ИТ-проект: спасательный круг или омут?

          
     Как не наступать на одни и те же грабли при внедрении автоматизированных систем
    
     В истории развития информационных систем (ИС) известно немало случаев неудавшихся ИТ-проектов. Хватает таких примеров и в нашем отечестве. Данные разных аналитиков и источников сильно различаются, но по самым скромным подсчетам доля таких проектов составляет в среднем 15-30 %. Почему так происходит и что нужно сделать, чтобы не было «мучительно больно» за выброшенные на ветер средства и годы? В этой публикации мы попробуем коснуться лишь некоторых из возможных причин и аспектов подобных неудач и дадим небольшие «штормовые предупреждения», некоторые рекомендации руководителям и специалистам, решившим установить ИС у себя на предприятии.
    
     Эта тема обширна, даже необъятна, где-то болезненна и деликатна, поэтому приглашаем тех, кто может и хочет, высказаться по ней. Ведь многим сторонам, очевидцам и участникам этого процесса наверняка есть что сказать... Направляйте в адрес редакции свои «наблюдения, мысли и опыт» (в том числе и неудачный), а мы постараемся донести до наших читателей творения, достойные внимания.

    
Валентин Гулинин

Материал предоставлен
журналом Бухгалтер и Компьютер №9 2003 год

   
     Современное предприятие - большое и сложное образование, у которого много разных «органов» и частей. Организм этот может только нарождаться, появляться на свет или находиться в отроческом периоде, быть в «расцвете сил», наконец, уже дряхлеть, «отживать свой век» (но при этом, кстати, так и не успев набраться мудрости).
    
     В построении современного предприятия можно выделить два взаимосвязанных процесса: формирование производственно-организационной структуры (определяющей, как будет вестись бизнес) и структуры, управляющей информационными потоками, порожденными деятельностью предприятия. Непременными атрибутами последней являются инструментарий в виде современной системы автоматизации (КИС) и управленческие кадры (менеджмент), которые могут эффективно ее использовать. Для большинства российских предприятий сегодняшняя ситуация требует активных действий, преобразований, движения - иначе не выжить.
    
     Главное - определить и сформулировать цели преобразований, правильно выбрать направление и понять, какими средствами готово пожертвовать предприятие для их достижения.
    
     Целью, например, может быть повышение эффективности бизнеса, улучшение деятельности всего предприятия или его некоторых направлений. Необходимо оценить, что дает в данном случае внедрение и использование ИС. При этом ее полезность может не обязательно измеряться в денежном эквиваленте. Все зависит от поставленных целей.
    
     Конечно, «костыли» ходьбе поспособствуют: ИС как часть «нервной системы» или «системы кровоснабжения» предприятия поможет отдельным органам выполнять свои функции, но если «мозг» уже (или еще) не работает, организм обречен. Поэтому автоматизация как таковая не должна быть целью.
    
     Итак, «есть мнение», что предприятие пора автоматизировать (совершенствовать систему). Здесь возможны варианты. Многое зависит от того, в каких сферах («высоких» или «низких») и по какому поводу данное мнение зародилось, насколько эта идея проникла в массы.

Как все запущено

     Когда низы не могут,а верхи не хотят

     Рассмотрим вариант, когда финансовое состояние предприятия вполне удовлетворительное, конкуренция невысока, а автоматизация в отдельных службах требуется как воздух, т. е. инициируется руководителями отдельных подразделений (например, бухгалтерии, ОТиЗ, кадров, снабжения и сбыта и пр.) для сокращения трудоемкости некоторых рутинных операций, процедур, расчетов.
    
     Если автоматизация инициируется «снизу» и решает лишь частные задачи отдельных служб, участков, а высшее руководство, выделив необходимые средства, в дальнейшем фактически устраняется при этом от участия в проекте, то приобретение мощной корпоративной системы и тем более западной ERP-системы скорее всего будет в подобных случаях пустой тратой средств и сил.
  
     Когда верхи хотят,а низы не могут
    
     Иногда первый руководитель, может быть, и не все понимает, но очень хочет сделать «все как у людей» (и в плане автоматизации тоже). Однако своих кадров у него для этого нет и он полностью полагается на Исполнителя.
    

          Когда низы в подавляющем большинстве действительно не могут осилить новых методов, перейти к другому уровню качества, технологии работы, здесь возможны «проблемы с вариациями» - от тихого саботажа до открытого бунта и выдвижения ультиматумов. Все зависит от организованности масс и решимости руководителя идти до конца вплоть до замены некоторой части наиболее противодействующего и мешающего преобразованиям кадрового состава.
    
     Когда верхи хотят и низы могут
    
     Если целью ставится пересмотр системы управления, изменения структуры и качественного улучшения и эффективности бизнеса, то в этом случае автоматизация инициируется «сверху» и является неотъемлемой частью системных преобразований и основным инструментом для достижения целей. На предприятии имеются соответствующие ИТ-службы, а руководители среднего звена и коллектив в целом уже знакомы с автоматизацией и не против перемен. В этом случае имеет смысл говорить об ERP-системе и рассматривать подходящие варианты систем и ИТ-команд. Скорее всего развитие пойдет по правильному пути.
    
     Нужно ли делать, если не знаем, что именно?
    
     Один из непростых, но и не столь редких вариантов: когда Заказчик не знает, ни чего он хочет получить, ни каким образом, но надеется, что есть те, кто поможет разрешить все его проблемы.
    
     Другой вариант: Заказчик примерно догадывается, но не может четко сформулировать, что же ему в конце концов нужно.
    
     Но, пожалуй, самый тяжелый случай - это когда Заказчик уверен, что он-то уж точно знает, что, как и, главное, почем. Подобные клиенты вроде бы и хотят внедрять, но полагают, что лучше всех ориентируются в данной области, и стараются демонстрировать это при каждом удобном случае («срежут» и заставят «краснеть» любого исполнителя). Такая категория клиентов считается наиболее сложной.
    

Три этапа и три составные части

     В 80-х годах прошлого века академик В. М. Глушков, один из отечественных основоположников теории автоматизированных систем управления (АСУ), предложил следующую классификацию этапов создания АСУ, точность определения которой пока никому не удалось превзойти. Хотя данная классификация наиболее полно отвечала подходам «эпохи развитого социализма», она не потеряла актуальности и сегодня. Итак, каждая система проходит при создании пять стадий: шумиха, неразбериха, собственно рабочий процесс, затем - наказание невиновных и, наконец, последняя стадия - награждение непричастных.
    
     Ну а если подходить серьезно и совсем упрощенно, то можно выделить три этапа создания ИС: предпроектный, проектный и послепроектный.
    
     В первый этап могут быть включены: постановка цели и выявление основных проблем, обследование предприятия, объекта («больного»), анализ текущего состояния (диагноз), «врачебный консилиум» по выбору методов и уровня реструктуризации, реорганизации, автоматизации (необходимость оперативного вмешательства), определение примерных сроков реализации («лечения»), выбор исполнителя проекта («лечащего врача»).
    
     Второй этап: разработка проекта, формирование команды, выбор необходимых комплексов программных и технических средств для его реализации, определение четких этапов и сроков.
    
     Третий этап: подготовка к внедрению, внедрение и эксплуатация («лечение и реабилитационный период»).
    
     Цели, подход, команда, сроки - вот четыре краеугольных камня, которые должны быть положены в основание здания сооружаемого проекта.
    
     Что и как будем автоматизировать?
    
     Опять же ограничимся лишь тремя подходами. Первый - построить систему автоматизации под существующий в организации порядок (по принципу «Чего изволите?»). Второй - «встречное движение», т. е. реорганизация структуры бизнеса, управления, проведение адаптации и настройки системы под новую структуру и задачи. Третий - перестройка технологии работы организации под систему автоматизации.
    
     Нередко верхние эшелоны управления категорично заявляют: «Система должна автоматизировать мой бизнес таким, как он есть» или «И эти мальчишки пришли учить меня делать бизнес?». Конечно, Заказчик вправе так ставить вопрос, но тогда не стоит ждать чуда и, пытаясь свалить «с больной головы на здоровую», требовать от исполнителей (автоматизаторов) «держать ответ» за неудавшийся проект (окончательно развалившийся бизнес).
    
     Один из определяющих принципов ИТ-автоматизации, сформулированный некогда одним из патриархов автоматизированных систем: хаос автоматизировать нельзя! Если на предприятии порядок имеется, то может работать и первый из перечисленных выше вариантов. Другой вопрос - насколько эффективно.
    
     Очень важно, когда в результате общей предварительной работы сторон появляется понимание если уж не самих стратегических целей, то хотя бы их необходимости.
    
     Об участии руководства
    
     Нередко можно услышать такой диалог между руководителем проекта от Исполнителя и Заказчиком: «Я вам деньги на программу и технику дал, вот и решайте все дальше сами с руководителем службы автоматизации, а мне больше голову не морочьте».
    
     Некоторые руководители считают, что выбором и внедрением корпоративной информационной системы должны заниматься только сотрудники ИТ-службы компании: мол, «они технари, программисты, пусть сами и разбираются и найдут себе |игрушку“ получше»... Или другой вариант: «А за что я им, собственно, деньги-то плачу, вот пусть и поработают». Между тем автоматизация предприятия, бизнеса нужна в первую очередь именно руководству компании, поэтому оно обязательно должно принимать активное участие в проекте и принятии решений.
    
     Такой серьезный проект, как внедрение корпоративной и тем более ERP-системы, требует постоянного и интенсивного взаимодействия с руководством компании-клиента. Как правило, корпоративные системы автоматизации, ERP-системы внедряются быстрее и эффективнее именно там, где проект лично курирует высшее руководство, первое лицо компании.
    
     Если высшее управление слабое, средний уровень (подразделение на предприятии или отрасль в государстве или региональные власти), имея свои интересы и амбиции и получив определенную самостоятельность, рассчитывает на собственные силы. В результате каждое звено тянет в «свою сторону» (как лебедь, рак и щука), но, как правило, не в общих интересах, а лишь в «своих» (как бы получить выгоду, выбить ресурсы, заявить приоритеты и пр.). Ничего хорошего из подобного отношения не может получиться в принципе.
    
     «А что, собственно, происходит?»
    
     На предприятиях России нередки ситуации, когда сотрудники не в курсе своих обязанностей, не имеют должностных инструкций, четко не знают, за что они отвечают. Часто даже на внешне благополучном и документально «прописанном» предприятии высшее руководство питается информационным суррогатом или иллюзиями, не зная, как оно работает на самом деле. Каждый сотрудник вроде бы что-то делает, знает свой «маневр», но достоверной, целостной картины о предприятии нет ни у кого.
    
     Заметим, что уровень и стиль управления обычно соответствуют степени развития экономики, национальным традициям и общей культуре. В наших условиях зачастую наиболее эффективен «матерный стиль», но он плохо формализуется, а потому не очень совместим с информационными технологиями.
    
     Прежде всего необходим правильный диагноз
    
     Для определения общего состояния «подопечного» лучше привлечь стороннего, внешнего консультанта или группу специалистов («врачебный консилиум»), которые независимо и более объективно смогут оценить состояние «больного» и поставить правильный диагноз.
    
     Об обследовании и анализе
    
     Как известно, чтобы попасть к специалисту по медицинской части, нужно пройти некую процедуру предобследования и собрать анализы. Чтобы понять, как все происходит сейчас, и представить, как бизнес будет работать после реорганизации, необходимо нечто подобное: пройти обследование, провести анализ, поставить диагноз, сделать прогноз, дать рекомендации.
    
     Один из результатов (задач) обследования может быть и такой: посмотреть на состояние «как есть» и сравнить с тем, «как должно быть» (т. е. с целевой моделью). Для этого используются экспресс-анализ, анкеты, опросники и пр.
    
     О документировании
    
     Очень часто «для скорости» и упрощения бюрократических формальностей (особенно на небольших предприятиях или по небольшим проектам) работы ведутся без документирования (т. е. письменного закрепления планов, перечня работ, сроков, а то и вообще без договора), только на основании обсуждений сторон, по устным заданиям. Мол, чего там писанину разводить, надо быстрее дело делать, а потом, если надо, необходимые бумаги оформим. Или - «мое слово - закон, сделаете, оплачу вдвойне». Это считается «современным» в отличие от прежней забюрократизированной системы отношений. Такой подход в большинстве случаев ведения ИТ-проектов приводит к возникновению проблем, которые постепенно перерастают в конфликты сторон. Данная ситуация обычно характерна для небольших предприятий, где руководство не собирается вникать в процесс автоматизации, и малоопытных групп разработчиков.
    
     Здесь контуры «проекта» очерчены в лучшем случае очень приблизительно, задачи и требования, как правило, не проработаны и возникают спонтанно, хаотично, «по ходу дела». Приоритеты не расставлены, и цели проекта зачастую не определены. Подобные предприятия в подавляющем большинстве не имеют ни общей стратегии развития, ни ИТ-стратегии в частности.
    

 По таким работам конечные результаты чаще всего неутешительны, и разобраться в споре сторон объективно не представляется возможным, так как определяющие документы не составлялись и в суд на противоположную сторону не подашь. Да официальные разбирательства таким «партнерам» обычно и не нужны.
    
     Как это ни было бы прискорбно или тоскливо, но фиксация и документированность необходимы на всех этапах деловых отношений. Целесообразно еще до начала работ по проекту рассмотреть документооборот, материалы обследования, определить способы взаимодействия и координации и разработать детальный план развертывания системы. Проект должен быть разделен на четкие стадии с описанием их результатов и выпуском необходимых отчетных и рабочих документов по каждому этапу.
    
     Однако отметим, что отсутствие необходимого набора договорных и проектных документов (недостаточная документированность), так же как и чрезмерная детализация, могут быть не на пользу делу. Основные документы, связанные с проектом, утверждаются подписями первых руководителей. И эти подписи не должны носить формальный характер. Руководители предприятия-заказчика обязаны не только контролировать, как движется проект, но и активно участвовать в нем, регулярно встречаться с руководителями проекта и ведущими специалистами команды, знать, на какой стадии он находится, в чем состоят основные трудности, какая нужна помощь.
    

    
      Когда Заказчик прав?
    
     Высказывание «Клиент всегда прав» имеет массу аспектов применения и оговорок, но этот тезис понимается и трактуется сторонами далеко не одинаково (в зависимости от ситуации и особенно от того, кто выступает в данном случае в роли клиента). Что клиента надо холить, лелеять и где-то даже любить, знает практически каждый, даже начинающий бизнесмен. Однако, как показывает жизнь, одной любви для реализации проекта обычно бывает маловато. Сведение отношений до эмоционально-альтруистического уровня в бизнесе почему-то не приветствуется. Принцип «любой каприз за ваши деньги» также не всегда во благо ни той, ни другой стороне. И стороны расходятся, как правило, неудовлетворенные.
    
     Для успешного воплощения проекта в жизнь требуются и осознание ответственности, и дисциплина, и понимание поставленных задач, слаженная и напряженная работа в рамках общей команды «заказчик - исполнитель».
    
     Что же мы строим?
    
     Те, кто строит, и те, кто заказывает «музыку», нередко говорят на разных языках, поэтому вместо того, что нужно, часто строится этакая Вавилонская башня. Перестройка также имеет свои возможности и пределы: «сарай» вряд ли удастся перекроить в прекрасный дворец.
    
     К сожалению, если автоматизация проходит формально, как бы «сама по себе», без перестройки системы управления, бизнеса, общей технологии, без определения стратегических целей предприятия во многих подобных случаях внедрение КИС почти не сказывается на результатах деятельности организации, а то и того хуже, может дать отрицательный результат.
    
     Можно ли перепрыгнуть море?
    
     За время своего существования история развития ИТ-систем прошла несколько крупных ступеней, которые применительно к истории человечества называют формациями. Если происходит попытка проскочить одну-две «формации» (ступени развития), то, как следует из опыта некоторых исторических аналогий, ни к чему хорошему это не приводит. Необходима и перестройка сознания.
    
     От «ручного века» ведения бизнеса, что называется, от «лучины», скакнуть к высотам «японской» технологии вряд ли удастся. Как показывает практика, перепрыгнуть несколько «ИТ-формаций», например от калькуляторов перейти сразу к ERP-системам, без потерь невозможно. Конечно, можно купить самую современную систему, но внедрить ее и нормально эксплуатировать тем же коллективом, который до этого работал на фирме по старинке, практически нереально.
    
     Если до этого на предприятии не было никакой автоматизации, то, приняв решение внедрять сразу сложную систему (класса MRP, ERP), нужно быть готовым к серьезному обновлению коллектива. В противном случае проект скорее всего будет обречен.
    
     Существует и обратный вариант: когда приобретается наиболее простая и дешевая система, которая позволяет решать лишь отдельные, сиюминутные, «горящие» задачи. Однако брать «систему без перспектив» также нерационально, потому что в итоге через некоторое время получится, как в известной поговорке про скупого: опять нужно искать, внедрять и вновь платить немалые деньги.
    
     Что важнее - поставщик или продукт?
    
     Перед тем как начать поиск, неплохо понять, что нужно, и определить, что ищешь.
    
     Одной из распространенных ошибок выбора можно назвать ориентацию клиента только на сам программный продукт. В результате может возникнуть ситуация, когда ни специалисты предприятия, ни поставщик системы не в состоянии обеспечить необходимое качество и сроки адаптации системы, равно как ее внедрение и дальнейшее сопровождение.
    
     Лучше всего ориентироваться на стабильную, известную на рынке фирму, хорошо зарекомендовавшую себя и, главное, имеющую проверенный временем и масштабами распространения продукт, квалифицированных специалистов и опыт индустриальной разработки и внедрения подобных проектов для той отрасли или сферы деятельности, в которой работает ваше предприятие, организация.
    
     К вопросу о технике
    
     Заметим, что многие предприятия совершают ошибку, начиная автоматизацию с закупки техники, часто даже не сформулировав еще конкретных задач и цели преобразований, и только потом уже рассматривают, какие могут подойти программы, поставщики, консультанты и т. д. Одно из правил «правильной автоматизации» гласит: выбор техники (ТО) должен осуществляться в последнюю очередь.
    
     «Внедрять или не внедрять - вот в чем вопрос»
    
     Простые программы (системы) требуют даже не внедрения, а лишь установки, но для корпоративных систем (или больших комплексов) этап внедрения весьма важен и обязателен, а его сроки колеблются от нескольких месяцев до нескольких лет. Это обстоятельство необходимо иметь в виду при планировании и осуществлении проектов данного масштаба.
    
     Необходимо оценить, что дает при этом внедрение и использование ИС, и если ничего, то стоит ли начинать.
    
     Полноценное «внедрение» системы состоит из многих этапов: предпроектное обследование; моделирование (эскизное проектирование); техническое обеспечение системы; разработка (доработка, конфигурирование) и настройка программного продукта под специфику Заказчика; обучение пользователей; тестирование системы, собственно внедрение и т. п.
    
     О побочном эффекте
    
     При внедрении ИТ-системы руководство предприятия должно быть готово к разного рода неожиданностям и интересным моментам, касающимся различных информационных аспектов и достоверности данных, получаемых прежде от различных подразделений.
    
     Наличие серьезной интегрированной системы с единой базой данных может привести и к некоторым иногда неприятным открытиям для руководства. Теперь сложно будет не обратить внимание на те факты, которые ранее не замечались или которые просто не хотелось видеть. В результате могут последовать оргвыводы и приказы (например, на изменение оргструктуры или усиление контроля и ответственности на определенных участках, повышение технологической дисциплины, объявление выговоров, даже увольнения). Соответственно эти преобразования могут повлечь за собой и «обратную волну»: определенные изменения (доработку) проекта.
    
     Подготовка объекта (и клиента) к внедрению
    
     Надеюсь, что наши читатели люди солидные, по крайней мере взрослые, поэтому скорее всего догадываются, что только от одной подготовки «дети» не рождаются, но все-таки и к этому этапу нужно подходить ответственно. От того, насколько организован этот этап и готов к внедрению объект, сильно зависят сроки и успешность всего внедрения. Сюда входят как вопросы технического обеспечения, так и учебно-психологические аспекты работы с коллективом, его подготовка и обучение. Этот этап уже затрагивает большую часть коллектива, а не только «проектную команду».
    

      Важно не забывать, что, к примеру, внедрение ERP-системы не является чисто «компьютерным проектом». Речь идет о перестройке бизнеса и управления в целом.
    
     Технология ERP подразумевает единую систему управления всеми направлениями деятельности компании - бухгалтерии, производства, маркетинга, склада, логистики и т. д. Поэтому нужно быть готовым к участию в проекте наиболее квалифицированных сотрудников соответствующих подразделений.
    
     Проблемы здесь могут возникать неожиданно и со всех сторон. Нежелание тех или иных сотрудников клиента активно участвовать в непонятном для них проекте, в результате которого они могут потерять свое положение, зарплату или даже работу, может привести к проблемам со сроками реализации и качеством проекта. С другой стороны, команда, внедряющая систему, может целиком погрузиться исключительно в технологические проблемы, забыв обо всем остальном, что также «не есть хорошо».
    
     Решающий фактор
    
     Является ли обладание совершенным и мощным инструментом, каким являются современные ИС, решающим фактором успеха? Оказывается, нет. «Я же купил вам компьютеры, чего ж еще надо!» - примерно так совсем недавно заявляли некоторые руководители постсоветского периода, обращаясь к нижестоящему звену управленцев. Позже в эту фразу добавились «...и программы», но и их оказалось недостаточно.

     Для успеха практически любого проекта, в том числе и в бизнесе, необходимы наличие ресурсов, технологий, мотивация к их использованию и наличие подготовленных кадров. Важны все компоненты комплекса, но чаще всего ключевым моментом является так называемый человеческий фактор. Знаменитая фраза «кадры решают все!» родилась не на пустом месте.
    
     Внедрение большой системы и реорганизация - проблема не только техническая, но и психологическая, поэтому нужно не забывать вести работу и в этом направлении. На смену прежним обычно приходят новые управленческие кадры. Возникает напряжение, иногда и внутреннее противостояние в коллективе, которое очень мешает работе.
    
     Отметим еще один важный момент: невозможно внедрение проекта, если у Заказчика нет желания это сделать. Заинтересованность и ответственность сторон - без них лучше не браться за дело.
    
     О команде
    
     Полностью переложить проблемы реализации проекта, создание и внедрение новой технологии на специалистов Исполнителя, так же как и полагаться исключительно на собственные силы и только самим пытаться внедрять сложную систему, конечно, можно, но вряд ли целесообразно. Только объединение усилий может дать наилучший результат, поможет минимизировать затраты и сроки.
    
     Если вам удалось найти «недорогую» группу программистов, которая обещает все сделать наилучшим образом, не спешите радоваться, тщательно взвесьте все «за» и «против». Малоопытные специалисты, не имеющие реального опыта разработки и внедрения больших систем, могут надолго отбить у работников вашего предприятия охоту что-либо автоматизировать. Такая ситуация особенно характерна для небольших организаций. Не каждый, даже самый экономный Заказчик готов примерить шкуру «подопытного кролика» или того, на ком будут ставиться эксперименты, или стать испытательным полигоном, на котором будут учиться программисты и специалисты Исполнителя.
    
     Лучше, когда в команде представлены обе стороны, которые четко знают, что и как делать. Нужно не только собрать в одно время и в одном месте тех, у кого хотя бы имелась свободная пара рук и извилин, но и постараться организовать процесс так, чтобы вектор направления их усилий был устремлен в одну сторону, по крайней мере на период реализации проекта.
    
     Случается и такой подход: «У нас в компании есть отдел АСУ (ИТ), они специалисты - пусть они и внедряют». Разумеется, внедрение можно осуществить и силами сотрудников компании-клиента. Однако для этого им нужно быть не только отличными программистами, технологами, компьютерщиками, но и иметь реальный опыт внедрения больших проектов, в частности ERP-систем. А такого опыта у специалистов клиента, как правило, нет.
    
     Или, напротив, иная крайность и заблуждение: якобы абсолютно все работы по внедрению сможет сделать разработчик или поставщик программного продукта, или консалтинговая компания, которая проводила обследование предприятия, давала толковые рекомендации. Какими бы серьезными и квалифицированными ни были внешние консультанты, без полноценного участия сотрудников компании Заказчика качественно выполнить проект внедрения, а тем более вести его дальнейшую эксплуатацию вряд ли возможно. Необходимо своевременно провести подготовку и обучение собственных специалистов клиента. В противном случае они не смогут подхватить «эстафету» у Исполнителя и взять на свои плечи дальнейшую заботу о системе.
    
     Для реализации проекта необходимо образовать единую команду из представителей Исполнителя и Заказчика, обеспечить взаимодействие сторон и управляемость общей команды (особенно со стороны Заказчика). Руководителем проекта, как правило, является высококвалифицированный специалист от Исполнителя, а его «правой рукой» (первым помощником, заместителем) должен стать грамотный представитель Заказчика, которому будут переданы соответствующие полномочия и права.
    
     О сроках
    
     Этот вопрос далеко не праздный. Увеличение, затягивание сроков выполнения проекта - дело обычное. Если они увеличиваются до полутора раз - считается, что это еще «бодренький проект».
    
     Если предприятие находится в кризисном или предкризисном состоянии, данный аспект подобен вопросу жизни и смерти. Хотя и для других предприятий он также очень чувствителен. Даже если компания добилась определенного положения на рынке, необходимо держать руку на пульсе, успевать за внешними событиями, изменениями. Темпы ее развития не должны отставать от динамики времени, происходящих в экономике и прочей жизни процессов. Как заметил руководитель одной фирмы: «Сегодня, чтобы оставаться на месте, нужно все время двигаться, бежать». Позволить себе роскошь ждать годы для реализации даже большого проекта могут немногие компании. Как правило, в процессе выполнения проекта идет уточнение требований и задач и невольно происходит размывание первоначальных границ самого проекта, а следовательно, и увеличение объема работ. Естественно, что тогда сдвигаются и определенные ранее сроки. Вот почему проблема сроков встает еще острее и, таким образом, всегда остается актуальной.
    
     В последнее время появились наработки и технологии, предлагаемые некоторыми российскими фирмами и позволяющие качественно и в короткие сроки реализовать самые серьезные ИТ-проекты. Это так называемые технологии быстрого внедрения (ТБВ). ТБВ помогают выиграть не только время, но и существенно экономят средства Заказчика, позволяют получить коммерческие преимущества на рынке, поэтому российским предприятиям особенно стоит обратить на них внимание.
    
     К вопросу о комплексном подходе
    
     Классическим примером некомплексного и безответственного подхода и несогласованности, берущим начало в «эпохе соцреализма», может быть деятельность городских служб: скажем, дорожники старательно кладут асфальт, но через неделю, а то и день-два приходят другие службы, вспарывают бархат новенького асфальта и начинают ремонтные работы теплоцентрали. Потом вновь появляются дорожники и накладывают швы на тело дороги, штопают, закатывают и приглаживают. Неожиданно появляются связисты: оказывается, при этих работах повредили телефонный кабель. Вновь вскрытие, ремонт и очередные швы. А здесь подоспел и плановый ремонт канализации. Вскрытие, ремонт, очередная штопка. Затем пришла пора и для водопровода. Вскрытие, ремонт, швы... Очередной «хозяйственник» вспомнил о своих планах. Вновь вскрытие. И т. д., и т. п. Знакомо? Ничего не напоминает? Почти «поле чудес...», когда под тем или иным предлогом изымают и закапывают наши деньги «в землю». И такой «подход» применяется долгие десятилетия, так что нас почти уже приучили считать эту чехарду нормой, по крайней мере не обращать на такие «мелочи» внимания.
    
     При жесткой централизации управления в социалистическую эпоху такие межведомственные барьеры казались чем-то инородным, но выяснилось, что это еще не предел... К сожалению, сегодня споры так называемых экономических субъектов за право «раскопок» и «закопок» на российской земле только разгораются, а независимость (друг от друга) пытаются объявить не только отрасли, но чуть ли не подъезды.
    
     Очень часто перед руководством предприятия остро стоит вопрос: куда в первую очередь вкладывать деньги, которых не так много (и без того не хватает), чтобы автоматизировать все и сразу. «Вот мы в этом году выделим средства первому цеху, а там посмотрим, что это даст и как пойдет». К сожалению, нередко руководители не знают, с какой стороны подступиться к этой «непростой даме» под названием «автоматизация», с чего начинать. Увеличение производительности, к примеру, за счет автоматизации на одном участке, часто не может дать общего положительного результата. Необходима сквозная координация всех операций, ритмов, мощностей, пропускных способностей взаимосвязанных процессов. Все должно быть сбалансировано и увязано по срокам и ресурсам. Скажем, что толку делать какую-либо операцию (деталь) за день вместо двух недель, если далее нужно ждать те же две недели, когда на следующем участке наконец дойдут руки до этой детали (операции).
    
     Поэтому даже при принятии, осознании необходимости комплексности подхода в принципе очень важны понимание, продуманность, выверенность и последовательность шагов в автоматизации. Это особенно существенно при ограниченных средствах и ресурсах.
    
     Отказ от проекта
    
     Некоторые ведущие компании, выиграв непростой тендер и получив солидный заказ, почему-то через некоторое время вдруг отказываются и от этого выгодного, казалось бы, проекта, и от данного заказчика.
    
     Например, в одной из ведущих российских компаний (и не только в ней одной), успешно работающих на рынке больших и средних предприятий, существует конкурс и жесткий отбор заказчиков. Реализация и внедрение больших проектов - вещь серьезная, поэтому если заказчик не собирается придерживаться определенных требований и выполнения условий, выдвигаемых Исполнителем в начальной стадии работ, то проект закрывается как бесперспективный.
    
     Сегодня потеря имиджа компании от провала означает больше, чем получение в перспективе даже довольно приличных финансовых средств.
    
     О стоимости вложений
    
     В последнее время ИТ-проекты рассматриваются передовыми руководителями не как затраты, а как вложения (инвестиции) в бизнес. По-хорошему такой проект конкурирует со всеми другими проектами, в том числе со всеми мероприятиями, которые не имеют отношения к автоматизации, но так или иначе влияют на бизнес.

      При планировании бюджета автоматизации необходимо принять во внимание, что в ИТ не бывает разовых затрат. На Западе на автоматизацию тратят в зависимости от специфики и отрасли в среднем около 5-10 % оборота фирмы в год, а в России - менее 0,1 %.
    
     В сознании относительно большого числа российских руководителей информационные технологии пока еще не заняли заслуженного «призового» места, а остаются пусть уже не этакой модной игрушкой, но все же роскошью, которой еще идти и идти до того, чтобы стать «предметом первой необходимости» в бизнесе.
    
     Такие руководители на подобные проекты обычно отпускают минимум средств (как финансовых, так и людских ресурсов), что называется, по остаточному принципу. При таком незаинтересованном подходе и отношении руководства во многих случаях для участия в проекте со стороны заказчика выделяются менее нужные, менее способные и не слишком занятые на основной работе люди. Понятно, что хороших результатов в подобных случаях ожидать не приходится.