Российский рынок private banking системно заинтересовался розницей

Парадоксально, но в последнее время, когда речь заходит о дальнейшем развитии программ private banking отечественными банками (причем не просто о совершенствовании имиджевых программ поддержки лояльности, как они традиционно рассматриваются большинством банков, а именно об оптимизации обслуживания состоятельных российских клиентов как реальном бизнесе), приоритетными становятся различные целевые категории, относящиеся к менее состоятельным группам клиентов, и даже не к верхней части среднего класса, а гораздо ниже — к категориям розницы. И хотя такое неожиданное перепозиционирование идет достаточно правильно (то есть «сверху-вниз», когда наработки российского private banking адаптируются к рознице, что не только поз-воляет получать солидную прибыль за счет оборота, но и компенсировать высокие начальные затраты на разработку продуктового ряда для состоятельных лиц), это не может не беспокоить. С учетом того, что подобное перепозиционирование наиболее полно отвечает локальным задачам банка в рамках общей стратегии по развитию розницы, конкретные планы по работе с новыми для отечественного private banking целевыми категориями заставляют подразделения, ориентированные на обслуживание состоятельных клиентов, все больше усилий тратить на менее состоятельные категории. И качество обслуживания более состоятельных клиентов, которые до этого и составляли основу всего их бизнеса, просто не может не снижаться — ведь ресурсы на такое перепозиционирование ограничены.

Соответствующие планы, в которых присутствовали показатели для подобных, менее состоятельных целевых клиентских групп, впервые были представлены для утверждения в качестве основных задач по привлечению средств подразделениями private banking еще на 2006 год. Когда они были впервые обнародованы отдельными банками, в тот момент все это выглядело как вполне оправданная попытка на коротком временном отрезке обеспечить дополнительную стабильность бизнеса при помощи конъюнктурного привлечения менее состоятельных клиентов верхней части среднего класса (по аналогии с западным mass affluent). Со временем эти клиенты могли перейти и в более состоятельные, что оправдывало бы первоначальное дотирование на их обслуживание. А кроме того, необходимо было обслуживать, например, отдельные целевые категорий значимых, имиджевых клиентов, не подпадающих под определение «состоятельности», но которым нужно было предоставить хоть какой-то качественный сервис, отличный от традиционной розницы.

С тех пор (судя по обнародованным банками соответствующим планам привлечения на следующий год и публичному подведению итогов по прошлым периодам) ситуация изменилась только в худшую сторону. Доля средств, которые подразделения private banking долж-ны привлечь от фактически розничных, а не состоятельных клиентов, стабильно растет. Более того, задачи по привлечению этих клиентов ставятся не рознице, а непосредственно подразделению private banking. Оно постепенно превращается в обычное клиентское подразделение, выполняющее задачи в рамках общей стратегии развития банка, со стандартизированными подходами к аллокации доходов и расходов, ценообразования и планами по привлечению и доходам.

Снижение значимости привлечения наиболее состоятельных категорий клиентов уже привело к изменению технологического сопровождения бизнеса. Например, в продуктовом ряде традиционного private banking в последнее время появляется все больше и больше продуктов розницы, в пакетах продуктов для целевых клиентов возрастает значимость розничных продуктов и услуг.

Кроме того, развитие технологий продаж тоже движется в нежелательном направлении. Персональный менеджер обслуживает все больше закрепленных за ним клиентов, и это становится нормой. При этом забывается, что качественное обслуживание на уровне традиционного private banking можно оказать, только если один персональный менед-жер постоянно обслуживает не более 10–20 клиентов (1:10–20), а дальше начинается нивелирование качества. При этом следующий барьер не так очевиден. Так, начиная с уровня 1:10–20 до уровня 1:80–100, и даже выше, простейшего обслуживания с персональным менеджером, регулирующим лишь очередь клиентов в кассу и доступ в отдельную переговорную для клиентских консультаций с ним по вопросам РКО, вполне достаточно для непритязательных клиентов из бывшей розницы. После 1:80–1:100 и начинается розница, где персональный менед-жер просто невыгоден, но и такого простого сервиса, причем в широком диапазоне, вполне хватает, чтобы эффективно переориентировать подразделение private banking на новые, менее состоятельные категории. Не-удивительно, что за последние пару лет вследствие такого резкого «перенацеливания» в СМИ появляется все больше прямой банковской рекламы private banking, ориентированной не столько на привлечение традиционных состоятельных клиентов, для которых такой маркетинговый подход не всегда уместен, сколько на розницу.

В результате складывается вполне обоснованное впечатление, что розница (где задача построения именно бизнеса является приоритетной) наконец-то заставила такое закрытое и непонятное с точки зрения внут-реннего ценообразования (иногда даже дотируемое) направление, как private banking, задуматься о себе как о бизнесе и начать обслуживать именно тех клиентов, благодаря которым оно, собственно, только и может хоть как-то работать, принося банку пользу.

Хотелось бы быть более оптимистичным, хотя совершенно оправданный интерес к рознице (особенно сейчас, когда ситуация с ликвидностью в России не так однозначна), безусловно, заставляет российские банки не только заботиться о привлечении, но и заниматься реструктуризацией, избавляясь от непрофильных или не приносящих прибыли бизнесов (например, ориентируясь на последующую продажу западным банкам). Бесспорно, сейчас подобные задачи являются приоритетными и важными, и здесь интересен не только долгосрочный, стратегический аспект, связанный с розницей, но и их тактический, краткосрочный характер в планах привлечения на текущий и ближайший годы. То обстоятельство, что наиболее продвинутые российские банки уже давно приступили к такой модернизации, направленной на увеличение розницы и избавление от балласта, а сейчас к ним подтянулись и все остальные (причем не просто подтянулись, а стараются не опаздывать), и провоцирует крайности в плане трактовок задач подразделения private banking в этом и следующем году. Поэтому совсем неудивительно, что сейчас объективная реальность заставляет злорадно думать о том, что если от российского private banking и можно чего-то требовать в рамках осмыс-ленного бизнеса, то только обслуживания наиболее состоятельной части розницы, и не больше. И все, что за это время российскому private banking фактически и удалось достичь как бизнесу (а не постоянно нуждающемуся в поддержке ресурсами подразделению), так это умения красиво говорить и не более того, как ни обидно это звучит.

Тем не менее это только верхняя, видимая часть айсберга. В большей степени имеет смысл говорить не столько об однозначном нивелировании значения состоятельных клиентов, сколько о более корректном временном смещении интереса к обслуживанию верхней части среднего класса в отечественном private banking. Сейчас это вполне осознанная практика лидеров отечественного private banking, старающихся сделать данное бизнес-направление еще более эффективным. Это и есть нижняя часть айсберга, вернее даже, две его части, по числу тех совпадающих эволюционных тенденций развития на отечественном рынке private banking, которые и определяют его нынешнее состояние и системный интерес к рознице, что особенно важно. В основе каждой из этих тенденций лежит задача развития менее состоятельного, более близкого к рознице целевого клиентского сегмента. Именно такой интерес к рознице, обоснованный самим развитием бизнеса в отечественном private banking, традиционно скрытый, поэтому сейчас и невидимый за более публичной информацией об общем стратегическом смещении приоритетов в банковском секторе, не вызывает отторжения и резкой критики у руководства подразделений private banking. Оно просто пытается использовать дополнительные общебанковские ресурсы для решения своих локальных, но так удачно совпадающих с более глобальными, общебанковскими, задач и стараются не вступать в бесполезную полемику.

А здесь важно оценить такую своеобразную устойчивость нынешнего состояния отечественного рынка private banking, которая и определяется совпадением эволюционных тенденций.

Прежде всего отметим, что еще не прошло и десяти лет, с тех пор как у ведущих российских банков появился публичный российский private banking (появился-то он гораздо раньше, но только в начале века он смог сформироваться именно как бизнес private banking, и притом публичный бизнес), открытый для внешних клиентов, а не для узкого круга внут-ренних, т.е. собственников банка. Закрытая же, непубличная часть такого бизнеса для собственников до сих пор успешно существует как в больших, так и в средних и мелких банках, по-прежнему себя не афишируя и представляя некую невидимую часть айсберга российского private banking1.

Сразу же после формирования в конце 90-х достаточно четкого водораздела между обслуживанием собственников банка и просто состоятельных клиентов в публичной час-ти российского private banking начали появляться отдельные внутрибанковские структуры, ориентированные на обслужива- ние исключительно имиджевых, нерыночных клиентов (в отличие от рыночных — приносящих прямой, непосредственный доход обслуживающему их подразделению банка, отвечающему за private banking), значение неких преференций от которых было достаточно велико. При этом был необходим совершенно новый подход к клиентской сегментации и пересмотр продуктового ряда классического private banking в рамках непосредственной его адаптации к российской специфике. Кроме того, этот продуктовый ряд предстояло дополнить специфическими продуктами и услугами. Именно тогда стало ясно, что клиентов необходимо ранжировать по их значимости в плане тех же преференций. Несмотря на то что задача непосредственного получения прибыли от их обслуживания пока еще не ставилась, менее значимым клиентам стали предлагать меньший спектр продуктов и услуг, стараясь не показывать этого самому клиенту. Себестоимость обслуживания оставалась при этом значительной, и только рыночные клиенты могли принести банку хоть какую-то прибыль. Тем не менее себестоимость удавалось снизить за счет включения в продуктовый ряд локальных услуг. Лишь только некоторым, причем в основном наиболее состоятельным клиентам, был нужен именно классический private banking западного образца, который мог оказать практически любой крупный и специализирующийся в этом бизнесе западный банк и к тому же вне пределов России. Остальным клиентам было достаточно соответствующей локальной адаптации внутри страны, которой могли на свой страх и риск заниматься российские банки, пока западные игнорировали такого рода клиентов.

Этот этап завершился на рубеже столетий, в частности, после кризиса 98-го года и проб-лем вокруг Bank of New York в следующем году. Российские состоятельные лица поняли, что доверять можно отнюдь не всем, кто может предложить им статусное обслуживание. Как раз тогда ведущие российские банки, которые были именно лидерами, первопроходцами в этом направлении, попытались пересмотреть основные принципы доверительного сотрудничества. На первый план стали выходить вопросы, связанные с технологическим обеспечением российского private banking (в том числе и необходимого уровня конфиденциальности), с дополнительной оценкой предложения такого обслуживания клиентам как отлаженного клиентского банковского бизнеса. И с этого момента можно начинать рассматривать системное становление нынешнего российского private banking как последовательный эволюционный процесс, хотя и несущий в себе многие черты VIP-обслуживания 90-х. Требовательность нерыночных клиентов после кризиса стала заметно расти. Одних только личных гарантий со стороны собственников банка им было уже недостаточно, и наиболее оптимальным в плане убеждения таких клиентов в том, что их обслуживание действительно осуществляется на высоком уровне (с необходимым качеством и обеспечением в плане конфиденциальности), стал однозначный переход на более технологичные и рыночные формы бизнеса. Такая смена приоритетов вызвала постепенный отход российского private banking от концепции центра затрат (cost-центр) в сторону банковского бизнеса, приносящего доход, когда апробированность и отработанность технологий банковского обслуживания снижали риски обслуживания, значимые для слишком требовательных клиентов.

В первую очередь этим стали заниматься ведущие банки, которые еще в конце 90-х оказались лидерами российского private banking в его публичной и открытой форме. Отметим, что с этого времени любое новое их решение, доступное только им, уже признанным всеми однозначным лидерам рынка, спустя какое-то время копируется или адаптируется под свои собственные технологии основной массой российских банков. При этом разрыв между лидерами и основной массой последователей и конкурентов до сих пор отнюдь не сокращается, поскольку любое решение по развитию бизнеса private banking требует достаточно больших ресурсов, и мелким и средним банкам стоит подождать, пока не появится наиболее предпочтительное для них решение, к тому же успешно апробированное, и апробированное именно первопроходцами-лидерами.

Кстати, в тот момент ведущим банкам существенно помогла именно преемственность их позиции лидеров отечественного private banking. Часть подобных решений ими уже была апробирована для отдельных состоятельных клиентов, и теперь можно было постараться найти этим решениям более широкое применение. И хотя сам процесс эволюции российского private banking в сторону банковского бизнеса обещал быть достаточно длительным и сложным, перспективы ведущих банков, при правильном подходе сохраняющих свое позиционирование лидеров, оценивались высоко. Уровень и сложность проблем, с которыми пришлось столкнуться российскому private banking, про- демонстрировали это в полной мере. Неоднократно, причем практически по всем категориям как рыночных, так и нерыночных клиентов, банкам пришлось обновлять клиентскую базу (хотя по нерыночным клиентам, безусловно, чаще и радикальнее). Это сразу же привело к появлению технологий послепродажного обслуживания клиентов и мониторинга их текущего состояния по критериям принадлежности к определенной категории. Параллельно выросла как общая конкуренция в отечественном банковском секторе, так и частная. Последняя характеризовалась четким позиционированием на привлечение и удержание в обслуживании не просто состоятельных лиц рыночного или нерыночного профиля, а лиц, которые к тому же «принимали решение». Эти лица подходили под определение «нерыночный клиент», однако банки быстро поняли, что для собственного развития не только возможна, но и просто необходима расширительная трактовка понятия «преференция».

Например, топ-менеджеры крупных корпоративных клиентов могли отдельно обслуживаться как целевые клиенты private banking, и такой персональный подход уже качественно расширял возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору, да и стоил не так уж и дорого. Одновременно с увеличением количества клиентских категорий пришлось задуматься и о потенциальных клиентах, которых надо было привлечь в банк, пока в условиях возрастающей конкуренции их не привлек кто-то другой.

Решение всех этих задач в едином технологическом ключе в первом приближении было отработано ведущими банками ранее. С точки зрения технологий клиентского обслуживания это был персональный менед-жер (разных статусов — личный банкир, персональный банкир и т.д.), обслуживающий клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий разное количество клиентов, в зависимости от значимости их категорий. В плане банковских технологий использовались пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый ряд). Пакетное предложение давало возможность экономить ресурсы, снижая себестоимость, позволяя предлагать продукты и услуги в меньшей репрезентативности, комбинировать с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Здесь решалась задача не столько получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизации для банка внутренней себестоимости предоставления самого такого обслуживания. А себестоимость всегда до этого была значительной, тем более при столь резком увеличении целевых клиентских категорий.

И в последнее время руководство ведущих банков однозначно требует от своих подразделений private banking активной и даже агрессивной поддержки бизнеса всего банка, причем не только за счет обслуживания нерыночных клиентов, но и сопровождения топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов. Кроме того, от подразделений стали требовать выхода на операционную прибыль, и не только по рыночным, но и по максимальному числу категорий нерыночных клиентов, начиная хотя бы с тех же топ-менед-жеров крупных корпоративных клиентов.

По сути, это требование и сигнализировало о формировании нового этапа развития отечественного рынка private banking, причем банки-лидеры уже прошли к настоящему времени этот этап, а среди остальных банков данная проблематика до сих пор является актуальной, так что только теперь (наконец-то!) они начинают задумываться о соответствующих проблемах.

Тем не менее продуктовый ряд, сформированный еще лет десять тому назад исключительно для нерыночных клиентов, а также и общие принципы его построения остались практически без изменений. Основное внимание, как и раньше, было направлено не столько на банковские, сколько на небанковские услуги для состоятельных лиц, прежде всего финансовые, и их комплексное представление, в том числе через пакетирование.

Дело в том, что новые категории клиентов оказались уже ближе к рознице, и банки-лидеры, а также и основная масса их последователей, осознав это, сочли логичным построить работу с ними в соответствии с основной стратегией банка, направленной на ту же розницу. Кроме того, важно отметить, что и предпочтения таких клиентов были достаточно разнородны, так что навыки разработки пакетов под каждую из этих многочис-ленных категорий оказались сразу же востребованы. При этом никто не снимал с повестки дня лидеров и параллельную задачу — сделать продуктовый ряд в наименьшей степени тиражируемым ближайшими конкурентами, которые могли легко повторить любую уникальную разработку. Предстояло разрабатывать продуктовый ряд на основе по-прежнему знакомой всем конкурентам розницы (без этого нельзя было обойтись, поскольку именно розница была привычна новым категориям клиентов), а также стандартных услуг по управлению активами, которые были доступны практичес-ки всем банкам. У ведущих отечественных банков, впрочем, сохранялось существенное преимущество в возможности масштабировать готовые технологии работы с розницей, чтобы снизить затраты на разработку продуктового ряда. В конце концов, при обслуживании большого числа разнородных целевых клиентских категорий, как правило, выигрывает наиболее технологически обеспеченный банк, тем более обладающий опытом пакетирования и предложения услуг состоятельным клиентам. Поэтому от комп-лексного обслуживания и пакетов никто и не собирался отказываться просто так, как раз наоборот: вокруг этого и стали строить свое позиционирование ведущие банки.

Сервисные же услуги по сопровождению статусного стиля жизни, несмотря на то что они оказались пока не слишком востребованы новыми, наименее состоятельными клиентскими категориями, отнюдь не пропали втуне: именно крупные банки смогли достаточно эффективно начать развивать их, формируя предпочтения новых клиентов в нужном направлении. Опять сказалось пре- имущество технологичности: пригодились карточные программы с их дополнительными дисконтными и бонусными схемами обслуживания в сфере услуг, которые стали предлагать эти банки, ориентируясь на клиентов чуть выше того же розничного уровня. А это — опять-таки верхняя часть среднего класса, которая в нынешней интерпретации соответствует наименее состоятельным клиентам отечественного private banking.

Основными конкурентами ведущих российских банков в их борьбе за привлечение новых целевых клиентских категорий в такой ситуации стали мелкие и средние (прежде всего — нишевые) российские банки.

Ведущие банки четко отделили закрытое об-служивание своих собственников от обслуживания остальных рыночных и нерыночных клиентов. Тем самым они еще тогда смогли минимизировать массу связанных рисков, а после кризиса оценили правильность избранного подхода, особенно в ситуации, когда сначала пришлось столкнуться с серьезной чисткой клиентской базы по нерыночным клиентам, а потом сделать ставку на расширение как общего числа клиентов, так и их целевых категорий. Нишевым банкам в условиях жесткой конкуренции и при не- сравнимо меньших ресурсах было сложно конкурировать с ведущими банками, особенно когда те резко упрочили свои конкурентные позиции, фактически сделав ставку на использование ресурсного превосходства — на более развитый продуктовый ряд и на технологии. Интересно, что если речь идет об узкой группе новых клиентов ведущих банков, чей профиль (предпочтения) сходен с аналогичным у собственников банка, бизнес-интересы не противоречат друг другу, к тому же и срок планируемого обслуживания предполагается длительный, то таких клиентов можно (если не напрямую, то хотя бы в рамках тиражируемых технологий) почти сразу включить в закрытую схему обслуживания собственников банка. Безус-ловно, риски ухода клиента по-прежнему оставались значимыми, и фактор возможной потери конфиденциальности в этом за-крытом клубе был важным. Тем не менее после кризиса мелкие и средние банки уже четко и осознанно выбрали свою нишу, сформулировав стратегию своего развития в конкуренции с ведущими банками.

Как раз нишевый подход и обеспечил им точный выход на новых клиентов, интересных именно для закрытого подразделения private banking, так что отдельные нишевые банки оказались сразу же включены в число лидеров наряду с ведущими банками. Эти нишевые банки-лидеры уже понимали, каких нерыночных и рыночных клиентов им стоит привлекать, чтобы получить преференции в своей нише, а каких, как бы они ни были привлекательны в рамках обслуживания, не стоит. Более того, список потенциальных клиентов был во многом заранее ясен и предсказуем, что позволяло достаточно уверенно планировать работу по привлечению целевых клиентских категорий, а это давало неплохие возможности для эволюции и самого «клиентского клуба» из cost-центра, ориентированного на обслуживание нерыночных клиентов, в эффективное бизнес-подразделение. Банк, конечно, терял на том, что не мог выйти за определенные границы ниши, однако в этих границах он мог осуществлять более продвинутое обслуживание, чем ведущий банк.

И хотя риски и конфиденциальность при этом приходилось тщательно отслеживать и «мониторить» (причем каноническая процедура due diligence — предварительной проверки нового клиента — в условиях российской специфики дополнилась необходимостью проверять на непротиворечивость бизнес-интересы нового клиента не только по отношению к бизнес-интересам собственников банка, но и текущих, а желательно еще и потенциальных, в рамках нишевой стратегии, VIP-клиентов), банки приступили к формированию так называемого «клиентского клуба», который стал основой их позиционирования. Сам продуктовый ряд практически не отличался от предлагаемого при закрытом обслуживании в рамках стандартного разделения (банковские, финансовые и статусные услуги), однако был более узко специализированным, благодаря чему нишевым банкам удалось превзойти возможнос-ти ведущих банков. В первую очередь это касалось персонифицируемых на клиентов клуба продуктов и услуг, которые мало кто смог бы тиражировать. Кроме того, знание своего клиента и готовность разделить с ним риски сразу же позволили этим банкам предложить различные продукты в области проектного финансирования, в частности, на условиях синдикации с банком или другими членами того же клуба, причем уже как продукты портфельного инвестирования, фактически альтернативные инвестиционные продукты. Качественно изменились клиентские технологии: клиенты в большей степени обслуживались не персональным менеджером, который все больше превращался в обыкновенного операциониста, а статусным сотрудником банка (специально выделенным вице-президентом или кем-то из собственников банка), который входил в тот же круг общения (бизнес-среду, культурную среду, локальный истеблишмент и т.д.) и представлял собой не просто наемного работника, а одного из членов того же клиентского клуба.

1 Гусев А.И. Опыт апробации и перспективы развития продуктового ряда российского private banking / Базанова И.В., Воронин Б.Б., Гусев А.И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент — М.: Издательская группа «БДЦ-ПРЕСС». 2006. Книга 2. С. 67–129.

Автор - Российская Академия Госслужбы при Президенте РФ, главный эксперт.