Карточный блеф

Кобрендинговые программы играют на имидж банка, но не повышают лояльности его клиентов

При всем богатстве выбора финансовых продуктов кредитные карты долгое время были простым, удобным и потому наиболее популярным предложением в потребительском сегменте.

Несмотря на довольно внушительные проценты - от 20% до 26%, - клиенты банка разных возрастов и социального положения проявляли к пластику с льготным периодом устойчивую благосклонность. Банки, в свою очередь, реагируя на спрос, наращивали кредитные портфели и увеличивали выпуск массовых карт.

Ситуация изменилась в кризис: кредитными картами сегодня пользуется лишь треть россиян, при этом вырос процент тех, кто сейчас расторгает «карточные» договоры, заключенные более трех лет назад. Основная причина - высокий процент для снятия наличных (от 3% до 5%) и дополнительные комиссии. Конкурировать на этом до недавнего времени благодатном рынке становится все сложнее. Оживить карточный бизнес и удержать клиентов банкам поможет хорошо выстроенный долгосрочный массовый кобрендинг. Но так ли просто и выгодно в период нестабильного рынка объединяться с бизнес-партнерами ради вывода на рынок усовершенствованных карт?

Дружба под процент

Не просто платежный пластик, а карта с привилегиями, позволяющая держателю существенно экономить на покупках в любимой торговой сети, оплате мобильных счетов, авиабилетов. Такой продукт в идеале должен держать на коротком поводке клиентов, умеющих считать деньги, и именно поэтому его так ценят нефинансовые партнеры.

Банк в таком тандеме теоретически тоже получает безусловный бонус -мотивированного клиента, который чаще использует карту при оплате покупок. На западном рынке такой симбиоз двух и более компаний давно привычен. Обычные карты без каких-либо привилегий для держателя постепенно уходят в прошлое. По статистике более 50% недавно эмитированных в США, Австралии и Гонконге банковских карт позволяют владельцу получать какие-либо бонусы.

В России кредиток, предоставляющих держателю карты возможность одновременно расплачиваться и экономить, - менее 5%. Возможно, кризис заставит российских банкиров оценить привлекательность такого продукта. Во всяком случае, в этом уверен гендиректор VISA Маартен Ван ден Белт. По его словам, плюсов сразу три: кобрендинговые карты помогают сегментировать клиентскую базу, совместными партнерскими усилиями продвигать продукт, сокращая затраты на PR.

Впрочем, об этих преимуществах российские банки знали давно и даже успели поиграть в кобрендинг несколько лет назад. Однако широкого распространения на рынке подобные продукты до сих пор не получили. Сегодня чуть больше 10 банков в России работают с кобрендинговыми картами, причем обычно они участвуют всего в одной, максимум в двух программах. На этом фоне наиболее активны западные «дочки»: к примеру, Ситибанк, который не первый год сохраняет репутацию сильного игрока в сегменте кобрендин-га; Райффайзенбанк, имеющий опыт выпуска кобрендинговых карт c «Австрийскими авиалиниями» (Austrian Airlines-Raiffeisenbank MasterCard) и являющийся участником бонусной системы «Малина». Вероятно, «Райффайзен» захотел усилить позиции на рынке кредитных карт и заодно сравнять баллы с Ситибанком, громко заявив в середине сентября о совместном проекте с МТС. Первый посткризисный кобрендинг «дочки» международной финансовой группы по-своему нестандартен для России. Во-первых, новую карту «Райффайзенбанк - МТС» смогут получить и дебетовые клиенты банка, что не практиковалось раньше, а во-вторых, этот кобрендинг обещает стать массовым. На том простом основании, что предложение регулярно экономить на услугах связи актуально не для сотни, а для тысяч держателей карт.

«Таким образом, банк дает понять, что он готов предлагать своим клиентам новые кредитные продукты, несмотря на сложные кризисные времена», - говорит руководитель дирекции обслуживания физических лиц Райффайзенбанка Андрей Степаненко. «Конечно, мы не вошли бы в этот проект, если бы он не был выгоден банку и не покрывал расходы на продвижение этого продукта, - поясняет Антон Сафонов, начальник управления развития нецелевого кредитования Райффайзенбанка. - Мы осознанно не делали необычных промо-акций на запуске этой карты, чтобы максимально просто донести мысль о базовых преимуществах этого кобренда, рассказать, какие бонусы получает клиент, а в процессе, наблюдая за активностью держателей, решим, как видоизменять программу, как дополнять. Это хороший способ изучить аудиторию».

Впрочем, российский рынок уже видел примеры объединения банка и сотового оператора. Первыми слились в недолговечном тандеме Росбанк с «Вымпелкомом». Год назад «Сити» совместно с компанией «Мегафон» выпустил карту, рассчитанную на массового клиента: оплачивая телефон этой кредиткой, владелец карты заметно сокращал расходы на связь. Обе программы - Райффайзенбанка и Ситибанка - различаются лишь в схеме расчета бонусов и в объеме рекламных бюджетов.

Участникам рынка ставка Райффайзенбанка на новый кобрендинг кажется вполне закономерной и оправданной. Банк получает хорошую возможность заявить о себе широкой аудитории при помощи МТС, знаменитой своими рекламными акциями и способной оповестить клиентов о новом предложении с большей помпой, нежели какой-либо другой партнер. Впрочем, представители банка утверждают, что расходы по продвижению кобрендинговой карты делят поровну с МТС. Аналитики отмечают, что этот проект имеет шансы на успех и по другой причине: в союзе равных брендов легче развивать клиентские программы и, следовательно, в дальнейшем проще изменять политику бонусов под клиента.

В свою очередь, два других титана финансового рынка - Альфа-Банк и Сбербанк - конкурируют между собой в более дорогой и узкой потребительской нише - на рынке авиаперевозок. Именно совместный проект «Альфы» и «Аэрофлота» на российском рынке до сих пор считается наиболее знаковым и удачным. Успех во многом определяется тем, что частный банк с узнаваемым логотипом «А» раньше других, еще в 2007 году, вступил в связь с крупнейшим российским авиаперевозчиком. По мнению аналитиков, этот проект стал прибыльным как раз потому, что был запущен раньше других. И теперь в сознании адресного клиента - человека, часто совершающего перелеты, - все бонусные программы «Аэрофлота» устойчиво ассоциируются с Альфа-Банком, а не со «Сбером», гораздо позже подключившимся к аналогичной программе.

«Любовный треугольник» - Альфа-Банк, «Аэрофлот» и Сбербанк - неизбежно усиливает конкуренцию в узком сегменте карт для небольшой группы клиентов. Между тем, по западным меркам, этот пример кобрендинга считается не самым удачным: когда один и тот же перевозчик участвует в проектах с двумя крупными банками, «размывается» узнаваемость программы. С другой стороны, надо признать, что параллельные сюжеты с участием одного и того же бренда возникают отнюдь не случайно. Банки вступают на зыбкий путь кобрендинга осторожно и лишь с теми, кто успел успешно зарекомендовать себя в таких программах. Опытные игроки с четко сегментированной базой клиентов - наперечет, и этим отчасти объясняются вторые «браки».

Дорого и безответно

Новые же кобренды - дело по определению нечастое. Что и неудивительно: есть причины, в силу которых банки не торопятся заводить долгосрочные отношения с крупными торговыми сетями и перевозчиками ради продукта, который заставит клиента чаще расплачиваться кредиткой и тем самым получать больше прибыли от операций. Одна из причин - в том, что пора экспериментов с программами лояльности для банков осталась в прошлом. Из 200 кобрендинговых проектов, запущенных за последние четыре года, реально работают меньше 50. Даже первопроходцы, не закрывшие обслуживание старых карт с бонусной «начинкой» (Банк Москвы, Ситибанк, Альфа-Банк, Сбербанк и банк «Авангард»), довольно вяло поддерживают их и редко пытаются развить или дополнить действующую программу.

факт

В России первые кобрендинговые проекты появились практически сразу же после окончания финансового кризиса 1998 года. Первым рискнул выпустить карту с «сюрпризом» МДМ-Банк, заключив соглашение с торговой сетью «Седьмой Континент». Этот союз, несмотря на свою тогдашнюю новизну, оказался продолжительным: за шесть лет в рамках этого проекта банк выпустил 100 тыс. совместных карт. Однако позже МДМ-Банк решил отказаться от этого проекта как от неприбыльного.

Недоразвитость совместных проектов с претензией на успех, по мнению аналитиков, является следствием ошибочной маркетинговой стратегии. Банки, вдохновленные зарубежным опытом, поначалу вели себя излишне агрессивно - присылали новые карты с доставкой на дом, навязывали новый продукт с более дорогим обслуживанием, не акцентируя внимания на его сильных сторонах. Неудивительно, что при таком подходе у платежеспособного клиента срабатывала не лояльность, а защитный рефлекс: он открещивался от кобрендинговой карты, не всматриваясь в условия ее обслуживания.

Еще одна причина низкого спроса на кредитку с приложением - плохое информационное сопровождение продукта, который нуждается в постоянной PR-поддержке. Многие банки лишь на этапе запуска новой карты активно рекламировали ее конкурентные преимущества через разные каналы связи с нужными клиентами. Но уже через пару месяцев информацию о кобрендинговой карте могли отыскать лишь самые любознательные люди и лишь на сайте банка. Причиной краткосрочности таких союзов в нашей стране можно назвать «усталость»: банки оказались не готовы вкладываться в проекты, о результативности которых можно судить не раньше, чем через год совместного сотрудничества.

кстати...

По данным исследования компании Profi Online Research, кредитными картами пользуются 32% россиян, и лишь 24% опрошенных планируют пользоваться кредитками в ближайшие полгода. По мнению авторов исследования, такие результаты могут быть связаны с экономическим кризисом, который заставил многих умерить свои финансовые аппетиты. Четыре риска, тормозящие кобрендинг:
Информационный:

• Недостаточно информации о программе.
• Неясная форма подачи данных о программе.
• Предложенная информация не интересна целевым группам.

Экономический:

• Финансовые затраты на программу выше, чем ожидаемая прибыль.
• Неоправданно высокие затраты на коммуникацию (в т. ч. «сверхотклик» потребителей).
• Низкий стимулирующий эффект для клиентов.

Имиджевый:

• Программа не соответствует продвигаемому имиджу компании.

Организационный:

• Неправильная работа персонала по программе из-за недостаточной квалификации.
• Чрезмерные временные затраты сотрудников на обслуживание программы.
• Сбои в техническом обеспечении работы программы.

И только сейчас на фоне растущей конкуренции крупные российские финансовые структуры готовы преодолевать свою «лень» и вплотную работать над укреплением и развитием своих продуктов. Однако в отличие от западных организаций кобрендинго-вые карты отечественных банков редко решают задачу повышения лояльности. Для того чтобы отследить интересы целевой аудитории, отреагировать на них и с учетом обратной связи изменить условия программы, требуются дополнительные расходы. В итоге, отмечают эксперты, даже вполне   респектабельный   кобренд превращается в имиджевый проект, в фактический обмен клиентскими базами с целью привлечения новых держателей кредитных карт.

Между тем на новом витке развития кредитования банки все же готовы пересматривать свои взгляды на долгоиграющий кобренд. В частности, ради того, чтобы занять новые ниши и лучше узнать клиента, чтобы скорректировать под него нецелевые кредиты и депозиты.

Брак на вырост

В банковском секторе сформировалось понимание того, что главное - не реализовать проект, а успешно его сопровождать, развивать и при необходимости исправлять недостатки. А это требует серьезных маркетинговых исследований и должной подготовки в стадии реализации.

Расширить круг держателей карт за счет «партнерских» клиентов реально, когда в момент запуска программы целевые аудитории совпадают на 40-50%. Иначе эффективность такого союза будет довольно низкой.

Если оба партнера равновелики, то на подготовку ребрендинга не требуется много времени, считает Антон Сафонов. «Любой кобренд можно сравнить с браком: если оба партнера работают над его развитием, то он будет жизнестойким, - говорит он. -И с самого начала должно быть понимание, зачем и для чего банк и его партнер делали этот проект. И разумеется, необходимо просчитать заинтересованность клиента, чтобы четко коммуницировать ему сильные стороны нового приобретения».

Многие вполне жизнеспособные проекты сходят на нет только потому, что клиентам недостаточно внятно и последовательно объясняют, как пользоваться этой программой, и не информируют обо всех акциях в ее рамках.

Сегодня держатели обычного кредитного пластика не готовы платить за обслуживание второй карты с приятными скидками только из-за того, что инструкция к применению пластика излишне скучная и запутанная, сходятся во мнении маркетологи. Этот нюанс учли на практике в Альфа-Банке: специально для держателей карт «Альфа-Соsmo» здесь разработали отдельный сайт с соответствующим дизайном и правильно адаптированной подачей информации для женщин, на которых и был рассчитан этот проект.

Результаты проведенного исследования MasterCard Worldwide ясно дают понять: соответствие требованиям потребителей имеет ключевое значение для развития кобрендинговых карт. Более половины респондентов говорят, что кредитная карта, предлагающая гибкие условия использования бонусов, привлекла бы их внимание. Но, похоже, до такой гибкости российским финансово-кредитным структурам еще далеко.

Впрочем, большинство банкиров уверены в том, что кобрендинг имеет сегодня сугубо имиджевое значение и демонстрирует солидность бренда. А для того, чтобы извлечь коммерческую выгоду, лучше сделать акцент на «простых» кредитках. При помощи подарков и акций можно мотивировать массовых клиентов расплачиваться обычной картой повсеместно. Логика понятна: человек скорее будет использовать ставшую для него привычной карту, чем согласится завести вторую, более дорогую в обслуживании кредитку с «привилегиями».

кстати...

По данным консалтинговой компании Yankelovich Inc., 70% опрошенных указали на то, что одним из ключевых условий при выборе поставщика товаров или услуг является уважение, оказываемое им со стороны компании. Под знаками уважения клиенты часто понимают проявление взаимности со стороны компании, когда каждое действие клиента должно быть простимулировано. В качества стимула может выступать предоставление информации, компенсация, подарок, но не скидка, которая даже не вошла в число ключевых факторов формирования лояльности.