Банковские группы

Образ типичной российской банковской группы стремительно меняется. Совсем недавно, несколько лет назад, формат банковской группы и банковского холдинга использовался в основном государственными структурами или крупными частными финансово-промышленными группами. Так, в постдефолтные времена «железнодорожный» Транскредитбанк собрал группу из пяти банков, привязав их территориально к Дальневосточной, Забайкальской, Северо-Кавказской и Юго-Восточной железным дорогам. Так же форматировали и реализовывали свои интересы на банковском рынке группа МДМ, Альфа-групп и др.

Сейчас же первая ассоциация на словосочетания «банковская группа» или «банковский холдинг» — это группа дочерних банков иностранных владельцев или сеть региональных кредитных организаций, принадлежащих российским инвесторам. Данное наблюдение справедливо отражает актуальные тенденции российского банковского рынка: продолжающуюся экспансию иностранного банковского капитала, консолидацию российского банковского сектора и активное развитие реального банковского бизнеса, не связанного с обслуживанием «олигархических» финансовых потоков. Иными словами, банковская группа (банковский холдинг) из подручного инструмента государственных ведомств и частных финансово-промышленных групп, зародившихся на заре нового русского капитализма, становится важнейшим инструментом и механизмом развития собственно банковского рынка.

Стремление освоить новые рынки, новые территории, построить банковскую группу федерального уровня, внедрить свои стандарты бизнеса и, безусловно, нарастить прибыль и капитализацию, присуще всем динамично развивающимся российским банковским группам и холдингам. Но это, пожалуй, и все, в чем они похожи. Различия же коренятся в особенностях акционерного капитала, его большей или меньшей прозрачности, в степени его концентрации в одних руках, в степени известности бенефициаров, в их подходах к оценке рисков и построению банковского бизнеса. Ни одну российскую банковскую группу, наверное, нельзя назвать типичной, и нет двух похожих банковских групп. Зато есть выдающиеся яркие сюжеты, связанные с консолидацией банковского бизнеса и построением банковской группы.

Одна из самых ярких историй — это история финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Сегодня банковский блок корпорации представлен пятью банками: банк «Уралсиб», Стройвестбанк, Югбанк-Уралсиб, Башпромбанк, ИКБ «Никойл» (Азербайджан), но так было не всегда, и не факт, что такая конструкция станет окончательной.

Головной, управляющей компанией корпорации является банк «Уралсиб». Его создание происходило в результате череды приобретений банков группой акционеров, где основным мажоритарием является Николай Цветков. Известно, что изначально в основе холдинга, который впоследствии стал известен как финансовая корпорация «Уралсиб», была инвестиционная компания «Никойл». Задумав развивать направление коммерческого банковского бизнеса, акционеры купили банк «Родина», который был одновременно преобразован и переименован в банк с названием «Инвестиционно-банковская группа Никойл». С этого момента стали развивать модель многопрофильной финансовой корпорации. Затем владельцы ИБГ «Никойл» приобрели Автобанк с его «дочкой» — Брянским народным банком. Это позволило сразу войти в число крупнейших розничных банковских структур. Впоследствии подобным образом в корпорацию вошел Урало-Сибирский банк («УралСиб»), который сам являлся ядром банковской группы из семи банков.

История создания банка «Уралсиб» не имеет прецедентов по очень многим параметрам. Начать с того, что название объединенного банка выбрано по названию поглощенного актива — «УРАЛСИБ», лицензия при регистрации осталась за номером Автобанка — № 30, а сама сделка была крупнейшей из числа банковских M&A в Восточной Европе в 2005 году и очень быстро вывела банк «Уралсиб» в топ-10 российского банковского рынка.

В прошлом году был реализован второй интеграционный проект, который объединил шесть более мелких банков, не вошедших в первый круг. Речь идет о банках Стройвестбанк (Калининград), Волгоинвестбанк (Саратов), «Дзержинский» (Пермь), «Дорожник» (Челябинск), «Евразия» (Ижевск) и Тюменьпрофбанк (Тюмень). «Таким образом мы консолидируем «остатки» Урало-Сибирской группы», — прокомментировал эту операцию по просьбе «БО» исполнительный директор по связям с общественностью ФК «УРАЛСИБ» Александр Вихров. Объединение произошло в форме присоединения пяти банков к головному банку группы, Стройвестбанку, наиболее крупному с точки зрения активов и капитала.

Возникает вопрос: почему эти, более мелкие банки, не были сразу интегрированы в банк «Уралсиб»? В корпорации на это ответили, что процесс реорганизации банковского бизнеса является очень сложным, требующим согласования всех его этапов и деталей не только с Центральным банком России, но и с каждым из его территориальных управлений на местах. Учитывая отсутствие какой-либо практики подобных объединений, акционеры посчитали, что присоединение этих банков к «Уралсибу» в то время затянуло бы процесс реорганизации банковского бизнеса корпорации на длительный срок. Реорганизация мелких банков была отложена на более поздний срок.

Но, по сути, причины создания объединенного Стройвестбанка те же самые, которыми руководствовались акционеры при создании банка «Уралсиб» — стремление к объединению уставных капиталов и собственных средств банков, к укреплению позиций объединенного банка на финансовом рынке, к повышению надежности вновь созданной структуры за счет диверсификации бизнеса. И в то же время — стремление к унификации банковских продуктов, снижению расходов на оперативное управление, внедрение единых тарифов для клиентов. Идеологи интеграции внутри корпорации «УРАЛСИБ» рассчитывали, что с организационной точки зрения объединенная, вертикально интегрированная структура станет более мобильной и управляемой, что положительно отразится на качестве обслуживания клиентов. Александр Вихров утверждает, что эти ожидания оправдались в полной мере: банк «Уралсиб» объединил сбытовые сети интегрированных банков — сегодня региональная сеть насчитывает 540 филиалов, отделений и точек продаж по всей стране. Банк реализовал на этой основе бизнес-модель финансового супермаркета, что вряд ли возможно в менее консолидированной структуре.

Таким образом, из множества разнородных кредитных организаций, приобретенных в разное время, корпорация выковала два опорных банка. Сложно сказать, будет ли происходить дальнейшая интеграция «Уралсиба», Стройвестбанка и приобретенного еще в 2005 году Югбанка — лидера банковского рынка Южного федерального округа. Но против сценария такой интеграции, по крайней мере в ближайшем будущем, говорит несколько обстоятельств. Во-первых, процедуры реорганизации банков путем их присоединения очень хлопотны и затратны. Во-вторых, корпорация сейчас стремится к тому, чтобы у каждой структуры холдинга была своя территория, чтобы не ставить свои банки в ситуацию внутренней конкуренции. В частности, объединенный Стройвестбанк не будет работать на территории присутствия присоединенных банков «Дзержинский», «Дорожник» и «Евразия», поскольку в этих регионах уже есть отделения банка «Уралсиб». Как сообщили «БО» в пресс-службе ФК «УРАЛСИБ», клиенты присоединенных к Стройвестбанку кредитных организаций переведены на обслуживание в филиалы банка «Уралсиб».

Оставшиеся два банка [Башпромбанк и «Никойл» (Азербайджан)] также вряд ли будут интегрированы в некий гипотетический единый банк, поскольку Башпромбанк создавался на паях с правительством Башкортостана для реализации в республике различных социальных программ, в том числе и ипотечных, а азербайджанский банк останется самостоятельным юридическим лицом именно в силу своего зарубежного статуса. То есть дальнейшей интеграции на сегодняшнем этапе развития корпорации препятствуют территориальный фактор и специализация бизнеса. Но при этом очевидно, что будет происходить и уже происходит некое выравнивание управляемого пространства в банках корпорации с точки зрения стандартов ведения бизнеса, модели управления и развития продуктового ряда.

История ФК «УРАЛСИБ», да и не только ее, заставляет задуматься о том, что формат банковской группы на российском рынке является некоей промежуточной стадией на пути более полной интеграции бизнеса, на пути к построению единого банка (или нескольких банков из большого множества мелких). Преимущества единого крупного банка по сравнению с банковской группой очевидны: проще управление, меньше расходы, мощнее сила единого брэнда, больше капитал и возможности по кредитованию крупных клиентов. Примеру «Уралсиба» следуют и другие банковские группы и холдинги. В частности, международная финансовая группа «КОНВЕРСБАНК».

Советник председателя правления Конверсбанка Алексей Киселев сообщил «БО», что на первую половину 2008 года намечена интеграция четырех из шести российских кредитных учреждений, входящих в МФГ «КОНВЕРСБАНК». Калининградский Инвестбанк, московский Конверсбанк, екатеринбургский Гранкомбанк и Воронежпромбанк будут объединены под единым брэндом АКБ «Инвестбанк» (ОАО). Как и в случае с «Уралсибом», акционеры берут название немосковского актива, и, разумеется, фирменный стиль Инвестбанка в связи с этим претерпит серьезные изменения.

Побудительные мотивы группы, стремящейся к созданию единого банка, понятны. Акционеры надеются, что за счет сокращения издержек объединенный Инвестбанк расширит объемы кредитования и оптимизирует свои тарифы. В результате интеграции банк сможет выделить большее количество ресурсов на программы продвижения и развития бизнеса. Можно будет развивать единую технологическую платформу (см. интервью вице-президента Конверсбанка Владимира Петрова на стр. 66) и инвестировать средства в организацию дистанционного доступа клиентов на всей территории действия объединенного банка.

Предполагается, что по завершении процесса интеграции капитал создающегося универсального банка будет составлять более 3 млрд рублей, активы — свыше 30 млрд рублей. Сеть обслуживания банка составит более 40 точек продаж (филиалов, отделений, дополнительных офисов и операционных касс) в крупнейших промышленных центрах европейской части РФ, а также на территории Урала и Сибири. «Мы рассчитываем, что финансовые показатели объединенного Инвестбанка позволят ему войти в состав 60 крупнейших банков РФ», — резюмировал ожидаемые результаты интеграции Алексей Киселев (Конверсбанк).

Результаты заметные, если учесть, что сам Конверсбанк в рейтинге «Интерфакс ЦЭА» по активам находится ближе к середине второй сотни, а Инвестбанк — в начале четвертой.

Можно сделать вывод, что консолидация активов и капитала, а также синергетический эффект этой консолидации для дальнейшего наращивания активов — вот, пожалуй, основной мотив к преодолению стадии банковской группы (как стадии «собирания» активов по территории страны) и выстраиванию крупной, вертикально управляемой кредитной организации.

Один банкир прокомментировал для «БО» этот мотив на условиях анонимности. «Поймите, — сказал он, — маленький банк — еще не значит плохой банк. У маленького банка могут быть хорошие клиенты, которые растут, развиваются. В связи с этим им требуется все больший объем кредитных ресурсов, и однажды банк упирается в верхнюю планку норматива кредитования на одного заемщика. В Европе банковские группы относятся к такой ситуации просто — если клиент перерос банк, то пусть идет в более крупную кредитную организацию. А нам жаль терять свою клиентскую базу. Можно, конечно, отпустить его кредитоваться в крупный банк, но ведь тогда он и счета переведет к кредитору — таковы требования и реалии рынка. Поэтому мы начинаем искать способы помочь клиенту. Регулятор на такие способы смотрит косо».

Самый легальный путь, позволяющий избежать косоглазия у регулятора и иных заболеваний (вплоть до летального исхода) у малых банков — членов группы, — это интеграция, наращивание капитала, соответственно, повышение норматива на одного заемщика и в целом возможностей по кредитованию и обслуживанию клиентов.

Несмотря на очевидные ценности интеграции, мы видим, что и банковский холдинг ФК «УРАЛСИБ», и группа «КОНВЕРСБАНК» после объединения нескольких банков в единый все равно продолжают существовать в формате группы или холдинга. Акционеры Конверсбанка объединяют российские кредитные организации, но зарубежные остаются самостоятельными. Интеграция происходит ступенчато, и это свидетельствует о том, что создание крупной вертикально-интегрированной структуры не является самоцелью. А у формата группы есть свои достоинства. Хороший пример тому — история банковского альянса УРСА Банка.

Сам УРСА Банк был создан в результате интеграции четырех банков: последовательного, начиная с 1996 года присоединения к Сибакадембанку (САБ) «Русского народного банка» (РНБ), Кузбасского транспортного банка и Уралвнешторгбанка (УВТБ). В конце 2006 года объединенному банку дали новое имя — «УРСА Банк».

Причины объединения сибирского и уральского банков в пресс-службе УРСА Банка объяснили следующим образом: «УРСА и УВТБ были схожи по бизнес-модели и стратегии. Акционеры двух банков, оценив перспективы этого шага, поддержали его, увидев эффект от объединения. В результате слияния был получен позитивный синергетический эффект: он был связан с объединением компетенций двух команд, хорошо дополняющих друг друга, а также разветвленной сети».

В сухих цифрах синергетический эффект выглядит внушительно. К моменту объединения (по итогам первого полугодия 2006 года) «Сибакадем» занимал 31-е место по активам, а УВТБ за тот же период — 70-ю строчку. В результате синергетического эффекта УРСА Банк к концу прошлого 2007 года занял 17-ю строчку в рейтинге.

Учитывая структуру группы и упомянутый подход к рискам, выстраивается и модель управления банковским альянсом. «В традиционной практике российских банков (группах банков) дочерними или родственными банками занимается менеджмент головного (ведущего) банка, — поясняет И. Ким. — В нашем альянсе банков ни один из банков не подчиняется УРСА Банку и не подотчетен ему. Они находятся в сложноподчиненном положении».

Со всеми банками альянса непосредственно работает сам И. Ким, и его подход в этом смысле существенно отличается от «классического» формата банковской группы, в котором менеджмент головного банка группы или управляющей компании группы имеет существенное влияние на оперативное управление в дочерних банках. Однако И. Ким уверен: если акционер и носитель идеи намерен получить максимальный результат, то он должен осуществлять процесс управления самостоятельно. «Нет необходимости отвлекать ресурсы менеджмента УРСА Банка, у которого и так сложные задачи», — заключает председатель совета директоров Игорь Ким.

Альянс УРСА Банка и в дальнейшем будет эксплуатировать эти две компетенции: приобретение банков в регионах и консолидацию по мере роста качества приобретенного бизнеса. «Просто открывать филиалы бессмысленно и неэффективно, — говорит по этому поводу И. Ким. — Покупая банки в отдельных экономических регионах, мы развиваем бизнес, и когда его качество достигает определенного уровня, можно говорить о том, что слияние дает синергетический эффект для всех акционеров.

Решение о консолидации не является самоцелью для нас. У каждого из наших банков своя клиентура и свой сегмент работы, своя компетенция и уникальность. Кроме того, у всех банков есть еще акционеры, позиция которых также учитывается при решении о консолидации».

Каждая новая история развития банковской группы подтверждает единственное общее правило: все индивидуально. Акционеры финансовой группы «ЛАЙФ» также планируют сохранить формат банковской группы. Но подходы к оценке рисков и принципам управления в этой группе совсем иные.

В юридическом смысле головной организацией группы является Пробизнесбанк, которому принадлежат остальные банки: саратовский банк «Экспресс-Волга», екатеринбургский ВУЗ-банк и Ивановский областной банк. Однако с точки зрения операционной системы в группе главным является бизнес-специализация. Структуры пяти бизнес-дивизионов — Корпоративный, Малый бизнес, Розница, Финансовые рынки и Экспресс-кредитование — являются «сквозными», выстроенными через все банки группы. Соответственно, руководители дивизионов имеют широкие полномочия по принятию решений на уровне всей группы.

Такая структура начала складываться в 2002 году. «Именно тогда была принята новая стратегия Пробизнесбанка, целью которой является создание лучшей (что не равно крупнейшей) финансовой компании федерального масштаба, — комментирует Григорий Галицких, вице-президент Пробизнесбанка. — Расширение границ деятельности Пробизнесбанка было возможно как органическим, так и неорганическим путем — в зависимости от того, какой путь позволяет быстрее и эффективнее воплотить поставленные в стратегии задачи».

Спустя пять лет после постановки задачи в группу входят четыре банка, чья сеть работает в более чем 50 городах 20 регионов. Причем в ряде городов одновременно работают, не мешая друг другу, отделения двух банков группы, то есть у акционеров нет предвзятого отношения к внутренней конкуренции. Александр Ломов, вице-президент Пробизнесбанка по финансам, утверждает, что группа будет расширяться. «В конечном итоге мы хотим присутствовать в большинстве субъектов Российской Федерации, — говорит А. Ломов. — В каждом случае решение об открытии отделения или покупке банка принимается индивидуально, исходя из соответствия наиболее эффективного достижения целей стратегии».

Менеджмент финансовой группы «ЛАЙФ» очень взвешенно оценивает достоинства и недостатки форматов группы и крупного интегрированного банка. Они признают наличие проблем, связанных с функционированием отдельных институтов в рамках банковских групп, по сравнению с моделью слияния банков. Проблемы группы связаны с дополнительными затратами на поддержание работоспособности банков в части отчетности и выполнения пруденциальных норм. Проблемным вопросом, по мнению топ-менеджеров, также является перераспределение ресурсов между банками группы в части обеспечения нормативов банков на соло-основе, в первую очередь норматива Н6 — «риск на одного заемщика». «В случае консолидированной отчетности взаимные требования и обязательства сольдируются, а при составлении отчетности на соло-основе по каждому банку они считаются индивидуально», — поясняет А. Ломов (Пробизнесбанк). Поэтому есть ограничения по перераспределению ресурсов внутри финансовой группы.

Но преимущества группы перевешивают недостатки этого формата. «Как существенное преимущество мы рассматриваем наличие сильных региональных брэндов, их узнаваемость, а также большую лояльность менеджмента региональных банков и повышение их веса и авторитета в регионе, — говорит А. Ломов. — Это существенные преимущества, за счет которых можно добиться значительных результатов».

А что касается создания единого управляемого пространства, в рамках банковской группы можно также минимизировать затраты по ряду централизованных процессов: call-центра, единого кредитно-депозитного центра и т.д.

Совершенно отдельная, уникальная история строительства банковской группы связана с динамичным развитием одного из лидеров российского рынка, уверенно занимающего вторую строчку в рейтингах после Сбербанка, — ВТБ. Государство, являясь основным акционером обоих банков, последовательно проводило политику сокращении доли на рынках первого и повышения доли второго. Складывается впечатление, что ВТБ был выбран своего рода агентом государства на банковском рынке с тем, чтобы стать образцово-показательным кредитным учреждением. Имея значительные (по отношению к другим участникам рынка) ресурсы и поддержку начинаний в правительстве, ВТБ буквально за четыре года построил банковскую группу внушительных размеров, но главное, группа ВТБ претендует на лидерские позиции в каждом секторе рынка: корпоративном, инвестиционном, розничном…

Для реализация этих целей ВТБ приобретал и создавал банки и финансовые компании в России, СНГ, Европе, Азии и Африке, в результате чего и сформировалась группа ВТБ.

Приобретения ВТБ активно обсуждались банковским рынком. «Кризис доверия» в 2004 году позволил ВТБ приобрести Гута-банк, на базе которого был создан специализированный розничный банк «Внешторгбанк Розничные услуги» (ВТБ 24). Эта сделка в значительной мере способствовала урегулированию кризиса и снятию напряженности на рынке. Столь же высокий интерес у банкиров вызвала и покупка ВТБ 75% акций Промышленно-строительного банка (сейчас – ВТБ СЗ).

Затем последовал ряд приобретений в СНГ. В Европе ВТБ стал основным акционером в так называемых росзагранбанках. В Азии и Африке он создал совместный банк во Вьетнаме, а также открыл банк в Анголе и финансовую компанию в Намибии.

В 2006 году наступил период «усвоения» приобретенных активов и осмысления дальнейшего пути. «Важнейшей задачей сегодня является повышение эффективности деятельности каждой компании и группы в целом», — отмечает Екатерина Петелина. В это время была разработана новая стратегия развития на период до 2010 года, и уже согласно этому новому плану проведено первичное размещение акций, что сделало ВТБ публичной компанией. Руководство банка считает очень важным пунктом стратегии разработку концепции развития инвестиционного бизнеса ВТБ. Для этого будет создан отдельный инвестиционно-банковский холдинг: ВТБ Европа (созданный на базе росзагранбанков) будет специализироваться на предоставлении инвестиционно-банковских услуг, а консолидация корпоративного бизнеса в Европе произойдет на базе ВТБ Австрия.

В отношении дальнейшего строительства группы ВТБ принят комплексный подход. «В России определен подход органического роста, что означает отказ от приобретения новых банков и роста за счет расширения филиальных сетей корпоративного банка ВТБ и розничного банка ВТБ 24, — говорит Екатерина Петелина. — При этом мы, безусловно, рассмотрим варианты приобретения банков, если будет предложен подходящий вариант за разумные деньги».

Приоритетным регионом развития группы ВТБ за пределами России станет СНГ. В 2008 году предполагается выход на рынки Азербайджана, Казахстана, Кыргызстана и Узбекистана путем покупки местных банков.

Очевидно, что размах ВТБ требует формата банковской группы как инструмента экспансии. Нарастить объемы бизнеса и заявить свое присутствие на таком количестве рынков, на сопоставимых территориях путем органического развития за те же четыре года было бы просто невозможно. Кроме того, законодательство многих стран (в том числе и России) не допускает возможности открытия филиалов иностранными банками. Однако, если не брать последний аспект, сопоставимые задачи можно решать путем создания крупного территориально распределенного банка, открывая филиалы и дополнительные офисы в новых регионах присутствия, считает Екатерина Петелина (ВТБ). Выбор конкретного варианта определяется спецификой целей такого расширения (поставленных стратегических задач), а также особенностями применимого законодательства. В России, по словам Е. Петелиной, процесс присоединения банков значительно усложнен, поскольку кредиторы реорганизуемых банков имеют право требовать досрочного погашения обязательств.

Если сегодня выбор между форматами банковской группы и крупного интегрированного банка задаются только оценкой рисков, выбором управленческих технологий, маркетинговой политикой, то в ближайшем будущем еще одним аргументом станет изменение законодательства.

«У нас есть структуры, куда входят банки, инвестиционные, страховые компании, пенсионные фонды. Для того чтобы серьезно и объективно наблюдать за ними, надо осуществлять надзор не только за одним банком. В этих структурах можно перемещать риски, они будут мигрировать между компаниями холдинга. Чтобы объективно оценить финансовое положение банка, надо удостовериться, что банк не перебросил свои риски на другого участника группы», — заявил на недавней пресс-конференции о перспективах развития надзора в 2008 году Геннадий Меликьян, первый заместитель председателя Банка России.

Соответствующие изменения в закон о банках и банковской деятельности и о Центробанке, которые позволят ЦБ РФ осуществлять надзор не за отдельными банками, а за группами и холдингами, в которых превалирует банковская деятельность, определять для них нормативы, получать отчетность, проводить проверки, разрабатываются уже несколько лет. Но в настоящее время этот законопроект готов к внесению в Госдуму. Как сообщил «БО» депутат Госдумы, президент Ассоциации региональных банков Анатолий Аксаков, законопроект о консолидированном надзоре уже подготовлен, его поддерживают и банкиры, и Центральный банк. «Я думаю, что уже в марте этот законопроект будет внесен в Госдуму, — считает А. Аксаков. — Изменения коснутся банков в том ключе, что участники группы должны будут сдавать не только индивидуальную отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках), но и в целом консолидированный отчет по структурным подразделениям».

Однако на российском рынке, как известно, действуют законы Мерфи: если может быть хуже, то обязательно будет. Коснутся ли ужесточения законодательства законопослушных банков в составе банковских групп? Станут ли они препятствием для развития формата банковской группы? Финансовый директор Банка Москвы Юрий Максутов считает, что эти угрозы не актуальны для крупных банков, которые, с одной стороны, обладают реальным потенциалом по поглощению более мелких банков, а с другой — активно стремятся к максимальной прозрачности бизнеса.

По мнению Ю. Максутова, все варианты консолидации (как покупка банков другими банками, так и процедуры слияний и поглощений) в настоящее время сильно демотивированы существующим законодательством. Слияния и поглощения в банковской отрасли — процесс чрезвычайно трудоемкий, затянутый и дорогой. Наиболее сложной проблемой является необходимость уведомлять всех кредиторов объединяющихся банков и их право на досрочное истребование своих срочных требований к объединяющимся банкам. Впрочем, и создание банковской группы — вещь нелегкая. Основное ограничение — расчет достаточности капитала происходит не по консолидированному капиталу группы (как это делается во всем мире!), а по капиталу головного банка, из которого вычитаются капиталы всех дочерних банков, поясняет Ю. Максутов.

Таким образом, порядок расчета капитала — еще одни аргумент в пользу единого крупного банка. После принятия законопроекта о консолидированном надзоре таких аргументов станет еще больше.