Замечательно, если все предложенное окажется для Вас очевидным и не требующим напоминания. К сожалению, при внедрениях самого разного уровня эти немаловажные моменты бывают упущены из виду.
Каленов Олег
Назначьте руководителя
Или примите его функции на себя. Еще Карл Маркс утверждал: «Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». Другими словами, для планирования и оперативного руководства процессом необходим менеджер проекта, которому и предназначены дальнейшие рекомендации.
Не занижайте сложность проекта
Знаменитая фраза «мы сделаем это за выходные», как правило, характерна для новичков либо, наоборот, компьютерных гениев, забывших, что на Земле бывают и менее одаренные люди, а также традиционно упускающих из виду «мелочи» типа тестирования, обучения, документирования, ну и планирования, разумеется.
Составьте план внедрения
Дома без чертежей обычно не строят, а вот внедрение без плана проекта встречается. О планировании написаны горы книг, наспех пересказывать которые – занятие неблагодарное. Но некоторые принципы особенно важны, поэтому упомянуты ниже.
Контролируйте проект в любой момент времени
Хороший план внедрения – это карта маршрута, в которую можно ткнуть пальцем и сказать «Сейчас мы здесь, надо торопиться (можно отдохнуть), чтобы успеть к ужину». Чем опытнее картограф, тем больше вероятность не сбиться с пути и придти вовремя.
Установите критерии выполнения для каждой задачи
Критерии, по которым определяется, выполнены работы очередного пункта или нет, должны быть четкими и недвусмысленными. Цель достигнута либо нет, того и другого одновременно быть не может.
Назначьте ответственного за выполнение каждого пункта плана
Обратите внимание – ответственного, а не ответственных! «Коммунальная» ответственность чревата спорами «кто делает больше» и стимулирует концентрацию не на достижении цели, а на способе не работать за других, при этом не оставшись виноватым. Если Ваш план не позволяет назначить одного ответственного за каждый пункт – смотрите далее.
Детализируйте план
Как говорится, бегемота едят по частям! Разбивайте большие задачи на подзадачи, предусматривайте дополнительные уровни вложенности до тех пор пока:
- За каждый пункт нельзя назначить одного и только одного ответственного
- Для каждого пункта нельзя четко установить критерии его выполнения
- Каждый пункт по длительности не уложится в период, с частотой которого планируется отслеживать проект
Не планируйте сверхурочную работу
Она все равно появится. Лучше сделайте запас прочности на неотложные внезапные отпуска участников проекта, болезни и т.п.
Учитывайте периоды отчетности
Не намечайте переход на новый программный продукт непосредственно перед сдачей отчетности или в период ее подготовки. Наверное, комментарии излишни, поскольку всем известно, чем грозит несвоевременное предоставление отчетности в Центральный Банк, например.
Убедите пользователей не встречать программу «в штыки»
Менять привычки очень и очень трудно, поэтому новая программа может быть раскритикована в пух и прах, а Вы вместе с командой внедрения встречены как враг номер один.
В таком случае пользователям можно объяснить, что инициатива установки идет не от Вас лично, а от руководства организации, и что новая программа - это навсегда, во всяком случае, очень надолго (мне приходилось отвечать на вопросы «Надолго ли нам ставят эту программу»).
Если есть возможность, примените клиенто-ориентированный подход, объяснив пользователям, какие удобные возможности они получат в новой программе. Это поможет разжечь энтузиазм, необходимый для изучения новинки.
Предложите документацию
По каждому модулю новой программы нужна пользовательская документация (желательно доработанная под особенности учетной политики), по которой даже новичок сможет понять, что и как нажать в новой программе.
Оценить такую документацию по достоинству Вы сможете уже в период обучения, а во время контрольного сопровождения, когда команда будет занята решением нетиповых вопросов, Вы оцените эту документацию в несколько раз выше.
Проведите контроль знаний, полученных пользователями
При этом наивысшая концентрация пользователей на обучении будет достигнута, если показанные ими результаты будут влиять на размер их заработной платы.
Оставайтесь на связи
Обеспечьте всем участникам проектной команды возможность связаться с Вами в любой момент (не путайте с пользователями). Общение с участниками команды приоритетнее общения с пользователями.
Тем более не следует убегать на помощь пользователям в неизвестном направлении. Хороший генерал не бросает армию без руководства, даже для личного примера атаки на одном из фронтов.
Не уходите в себя
Если Вы супер-пупер программист, не позволяйте себе с головой погрузиться в любимые коды, пока хоть один специалист Вашей команды не занят делом. Один в поле не воин, а ваша задача – организовать работу команды. Все остальное – на втором плане.
Проведите тестирование
Задачами тестирования могут быть:
- Проверка работы программы и достаточности функционала
- Дополнительное обучение пользователей работе в новой программе
- Проверка предоставленного доступа
По итогам тестирования составьте протокол замечаний. Приступайте к следующему тестовому дню после полного устранения замечаний по предыдущему. Чем больше тестовых дней, тем лучше.
Максимально приблизьте тестирование к реальности
К тестовому дню желательно отнестись как к рабочему, чтобы присутствовало большинство пользователей, выполнялись все операции. В идеале в тестовой программе полностью дублируется предыдущий рабочий день. Тогда одновременно тестируется и производительность системы.
В пылу настройки не забывайте о доступе
Иногда для ускорения тестирования (настройки) пользователям дают чрезмерный либо даже администраторский доступ, который впоследствии может плавно перетечь в «боевую» эксплуатацию.
Лучше сразу потратить время на раздачу доступа по принципу «все, что не разрешено – запрещено», чем после устранять непредсказуемые последствия.
Ведите учет локальных доработок
Если в процессе внедрения приходится дорабатывать части программы, документируйте внесенные изменения. Иначе через пару месяцев рискуете погрязнуть среди непонятных заплаток и служебных операций.
Автор - менеджер проектов, «Юниаструм Банк»
Начать дискуссию