Как поэтапно построить рабочую стратегию компании

Придумать и реализовать подходящую стратегию можно в четыре шага. А лучше ориентироваться на каждом этапе помогут «приборные панели». Что они собой представляют и как помогают добиться поставленных целей, рассказала руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про» Зоя Стрелкова.

Автор: Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про».

4 этапа, чтобы создать рабочую стратегию компании

Составить подробный план работы на пять лет вперёд достаточно сложно. Но чтобы обозначить размах ваших амбиций, важно определить стратегические цели. От того, насколько далеко ваша компания собралась «прыгнуть» в будущем, зависит, что делать сейчас.

Во время работы над стратегией избегайте формулировок «уникальный, эффективный, инновационный». Устанавливайте конкретные метрики, которые отражают степень прогресса.

• «Уникальность» может проявляться в том, что в ассортименте вашей компании есть «Х» продуктов, которые не имеют аналогов на рынке по измеряемым параметрам. С помощью ваших продуктов клиенты могут решать свои задачи или быстрее, или надежнее, или дешевле, чем используя продукты конкурентов.

• «Эффективность» — способность получать больше отдачи с учётом вложенных ресурсов — может найти выражение в показателях рентабельности, почти нулевой доле брака или высоком показателе возврата инвестиций.

• «Инновационность» можно измерить количеством принципиально новых методов работы, которые компания начала использовать раньше конкурентов.

Эти показатели — количество уникальных продуктов, нулевая доля брака и новые методы работы — лягут в основу первой «приборной панели». Эти метрики станут верхнеуровневыми показателями, которые описывают стратегические цели на годы вперёд.

— Если поставить цель на год, но вспомнить о ней только в декабре, скорее всего, такая цель достигнута не будет.

Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про»

Стратегические цели нужно ставить на несколько лет вперёд. Далее их следует распределить по годам, а затем разбить на более мелкие задачи по кварталам или месяцам. Тогда в течение года вы сможете, как компания движется к выполнению глобальных целей.

Декомпозиция стратегических целей по месяцам или кварталам внутри текущего года станет вашей второй «приборной панелью».

Чтобы реализовать стратегию, вы должны составить список из нескольких мероприятий. В перечень могут войти разработка конкурентоспособного продукта, наращивание производственных мощностей или освоение новых компетенций.

Каждое из этих мероприятий — отдельный стратегический проект. А где есть проект, там появляются и показатели для его управления.

Во-первых, при таком подходе появляются метрики результата, которые показывают, что и к какому сроку должно быть сделано. Это важно, чтобы в команде все одинаково понимали цель и степень готовности проекта.

Во-вторых, появляются метрики отдельных этапов проекта, которые позволяют оценивать прогресс и видеть отставание от плана.

В этом случае время на выполнение проекта лучше всего поделить на отрезки. Они могут занимать одну или две недели.

В конце каждого этапа нужно получить промежуточные результаты: для одной компании это будет новый рецепт, для другой — возведённая стена, для третьей — первые пять тестов приложения на реальных пользователях. При еженедельном контроле проекта вы сразу увидите его статус и не допустите критического отставания от плана.

В итоге план и факт по этапам исполнения стратегических проектов станет третьей «приборной панелью». Если команда будет отставать, необходимо регулярно привлекать внимание руководителей. Если же всё идёт по плану, они смогу раз в квартал смотреть на результаты и благодарить команду за прогресс.

В каждом стратегическом проекте есть этапы «повышенной сложности» — задачи, которые для вас могут быть совершенно новыми. Например, ваш бизнес всегда работал с физическими лицами, а сейчас выходит на рынок B2B. Или в компании с нуля создаётся учебный центр.

В такие моменты есть риск, что ваша команда не сможет собрать и учесть всю необходимую информацию, а потому не получит нужный результат.

В этом случае многое зависит от нашей активности в исследовательской деятельности. Такой процесс нужно брать под контроль и спрашивать команду: «А вы точно всё хорошо изучили и проработали? Со сколькими потенциальными клиентами поговорили сегодня? Сколько проектов конкурентов проанализировали?».

Для привычной работы достаточно регулярно анализировать результаты. Однако перед полномасштабным финансированием новых проектов важно тщательно исследовать все варианты, изучить опыт других компаний и провести необходимые тесты.

Поэтому «количество деятельности» на сложных этапах является четвёртой «приборной панелью». Она позволяет заранее проработать максимальное количество вариантов и снизить риски, насколько это возможно.

Для бизнеса полезно, когда показатели исследовательской активности находятся в фокусе внимания высшего руководства.

— Если топ-менеджер, от которого зависит бюджет, не уверен в качестве подготовки, он будет откладывать решение, и компания потеряет время. Если этот же руководитель видит масштаб проделанной работы, он с большим доверием отнесётся к рабочим гипотезам и быстрее начнёт поддерживать реализацию проекта.

Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про»

Например, вы поставили стратегическую цель: увеличить продажи услуг в высоком ценовом сегменте, чтобы к 2030 году они генерировали не менее 40% выручки. Это верхнеуровневый показатель.

Эту цель вам нужно декомпозировать по годам. Так, в 2024 году доля выручки от услуг в высоком ценовом сегменте может составить 5%, в 2025-м — 10% и так далее. Затем показатели 2024-го и 2025-го годов следует разбить по кварталам.

Нужно продумывать стратегию на несколько лет вперёд

Для достижения стратегической цели в 2024 году нужно начать следующие проекты:

• сформировать новый отдел для продажи услуг в высоком ценовом сегменте;

• разработать для этого же сегмента новые продукты.

Далее эти проекты нужно разбить на этапы продолжительностью в одну-две недели. И в конце каждого этапа следует сформулировать образ результата, который был бы измеримым и осязаемым. Например, к концу следующей недели необходимо:

• подготовить первую версию штатного расписания нового отдела продаж;

• разработать три продуктовые гипотезы для тестирования.

Выбор продуктовых гипотез, в которые нужно вложить деньги — это этап повышенной сложности, поэтому нужна приборная панель для детального контроля. Она будет отражать:

• количество продуктовых портфелей конкурентов, которые вы проанализировали;

• количество проработанных идей, на основе которых сформулированы три продуктовые гипотезы.

— Одно дело, когда мы придумали идею «из головы», и совсем другое, когда мы буквально «прочесали» весь рынок. Чем больше чужих идей мы «разобрали по косточкам», тем меньше шансов, что мы упустили что-то критически важное.

Зоя Стрелкова, руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про»

В реализации бизнес-стратегии могут помочь четыре приборные панели, которые отражают:

1. верхнеуровневые показатели;
2. декомпозицию целей по периодам;
3. план и факт по выполнению этапов проектов;
4. показатели исследовательской деятельности на сложных этапах проектов.

Стратегия компании — это не красивый лозунг, а чёткие указания «сколько чего нужно сделать». На приборной панели руководителя достоверно отражается, «сколько чего делается», а шансы на успешную реализацию повышаются, несмотря на все сюрпризы от внешней среды.

Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.