Все-таки страшная вещь — тяга к тому, чтобы подчиненные «не сидели, а работали!». На практике это желание очень часто (почти всегда и у всех) перерастает в «делайте хоть что-то, только не сидите!». В результате, у сотрудников предприятия, на любом уровне иерархии, возникает практически органическое неприятие своей ежедневной работы. Почему бы не вспомнить метод Форда, когда он платил наладчикам и ремонтникам оборудования зарплату за время, которое они сидели в своей комнате и ничего не делали.
Как только где-то что-то ломалось, и они бежали чинить, начисление зарплаты останавливалось.
А этот кошмар Российского менеджера — «Ужас! Сотрудники загружены не на 100%!», попахивает идиотизмом. Но, тем не менее, он весьма распространен.
У этого явления есть и еще один, не менее неприятный, хотя и менее заметный, нюанс: такой подход начисто отбивает у людей привычку и желание мыслить «длинными» результатами. Ведь, если Вы делаете что-то, результат чего будет виден не сразу, а по прошествии какого-то, особенно — длительного времени, то Вам просто нечего предъявить начальству на вопрос «Чем ты занимался?». Поэтому, со временем, почти на любом предприятии, огромный процент общего рабочего времени сотрудников занимает пустая беготня и хлопанье крыльями. Не так важно, какую реальную пользу принесет то или иное действие, гораздо важнее количество «движухи», которое при этом создалось.
Бороться с этим можно и нужно. Но это не «бизнес-процессы» и «регламентация». Писанием инструкций здесь не поможешь.
На самом деле, ничего сложного в этом нет и нужен лишь здравый смысл, ну и пара тройка инструментов.
Как здесь не вспомнить незабвенного профессора Голдрата с его «Теорией ограничений систем». Одно из самых простых и важных положений заключается в том, что позволить себе работать на 100% может только одно звено в цепочке. То самое, которое является в ней ограничением. Остальные должны работать ровно столько, чтобы обеспечить это звено 100% загрузкой.
Так же один из выводов говорит о том, что на эффективность работы всей цепочки влияет изменение эффективности работы ограничения. Никакое повышение эффективности всех остальных звеньев никак не отражается на эффективности работы системы в целом. Вроде бы ничего сложного и заумного в этом нет, все логично и должно быть понятно даже идиоту. Но, почему-то у многих руководителей продолжает вызывать управленческий зуд ситуация, когда «Люди не заняты на 100%».
Еще одним последствием этого зуда является желание сократить «лишние» мощности остальных звеньев цепочки, приблизив, таким образом, их загрузку к заветной планке. Иногда, это желание полезно и вполне оправдано, но далеко не всегда и прежде чем делать орг. выводы, следует все-таки подумать своей головой, стоит ли полученная экономия и лавры супер-менеджера, риска получения нового узкого места, готового завалить всю цепочку при любом сбое процесса.
Комментарии
32Отлично! Хорошие советы для руководителей! Надо продолжать и написать, как посчитать риски при сокращении штата, где ждать завалов и почему.
Подметание плаца ломом - наше всё!
--------
Комментарий к первому-второму абзацам статьи:
Было мне тогда лет около 18, устроился на временную работу на некое предприятие. Ремонтировали большую установку.
Получил инструктаж от бригадира:
Не очень вдохновленно (сроками), судя по всему, шел ремонт "большой установки".))
Я на практике был месяц летом после первого года УПК. На УПК был токарем. Распределили на практику на одно московское НПО, занимавшееся разработкой и производством оптических систем для спутников. Производство опытное, единичное. Станочный парк - архипрошаренный, завезенный по каналам КГБ СССР в обход санкций. (простенького 16К20 для меня на заводе не нашлось). Мужики (фрезеровщики-расточники) на участке все более чем зрелые, давно упершиеся в максимальный разряд. Весь месяц играли в домино. За этот месяц один выточил несколько знаменитых карманных штопоров с навинчивающимся колпачком, превращающимся в рукоятку, второй сходил за чертежом, полторы смены ваял приспособление на столе станка, чтобы закрепить чудо-заготовку. Потом еще смену точил чудо-деталь. Еще троим и мне с ними за месяц работы не досталось.)) Никто на участок не заходил, кроме ходоков за штопорами, никто ничего не проверял. Все знали - там сидят колдуны по металлу, которые могут всё. Сидят и пусть сидят, когда-нибудь пригодятся))
Это потому что опытное производство, с таких спецов пылинки сдували, т. к. знали, когда будет надо, сделают всё как надо, да ещё кучу наблюдений и советов дадут.
Это уже сложнее :-). Есть различные типы задач: "творческие" и "рутинные", есть различные требования к людям, их личностным характеристикам. Для определения потенциальных точек "завалов" есть технология. Но как я и написал - это совсем не "бизнес-процессы". У нас почему-то не принято вообще эти вещи систематизировать.
Пришлось самому изобретать технологию.
Тогда просто, поделитесь опытом, пожалуйста. Мне, например, это очень интересно
Да я в общем не против. Но это уже не в переписке комментариев :-). Пишите, я постараюсь ответить.
За следование теории Голдрата можно было в свое время зачет не получить и экзамен не сдать по дисциплине "Проектирование машиностроительных производств" (к не машиностроительным относится тоже). Если бы ты только попробовал подсадить "бутылочное горлышко" в модель проектируемого производства. Тебе бы напомнили, что такое отраслевой КИО (коэффициент использования оборудования) и отправили восвояси с новообретенным "хвостом".)) На все лето подумать о том, что инвестиции в оборудование и установочные площади, инвестиции в генерацию и подвод рабочих сред (трансформаторные, компрессорные, оборудование для оборота технической воды) делаются не для того, чтобы все звенья технологической цепочки кроме одного были недогружены. Про окупаемость тоже напомнили бы - вдогонку, ехидным шепотком в спину.))
Это была плановая экономика.
Если мы в основу проектирования капиталистического предприятия положим маркетинговый анализ (ну а что мы еще можем положить в основу?), то почти всегда "бутылочным горлышком" у нас окажутся сейлы. Должны, так правильно. Ибо сейчас избыточные материальные запасы в структурах производственной цепочки (в цехах, например) приравниваются к преступлению против собственника и могут повлечь за собой увольнение руководителя подразделения. Все должно быстро вытекать через "горлышко" и снова превращаться в оборотку. Диаметр "горлышка" тоже гибко не поменяешь в зависимости от плавающей конъюнктуры. Не для всех видов товаров это возможно - мгновенно усилить сейлз-офис. Сократить? Себе дороже - уйдут к конкурентам, зная твои реальные слабые места. Но это не значит, что КБ, НИЦ, закупки/снабжение, (комплектующие, расходники), производственные мощности (оборудование, персонал), подразделения обеспечивающие производственную и хозяйственную деятельность должны быть спроектированы избыточными на случай, если рынок вдруг "попрет" (вчера - да, завтра - нет, многие рынки вообще цикличны, многие сезонны, все практически зависят от политики и т.д.). На то в цивилизованном мире придуманы аутсорсинг и аутстаффинг (лизинг персонала), промкооперация (загрузка простаивающего оборудования сторонними заказами) и даже краткосрочная аренда сборочных площадей. В этом выход. Если при этом кто-то боится лишиться ноу-хау, запуская к себе "временных чужих" то только потому, что вполне не пользуется законодательством в области защиты авторских прав.
То есть - мы все-таки должны проектировать модель без учета мнения старины Голдрата. В случае "избыточной мощности" по цепочке до сбыта - сливать излишки на сторону. В случае недостатка мощностей - временно "подсасывать" со стороны. Иначе - проблемы с обороткой, закредитованность, банкротство...
Аха-ха. В СССР кио? Для производства однообразного и уже морально устарелого к началу этого самого производства. Так об этом и речь, что лишь бы чем то загрузить, ибд ( имитация бурной деятельности) это называется в основном. Это одно из величайших наследий, практически скрепа, наверное. )
Вы не правы. В СССР и КИО! Автомобилей, например, всем хватало или существовали "открытки", "запись", черный рынок? Мощностей АЗЛК на всех фанатов "Москвича" хватало или пришлось организовать его производство в Удмуртии под маркой "Иж"? Автопрому хватало двигателей 1,6 литра? Или ставили только на определенную модель ВАЗ "шоха", да и то не на все? Министр автопрома, кстати, при Горбачеве улетел в небытие после посещения Мишей АЗЛК. Когда сказал, что на "Святогоры" ему Каданников (директор ВАЗ) отгрузит двигатели 1,6 литров в нужном количестве. И после ответа Каданникова - отвали, самому мало!
По Минсредмашу (продукция группы А) просрочки в поставках основного комплекта оборудования энергоблока АЭС (реактор, теплообменное оборудование, турбина, генератор) доходили до 1,5 - 2-х лет! Не справлялась промышленность. Пришлось с нуля построить то, что сейчас называется АО "Атомэнергомаш". Энергоблоки не нужны были (про экологическое наследство внукам и правнукам пока не будем)? Именно они стабилизировали частоту в сетях европейской части СССР. Их ждала промышленность, их ждало население, чтобы хотя бы картинку в телевизорах по вечерам не рябило, когда вся страна садилась смотреть "про Штирлица" или как "Красная Машина" разделывает понтовых пацанов из НХЛ.
+++++++++++++++++++
В любом случае, проектирование производства было и остается прикладной наукой на стыке техники и экономики (в учебном процессе - дисциплиной). Есть и были правила. Бредни господина Голдрата в них не учтены.