Объемы обучения банковских специалистов упадут в 2009 году в два раза. При этом объем программ и их качественная организация не претерпели изменений. Мотивация «потому что престижно» при выборе программ обучения сменилась на «потому что надо».
Три пути
До кризиса банки делились на три лагеря. Первый — «самоучки» — создали корпоративные институты и в обязательном порядке усаживали своих сотрудников за парты. К ним относятся банки с иностранным капиталом, крупные столичные банки первой двадцатки и региональные лидеры.
Учиться регулярно отправлялись и операционисты, и начальники отделов, и высшее руководство. При этом собственные или приглашенные тренеры разрабатывали как общие для всех программы, так и специализированные — только для исполнительного или только для управленческого персонала. Сотрудники знакомились с рядовыми вещами вроде обновлений нормативной базы и программного обеспечения и проходили тренинги командообразования.
Банки второго лагеря — «аутсорсеры». Они не имели собственных обучающих подразделений и оплачивали учебу ключевых сотрудников на внешних семинарах или учебных курсах. В самом банке обучение сводилось к тому, что HR знакомил нового человека с коллегами, и те объясняли новичку, как работать с внутренними документами и где искать ту или иную информацию.
Третьи банки — «пустомели» — при каждом удобном случае похвалялись обучением своих сотрудников и участием в разнообразных семинарах и конференциях. И действительно кого-то куда-то когда-то посылали учиться, если вдруг такая масть выпадала. Но крайне редко. Чаще всего более опытные сотрудники в рабочем порядке делились опытом с менее искушенными коллегами — и только. Стихийное наставничество. Дополнительное обучение происходило по желанию работников и за их счет. Как ни странно, судя по опросам банковских работников, эта группа была самой многочисленной.
Квалификация и ее повышениеВ группе «самоучек» образцом для построения своих программ была, с одной стороны, система Сбербанка и, с другой, практика иностранных компаний. Несмотря на довольно распространенное мнение о Сбербанке как об огромной закосневшей структуре, в его бэк-офисе ведется активная работа по развитию сотрудников. Сотрудник переходит из одного подразделения в другое, накапливает приемы работы и знания о разных направлениях работы банка. Через год он становится специалистом широкого профиля и теоретически может закрывать любые смежные участки работы. Это в идеале, конечно. Сотрудники фронт-офиса также проходят инструктаж. Увы, то, с чем порой приходится сталкиваться в оперкассах, наталкивает на мысль, что обучение усваивается слабо.
В иностранных организациях, в большей степени в американских банках и транснациональных аудиторских компаниях, упор делается на развитие лояльности, уважение к корпоративной символике и укрепление командного духа внутри коллектива. Здесь предполагается, что базовое образование по специальности человек уже имеет.
Формируя собственные учебные программы, российские банки пытались «подружить» два этих подхода.
Причем необходимо отметить, что банки, располагающие только первоначальными ознакомительными курсами, также заявляли, что обучение в банке ведется. И лишь последующие расспросы показывали, что под обучением понимается инструктаж новичков, а не семинары и тренинги по повышению квалификации.
В 2006–2007 годах образовательные компании и организаторы конференций наращивали объемы работы. Кроме устоявшихся ежегодных мероприятий и сугубо деловых сборов, представители финансового мира активно принимали участие в статусных тусовках. Ничего нового на них, конечно, не узнаешь, но есть возможность покрасоваться перед конкурентами, пожать руку приглашенному чиновнику или перспективному клиенту.
Но это время прошло. Грянул кризис, и банки затянули пояса. И оказалось, что с приходом кризиса, по большому счету, в каждом лагере мало что изменилось. В то же время общий объем обучающихся банковских работников сократился за счет снижения количества самих банкиров.
Сотрудники банков уверены: если тебя обучают — значит, в тебе заинтересованы.
На основании опроса банков выяснилось — у банков-«самоучек» учебные программы остались и не подверглись значительным изменениям. Ежегодно новыми сотрудниками каждого банка из первой десятки становились одна-две тысячи человек. Все они проходили обязательное первоначальное обучение. И от нескольких сотен до тысячи человек в каждом банке, по оценкам банкиров, проходили повышение квалификации. С учетом отклонений по набору персонала в разных банках, количество учащихся специалистов в «самоучках» можно было оценить примерно в 40–45 тыс. человек в год. Именно столько человек ежегодно обучалось во внутренних специализированных структурах банковской системы в целом. При этом большая часть приходится на банки топ-10. Структура Сбербанка с ее собственной программой обучения 260 тыс. сотрудников, отдельно фронт- и бэк-офисов, в российской банковской системе стоит особняком и в общей статистике для данной статьи не учитывается.
Количество обучающихся зависело и от набора новых кадров: поднакопив опыта, окрепшие новички отправлялись учиться по «взрослым» программам. Но сейчас набор новых людей банки свели до минимума, замещая новыми людьми освободившиеся вакансии. По словам начальника управления привлечения и подбора персонала Промсвязьбанка Натальи Ильиной, в нынешних условиях приоритетом становится развитие уже работающих сотрудников и точечный подбор специалистов. По данным Центра экономических исследований, банк «Русский Стандарт» с 1 октября 2008 года по 1 апреля 2009 года сократил штат на 46,4%, банк «ВТБ Северо-Запад» — на 22,4%, «Уралсиб» — на 16,1%, а Банк Москвы — на 10,5%. Впрочем, за это же время «Юникредит» показал прирост численности сотрудников на 21,3%, Россельхозбанк — на 19,4%, Газпромбанк — на 9,6%.
Количество человек, проходящих курсы повышения квалификации, перестало прирастать, а оборот молодых сотрудников, проходящих самые легкие программы, сократилось. Рынок обучения сильно просел — примерно до 15 тыс. человек в год без учета Сбербанка, по данным банков лагеря «самоучек». С поправкой на 10 тысяч человек эта цифра отражает объем всего рынка обучения на внутренней базе банков. Наиболее ощутимы последствия кризиса для «аутсорсеров». Однако стоит отметить, что некоторые банки из этой группы учитывали общее число обучаемых без имен и должностей. Один сотрудник, посетивший две программы, отражался как две единицы. Специалисты основного «внутрикорпоративного учителя» — ВТБ — затруднились сделать точные оценки объемов обучения банками своих сотрудников. Слишком разрозненны данные, которыми банкиры обладают друг о друге.
Методологически сами курсы повышения квалификации изменений не претерпели. Учебные программы в российских отделениях международных банковских групп встроены во внутреннюю структуру работы. Сотрудники полагают, что обучение свидетельствует о желании работодателя развивать персонал. Значит, и сам банк строит какие-то планы на будущее.
Почти вся первая десятка банков пользуется услугами штатных или приглашенных тренеров, развивает подразделения, занимающиеся подбором кадров. В некоторых крупных «самоучках», не входящих в топ-десятку, программы даже разрослись вширь. Обычно это банки с долей иностранного участия (как, например, «ЮниаструмБанк», 80% долей которого принадлежит кипрскому банку Bank of Cyprus Group). Иностранный акционер хочет переучить специалистов и приблизить работу банка к знакомым ему правилам и стандартам. В результате всем хорошо: новый собственник начинает лучше понимать, что происходит в банке, а сотрудники банка повышают квалификацию.
Что востребовано на рынке- Семинары и тренинги по залоговому имуществу, юридическим и практическим аспектам работы с проблемными долгами, досудебному изъятию залогового имущества.
- Курсы и программы, посвященные новым банковским продуктам и IT.
- Практические семинары для сотрудников отдела безопасности: получение незапрещенной информации о проблемных клиентах и соискателях из блогов, социальных сетей и иных открытых источников.
- Программы для клиентского отдела и управления по связям с общественностью по поддержанию позитивного имиджа банка в глазах клиентов.
| Кто кого учит | ||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||
| * без учета Сбербанка и ВТБ ** Некоторые банки считают общее количество обученных Источник: по данным топ-20 банков | ||||||||||||||||||
Но в крупном банке есть свои издержки. В 2007 году в собственном помещении, оборудованном по последнему слову техники, начала работу Высшая школа ВТБ 24 в Москве. Чуть ранее вкладами и депозитами в банке начала заниматься сотрудница банка Екатерина. Как работать с банковскими программами, где находить те или иные нормативные документы, сведения о вкладчиках и другую нужную информацию, ей объясняли начальник отдела и коллеги. За год она стала старшим специалистом отдела, сама обучила трех новых сотрудников, но о том, что в банке работает свой учебный центр, она узнала гораздо позже, и не от сотрудника банка. Екатерина была бы не прочь повысить свой профессиональный уровень или отправить на учебу своих подчиненных. Но ей таких предложений не поступало. А сама она проявить инициативу не догадалась — просто не знала о наличии такой возможности. Вероятно, это типичная для больших банков история.
В банках-«аутсорсерах» глобальных изменений в подходах к образовательным программам также не произошло. Количественно они сократились до самых необходимых, но качественно программы остались на том же уровне. Заводить собственные корпоративные университеты «аутсорсеры» не хотели, а сейчас — тем более. Предпочитают исправно платить уже работающим в учебной отрасли специалистам. Особенно если организатора с заказчиком учебных мероприятий связывают долгие отношения и организатор готов сделать заказчику скидку. А несколько дорогих, но хороших учебных программ в год банк потянет. Руководство морщится, ворчит, но подписывает служебные записки и счета об оплате семинаров и конференций, если от них будет практическая польза для работы специалиста. А предложения небезвозмездно поучаствовать в «статусных» мероприятиях и многочисленных форумах-конференциях «для расширения кругозора» с сожалением отклоняются. Кризис отделил мероприятия, важные для работы и поддержания конкурентоспособности, от просто приятных.
Из-за сокращения потока новых людей в банки объем учебных программ для новичков сократился примерно вдвое. Но качественно программы не изменились. Зато обострились различия между «самоучками», «аутсорсерами» и «пустомелями».
Раньше средний банк-«аутсорсер» мог позволить себе участие в одном дешевом учебном мероприятии в месяц или в двух-трех полномасштабных и дорогих программах в год. На статусные мероприятия можно было выбраться раз в квартал или в полгода. Теперь количество учебных мероприятий снизилось на 20–30% за счет отказа от более дешевых, а «статусные» сведены к нулю или доведены до одного-двух в год. Участие одного сотрудника в обучающем семинаре обходится банку в 20–25 тыс. рублей. Выездной однодневный тренинг командобразования стоит в 8–10 тыс. рублей за группу 10–12 человек без учета стоимости доставки людей до места и питания.
К выездным тренингам руководство банков по-прежнему прибегает. Но только если видит реальные проблемы внутри коллектива. И не всего, а среди сотрудников, принимающих решения. Мотивация «потому что модно» сменилась на «потому что надо». Банки — «аутсорсеры» продолжают вывозить и развивать своих сотрудников. Хотя, по данным тренинговых компаний, количество обращений от банков снизилось. И в самих банках финансовые вопросы стали решаться медленнее. Зато сразу на высшем уровне.
Кстати, по отзывам самих обучающихся, нередко банки экономят на местах проведения тренингов и курсов: пафосные загородные отели стали менять на собственные конференц-залы.
В ценовом исчислении, по оценкам самих банкиров, каждый «аутсорсер» теперь тратит на обучение своих сотрудников около миллиона рублей в год. Больше — крайне редко.
Банки — «пустомели» совсем отказались от конференций, семинаров, учебных курсов и прочих мероприятий подобного рода. Они все еще утверждают, что обучают своих сотрудников. Но это единичные программы, рассчитанные на конкретных ответственных лиц. Либо только разговоры. Руководители скромных по размеру банков отвечают жестче: «На это сейчас нет денег». Объем этих отчислений был трудноучитываемым, а стал нулевым.
Приходи ко мне учиться
По данным исследования рынка труда, подготовленного порталом Headhunter.ru, аппетиты соискателей на банковские должности снизились на 20–30%. Если раньше соискатели горячо приветствовали наличие соцпакета и премиальной системы, настаивали на необходимости постоянного обучения за счет компании и т.п., то сейчас они готовы просто работать за зарплату.
Кризис вынудил банки экономить. Ввиду этого «модные» мероприятия были вычеркнуты из статей расходов — остался только необходимый минимум.
Ответ на вопрос, чему стоит учить работников, зависит от того, кто требуется банку. Набор «людей с улицы» совсем без опыта работы, по словам Натальи Ильиной (Промсвязьбанк), сейчас осуществляется крайне редко. Все новые сотрудники, как и до кризиса, проходят инструктаж — и переходят на поруки своих коллег или идут в корпоративные учебные центры. В ВТБ 24 сотрудники могут сами выбирать форму обучения: очную, дистанционную или наставничество. Более распространена практика «Юниаструм Банка» — учеба проходит в свободное от работы время.
На форумах и в неформальном общении банковские работники нередко обсуждают условия своего труда. И оказывается, что они по-прежнему готовы «учиться, учиться и еще раз учиться!». Но теперь из желания обезопасить себя от сокращения.
Интересный нюанс: обучение превратилось в бонус надежности. Сотрудники уверены: если тебя обучают, значит, ты нужен компании, на тебя есть планы. То есть в ближайшее время не уволят. Скорее всего.
Мнение экспертаНадежда Ревенкова, директор центра обучения персонала ВТБ 24
Как проходит обучениеС 2007 года Банк ВТБ 24 начал обучать сотрудников своими силами, на базе внутреннего Центра обучения персонала. В процесс обучения вовлечены и штатные сотрудники банка: сотрудники центра обучения персонала, функциональные тренеры (работники банка, которые кроме основных обязанностей до 20% своего рабочего времени уделяют проведению обучения), эксперты различных подразделений банка, привлекаемые к проведению лекционных и семинарских занятий, и приглашенные специалисты тренинговых компаний. Все тренеры универсальны и взаимозаменяемы, у них нет специализации и деления, к примеру, на «продуктовых» и «навыковых».
Группа корпоративных тренеров ведет занятия, отдел организации обучения занимается организационной поддержкой учебных мероприятий, взаимодействует с внешними провайдерами, разрабатывает курсы дистанционного обучения, поддерживает учебный портал, организует стажировки, проводит контроль знаний и т.д.
Все программы центра обучения делятся на четыре направления: продукты банка, технологии и программное обеспечение; продажа и сервисное обслуживание; деловая эффективность; развитие управленческих компетенций. Очное обучение длится от одного до пяти дней. Всего сотрудники Центра разработали более сорока очных тренингов и семинаров и более сорока электронных учебных курсов, доступных любому сотруднику банка для дистанционного обучения.
Перед тем как приглашать сотрудника поучиться чему-либо, сотрудники центра составляют матрицу обучения работников. В матрице прописывается, какое обучение должен пройти конкретный работник в зависимости от его должности и стажа работы в банке, то есть уровня его профессионального развития — «новичок», «базовый», «продвинутый», «экспертный». Далее работники центра обучения персонала разрабатывают график загрузки тренеров, формируют группы, и после этого высылают приглашения на участие в учебных мероприятиях. Обучение может проходить как на базе центра в Москве, так и в регионах. Недавно появились планы по открытию трех региональных учебных центров.
После обучения проводится оценка его эффективности. Учебные программы условно делятся на программы индивидуального, корпоративного и стратегического уровня. Каждому из трех уровней программ и каждому из четырех уровней оценки соответствуют свои методы оценки эффективности обучения.
В связи с открытием собственной учебной базы акцент сместился с внешнего на внутреннее обучение силами штатных тренеров. Если в 2007 году обучение прошли 14100 сотрудников ВТБ 24, из которых почти 8000 человек были обучены внешними провайдерами, то в 2008 году при общем объеме обучения в 10300 сотрудников силами внутрикорпоративных и функциональных тренеров было обучено уже почти 7000 человек. Объем обучения в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился. За первые четыре месяца обучение прошли почти 3000 человек, а до конца года мы планируем обучить порядка 12000 сотрудников банка.
Начать дискуссию