Чек-лист для делегирования: как нормально отдать дела другим⁠⁠

Это и морально, и по части реализации непростой процесс — надо понять, насколько ты как менеджер чувствуешь готовность передать дела другому человеку, и предварительно убедить себя и сотрудника, что дело будет выполнено. 

В процессе передачи задачек другому человеку тебе пригодится чек-лист по делегированию из книги Джоаны Ротман и Эстер Дерби (Johanna Rothman and Esther Derby) «Behind Closed Doors. Secrets of Great Management» (на русский не переводилась). 

Авторы сделали короткий чек-лист для самопроверки перед делегированием задач. Мы взяли его за основу и составили интерактивный шаблон чек-листа в нашей Базе знаний — можешь брать, копировать и использовать. 

А вот 14 пунктов чек-листа: 

🔲 Я учитываю все факторы риска при делегировании этой задачи?

🔲 Выбранный сотрудник(и) сумеет распорядиться возложенными полномочиями?

🔲 Продумано, кому будет делегировано дело: отдельному сотруднику или команде/группе сотрудников?

🔲 Хорошо продуман выбор уровня полномочий, который нужен для решения этой задачи? .

🔲 Решено ли, насколько большой пласт работы я собираюсь делегировать?

🔲 У получателя задачи достаточно навыков для выполнения этой работы?

🔲 Созданы все организационные условия для выполнения этой задачи?

🔲 У сотрудника есть все инструменты для выполнения этой задачи?

🔲 Ясно, каким должен быть конечный результат?

🔲 Ясно, каким должен быть результат промежуточных этапов?

🔲 Установлены необходимые ограничения — бюджет, доступные ресурсы, в том числе человеческие, качество?

🔲 Для выполнения задачи установлен чёткий дедлайн?

🔲 Оговорено, как часто и в какой форме я буду получать информацию о ходе выполнения работы и промежуточных этапов?

🔲 Если понадобится помощь — понятно, к кому обратиться, чтобы получить её? 

Как работать с чек-листом

На каждый пункт надо отвечать «Да», «Нет» или «Неприменимо». И даже ответ «Нет» на какой-то из пунктов не означает, что делегировать не получится. Просто открыто проговори этот момент с сотрудником (или группой сотрудников), кто получает задачу, — желательно до принятия решения или достижения компромисса. Главное, не дать потенциальной проблеме перерасти в настоящую.