То, что руководители и собственники не любят влезать в дебри бухгалтерии, факт неоспоримый. В кабинет бухгалтерии руководитель заходит только тогда, когда «чешется». А в остальном руководствуется чем-то вроде: «Не чешется — не чеши». Однако может получиться, что когда зачешется, уже будет не на что купить даже успокоительное.
Если вы скажете, что МСП нечему чесаться или сейчас, после коронабесия (или между ними?) обнулилось всё и в ближайшее время не зачешется, то пусть то, что я напишу ниже, будет просто хорошим теоретическим заделом на будущее, когда вы снова встанете на ноги и начнете всё с начала.
Я не знаю, сколько компаний из 10 теряют деньги или весь бизнес из-за недостаточного контроля за финансами, сколько из-за нерационального распределения денежных потоков и из-за несоблюдения элементарных правил безопасности.
Что может дать грамотный подход к контролю за финансами? Результат такого действия на постоянной основе дает плюшки в виде оптимизированного потока денег, что в отдаленной перспективе может принести либо положительное решение в выдаче кредита, либо одобрение лизинга оборудования или машин, а в моменте это всегда дает уменьшение кассового разрыва и более-менее спокойную жизнь, и сон собственника.
Ладно, хватит теории. К делу:
1.Дебиторка и авансы.
Сколько мне должны поставщики, сколько я не отгрузил (не оказал услуг, не выполнил работ) и когда наступит срок. Если срок наступил, а деньги на счет не поступили или товар (услуга, работа) не поставлен, то необходимо предпринять меры к получению долга. Такая информация у собственника и (или) руководителя фирмы должна быть на столе еженедельно. Это может быть тяжелый понедельник или замученная пятница — это не так важно. Главное — еженедельный контроль за тем, кто кому и что должен. Если в управленческом учете и в бухгалтерии данные о долгах в обе стороны не сходятся, то собственник (руководитель) должен точно знать почему это происходит, разницу в рублях, в штуках, в метрах и т. п.
2. Сделки, нюансы которых хранят в себе скелеты.
Думаю, не надо долго объяснять, что в каждой второй компании есть сделки, о внутренностях которых не должны знать не только сотрудники, но и фискальные органы и официальные внутренние органы.
Документооборот, долги в обе стороны, телефоны, явки, пароли — всё это должен хранить владелец компании вдали от посторонних глаз и быть в курсе кто кому сколько должен.
В зависимости от того, какими критериями обладает поставщик по сделке, надо непременно контролировать срок предоставления поставщиком документов по оплате и факт платежа по полученным от него документам, иначе можно нарваться на сутяжников, которые зарабатывают не только на том, что предоставляют соответствующую услугу, но и через суд по сути два раза зарабатывают на том, что вам очень надо было снизить налоговую базу или получить пачку купюр.
3. Покупки за наличные.
Если ваша компания выдает под отчет наличные, то следите за тем, чтобы подотчетное лицо вовремя (а сроки, как вы помните, устанавливаете вы сами, фиксируя это в учетной политики и в распорядительном документе по компании) отчитывалось о том, что, за сколько, у кого купило. Если подотчетное лицо не отчиталось, а позже уволилось, то вы должны сумму долга обратить в доход, начислить страховые взносы (помните их размер, да?), и сообщить в ИФНС о том, что НДФЛ не удалось удержать, ибо подотчетник уволился до того, как от него потребовали отчет о потраченной сумме.
Если сумма составляет 1-5 тыс., то это не критично. А если сотню тысяч или миллион? Потери могут быть существенными.
Помню, как пару лет назад новый руководитель компании был неприятно удивлен, когда обнаружилось, что прежний руководитель по указанию (письменных свидетельств не осталось) вывел с расчетного счета под отчет около 15 млн. руб за пару лет, затем был уволен по решению владельца.
Представляете себе, на какую сумму мы начислили страховых взносов с этих миллионов и как было некомфортно владельцу, когда он смотрел на выписку по счету?
4. Денежные потоки внутри группы компаний.
Это боль моя. Я плачу каждый раз, когда на мозговом штурме владелец группы взахлеб рассказывает о том, как у него сейчас заоптимизировано налогообложение с помощью группы компаний. При подсчете оказывается, что до 25 % оборота внутри группы это задвоение налогооблагаемой базы, поэтому ни о какой крутой оптимизации здесь даже речи не идет.
Если вы делаете группу компаний, то либо сразу разводите денежные потоки, чтобы не пересекались вовсе, либо делайте так, чтобы пересечение не приводило к увеличению общей налоговой нагрузки на группу.
5. Мертвые души.
Если у вас крупное по меркам МСП предприятие, большая текучка и больше количество сотрудников (например, ЧОП), будьте готовы к тому, что кто-то из руководителей подразделений захочет заработать на том, что вы не контролируете процесс найма, перемещения и увольнения сотрудников.
Лет 10-12 назад один из моих клиентов — владелец группы охранных предприятий, вот таким нехитрым образом потерял за 2 года около 6 млн. рублей, а его уже бывший руководитель охраны объекта эту же сумму заработал. Горшки побили, расстались, но осадочек остался на всю оставшуюся жизнь.
6. Закупки.
О покупках за безналичные, которые осуществляют менеджеры по закупкам, можно говорить бесконечно, однако думаю, что вы и без меня здесь всё знаете о том, как контролировать их и пресекать откаты. Одно скажу: размер хищений в этом сегменте бизнеса самый большой. Если вы думаете, что это касается лишь строительного бизнеса, то ошибаетесь.
Любой бизнес, где закупки делаются для последующей перепродажи, для производства, для участия в тендере — везде есть люди, деятельность которых надо контролировать. Надо контролировать закупочные цены, количество, качество, долги, их токсичность.
7. Качество поставщиков.
Казалось бы — причем здесь поставщики и то, каким цветом они окрашены в «Светофоре» или каком-нибудь из онлайн-сервисов по проверке контрагентов? Опять же: если поставщик маленький по объему, то этим можно пренебречь. Если же вы покупаете на большие суммы и часто, то вы рискуете по двум аспектам: ПОД/ФТ и статья 54.1 НК РФ. Что это?
7.1. ПОД/ФТ — это 115-ФЗ. То есть закон о противодействии легализации, обналичиванию и терроризму. Чем выше риск-оценка у вашего поставщика (кстати, покупатели тоже, но в меньшей степени), тем больше риск потерять или на время лишиться денежных средств, находящихся на счетах в вашем банке. Мы с вами по несколько раз в месяц обсуждаем тему того, как уберечь себя от лишних трат (некоторые банки предлагают за выход с вещами до 25 % от суммы остатка по счету).
Поэтому контролировать поставщиков на предмет их «токсичности» или отнесения к «желтым» или «красным» поставщикам непременно надо. Следите за тем, кого выбирают ваши менеджеры по продажам, по закупкам, секретарь, экономист или бригадир. Это напрямую к теме моей статьи не относится, но потери могут быть и временные, и денежные.
7.2. Если с банками и их «Светофором» более-менее все понятно, то про существование 54.1 НК РФ мало кто из собственников знает. Ведь на налоги вкупе с бухгалтерией у владельцев компании и руководителей справедливая изжога. Однако не важно насколько она (изжога) сильна, однако следить за тем, чтобы сделки сопровождались не только документами, но и фактическим движением товара, переговорами, обменом письмами, претензиями, телефонными номерами, перепиской по электронной почте — всё это просто необходимо.
Я уже не говорю о том ,что должны оставаться следы привоза (перемещения) товара автотранспортом, отчеты агентов и отчеты рекламщиков, маркетологов — это тоже должно быть, а наличие документов в отсутствие платежей по выше указанным основаниям должно настораживать вас не меньше чем остальные 6 пунктов списка.
Что будет, если не следить за тем, какое качество у поставщиков? Банк предложит покинуть его заведение (хорошо, если без удержания комиссии при закрытии счета), а налоговая инспекция снимет расходы, на которые вы уменьшили налог на прибыль. Паровозом пойдет НДС, а также пеня и штрафы от 20 до 40 % от суммы начисленной недоимки.
А что делать? Как быть, если собственник занят тем, что набрасывает новых клиентов и некогда заниматься даже этими семью пунктами (найдутся те, кто скажет, что этого мало, что есть еще это и вот это...).
Доводилось видеть всякое в практике. В основном происходит так: сначала собственник что-то где-то теряет (где-то между 1 и 7 пунктом моего списка), а потом начинает организовывать управленческий учет в каком-то самом простом виде.
Некоторые говорят так: для управленческого учета (или учета финансов) нужна крутая программа, а у меня на нее денег нет. Видимо, стыдно признаться, что файлик формата xls состоит всего из 10 строк и 4 столбцов. Однако что в этом такого ужасного?
Идеальный учет мы никогда не построим! Он всегда будет требовать доработки. Поэтому ждать, пока крутая программа заработает, бессмысленно. Надо начинать учет вести здесь и сейчас. От простого к сложному.
А как же контроль за исполнителями?
«Я 5 (10, 15 или 20) лет ничего не контролировал, не совал нос в кадры, не изучал „светофоры“, доверял менеджерам по закупкам, бухгалтеру, бригадиру, экономисту и вдруг приду и скажу „дайте мне отчет?“». Да, придете и скажете.
Ибо это ваш бизнес. С этого начинается ответственность за то, что делаете вы и что делают ваши сотрудники. А доверие всегда поверх контроля. Никак иначе.
Комментарии
1спам