Компания АМТ-Груп завершила проект по созданию нового контакт-центра для УРСА Банка. Надежда Мельман, руководитель проекта «Создание распределенного полнофункционального контакт-центра» со стороны банка, в интервью «БО» рассказала, что изменилось в работе операторов, как относятся клиенты к модернизированному контакт-центру и какие новые возможности открылись для анализа качества работы консультантов УРСА Банка.
— Почему было решено создать новый контакт-центр?
— Рост объемов розничного бизнеса банка в 2007–2008 годах существенно увеличил нашу клиентскую базу, и перед нами встали две смежные задачи: повысить качество взаимодействия с клиентами и одновременно эффективность работы операторов контакт-центра. После обсуждения и расчета экономической эффективности было принято решение о запуске проекта по комплексной модернизации контакт-центра, а, если говорить точнее, — на тот момент двух не связанных между собой центров обслуживания вызовов в Новосибирске и Екатеринбурге. При этом решено было не ограничиваться стандартными возможностями современного контакт-центра, а пойти дальше, внедрив системы записи разговоров и управления качеством.
— Чем принципиально новый контакт-центр отличается от прежнего?
— Новый контакт-центр обеспечил соблюдение единых политик обслуживания наших клиентов вне зависимости от города. Теперь все входящие вызовы гарантированно принимаются, обслуживаются голосовым меню, интеллектуально маршрутизируются, направляются в очереди. Для клиентов это означает комфортный дозвон с минимальным временем ожидания и легкое попадание на нужного им квалифицированного специалиста, в ряде случаев — приоритетное обслуживание. Руководство банка получило возможность анализа отчетности и контроля качества работы операторов.
— Каким образом осуществляется приоритетное обслуживание?
— Приоритетное обслуживание осуществляется в зависимости от статуса клиента и времени ожидания. Если человек ожидает соединения с оператором дольше других, естественно, он будет подключен первым. Когда клиент звонит несколько раз в течение дня с одного и того же номера, то ему присваивается высший приоритет и звонок переводится на первого освободившегося оператора. Все наши VIP-клиенты также обслуживаются вне очереди.
— Расскажите, пожалуйста, каким образом произошла автоматизация работ по просрочке, касается это физлиц или юрлиц?
Решено было не ограничиваться стандартными возможностями современного контакт-центра, а пойти дальше, внедрив системы записи разговоров и управления качеством
— Нам удалось автоматизировать бизнес-процесс по работе с так называемыми легкими проблемными долгами (просрочка до 90 дней) физических лиц, заметно сократив затрачиваемое операторами на эту работу время. Теперь мы выполняем автоматизированный исходящий обзвон должников в режимах Preview (полуавтоматический режим с участием оператора) и Predictive (автоматический режим набора с последующим соединением клиента с оператором).
Новый комплекс кардинально изменил принципы работы операторов. Сейчас работа оператора осуществляется по речевым модулям — предустановленным сценариям общения с клиентом, вся актуальная информация для разговора с клиентом выводится автоматически на экран оператора.
Время обработки исходящих вызовов уменьшилось с семи–десяти до четырех-пяти минут, производительность работы операторов увеличилась на 20%.
— Какие еще возможности предоставляет новый контакт-центр?
— В ходе проекта были внесены кардинальные изменения в инфраструктуру контакт-центра: установлен выделенный модуль телефонии CISCO ССМ, внедрены новые высокопроизводительные серверы обработки вызовов CISCO Unified Contact Center Enterprise, CISCO IRV, серверы записи и контроля качества Verint Impact 360. Все решения базируются на кластерных технологиях и обеспечивают в настоящее время одновременную работу свыше 140 операторов контакт-центра. Основные вычислительные мощности и серверные комплексы для работы контакт-центра при этом размещаются в Новосибирске.
— Каких результатов вы ждете от проекта? Рассчитываете ли вы на увеличение клиентской базы?
— Главный результат, на который мы рассчитываем, — повышение качества обслуживания клиентов банка за счет автоматизации приема входящих вызовов и интеллектуальной маршрутизации вызовов на специализированные Skill-группы, то есть на экспертов по конкретным продуктам и услугам, и, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов и, соответственно, их лояльности. Важными результатами проекта также являются снижение себестоимости операций по обслуживанию клиентов. С момента внедрения программно-аппаратного комплекса CISCO Unified Contact Center Enterprise увеличилось качество обработки входящих вызовов с 80 до 97% и сократилось время ожидания ответа оператора с 45 до 15 секунд. Банк получил мощный инструмент для проведения кампаний исходящего обзвона по телемаркетингу (телефонных продаж) и существенного повышения эффективности работы с легкой просрочкой.
— Расскажите, пожалуйста, про новую систему управления качеством и мультимедийной записи разговоров.
— Внедрение этих систем позволило банку не только вести запись всех входящих и исходящих звонков для разбора, в случае необходимости, конфликтных ситуаций с клиентами, но и по специальным процедурам отбирать вызовы для оценки на основе гибких бизнес-правил качества работы операторов; оперативно отслеживать ключевые показатели эффективности как в целом по банку, так и по отдельным сотрудникам; выявлять слабые места в профессиональной подготовке операторов и своевременно назначать корректирующие воздействия либо отправлять соответствующих операторов на дополнительное обучение.
— А раньше вы как-то анализировали работу операторов?
— К сожалению, раньше качество работы телефонных операторов практически никак не оценивалось, поскольку без записи телефонных разговоров и записи экранных форм невозможно объективно отследить эти процессы. Единственно возможный вариант был — поставить рядом с каждым оператором наблюдателя, что дает лишь локальную оценку и к тому же отвлекает оператора. С тех пор как мы внедрили систему записи, у нас появился отдельный менеджер по качеству — сотрудник, который занимается только контролем качества работы операторов и оценкой соответствия стандартам. Например, у нас существует лимит на один входящий звонок в банке — 1 минута 25 секунд разговора. Соответственно, все звонки длительностью, превышающей этот лимит, мы прослушиваем, чтобы понять причину задержки. Также оценивается следование стандартам общения: оператор должен использовать в разговоре стандартные формы приветствия и завершения разговора, придерживаться сценариев разговора с клиентом.
Система управления качеством оперирует данными о качестве работы операторов и их навыках, показателями производительности каждого отдельного оператора: средним временем обработки вызовов, средним временем до поднятия трубки, количеством обработанных вызовов в единицу времени. После внедрения системы качества мы наглядно убедились в ее значимости для большого контакт-центра, в эффективности внедрения механизмов мотивации персонала на качество.
— Есть ли уже какие-то отзывы клиентов?
— Недавно специалисты контакт-центра проводили опрос клиентов банка. Клиенты отметили такие позитивные изменения, как сокращение времени ответа оператора на звонок, возможность получения информации о продуктах и услугах банка в автоматическом режиме, возможность оставить пожелания и отзывы о работе подразделений банка. Но, как правило, лучше всяких исследований суть происходящих улучшений отражает снижение количества претензий к работе контакт-центра. В нашем случае количество претензий сократилось в четыре раза.
Начать дискуссию