В среднесрочной перспективе банковский сектор ждет еще одно серьезнейшее испытание: общая неэффективность операционной деятельности, а именно превышение затрат банка над доходами от основных банковских операций.
Рост размеров вместо роста эффективности
Проблема неэффективности операционной деятельности в банках уже проявляется, но пока еще не столь заметна внешним наблюдателям. Причин этой «незаметности» несколько. Во-первых, помимо выполнения основных функций по расчетам и кредитованию, банки зарабатывают на валютных спекуляциях, торговле акциями и пр., тем самым частично или полностью нивелируя убыточность от основной деятельности. Во-вторых, часть убытков относится к будущим периодам и не отражается в текущей отчетности. Иными словами, в текущих условиях основная деятельность большинства банков является и будет являться убыточной, а сохранение сложившейся ситуации со временем может привести к массовым банкротствам в банковском секторе.
Разберемся, почему банки при одновременном росте просрочки по кредитным портфелям столкнулись с невысокой операционной рентабельностью по основным банковским операциям. На самом деле рентабельность всегда была низкой, просто на фоне постоянного роста доходов банки категорически не хотели этого признавать, не желали поднимать и обсуждать проблему высоких издержек банковского бизнеса в нашей стране, а также инвестировать в совершенствование бизнес-процессов в должном объеме.
Ранее, как, впрочем, и сейчас, было принято оценивать эффективность деятельности отдельно взятого банка в целом. Обычно сравнивалась чистая прибыль банка по периодам, динамика роста балансовых показателей, в частности кредитного портфеля и резервов. Для участия в гонке капитализации, при поиске стратегического инвестора или организации IPO этого, как ни покажется странным, было вполне достаточно.
Однако такой подход является крайне вредным, так как скрывает истинную картину происходящего. Ведь эффективность банка в целом складывается из эффективности как отдельных банковских операций, так и обслуживания каждого отдельно взятого клиента. Следует отметить, что только комплексный и детальный анализ основных операций банка по системе избранных показателей дает правильное понимание происходящего.
Основные положения такого анализа мы продемонстрируем далее. В качестве модели мы будем использовать розничный банк с сетью отделений. Под отделением мы будем понимать организационную структуру, размещенную в отдельном офисе и обслуживающую преимущественно частных клиентов, предприятия среднего и малого бизнеса. В российской практике отделением будет являться филиал банка либо дополнительный офис с необходимым набором операций для обслуживания указанных клиентских сегментов.
В стратегии любого розничного банка записана цель: чтобы как можно большее количество отделений были экономически эффективны (прибыльными), то есть чтобы доходы отделения покрывали собственные затраты отделения плюс часть расходов головного офиса банка. Обычно в качестве хорошего результата указывалась доля в 80–90% прибыльных отделений от общего количества отделений банка. На практике же едва ли половина отделений основных розничных банков приближается к нулевой точке, то есть совокупные доходы таких отделений равны их расходам.
Очевидно, что эффективность всего банка достигается за счет прибыльности большего числа его отделений, а эффективность каждого отделения достигается за счет эффективности отдельных банковских операций или, как мы указывали ранее, за счет прибыльного обслуживания каждого клиента.
Как считать эффективность
Мы выделим три больших блока для анализа эффективности банковских операций.
Первый блок — это комиссионные продукты, в первую очередь операции по расчетно-кассовому обслуживанию юридических лиц; операции с текущими счетами, банковскими картами, наличными денежными средствами при обслуживании частных клиентов. Комиссионные продукты всегда были привлекательными для банков, так как генерируют доход в момент совершения операции и не создают для банка рисков будущих периодов.
Мы определили эффективность как превышение доходов над расходами. Следовательно, необходимо, чтобы доход от каждой операции превышал затраты банка на ее выполнение. Это идеальное и в большинстве случаев недостижимое условие. На практике некоторые операции целесообразно включать в пакет услуг и не тарифицировать отдельно, если изначально известно, что операции планово убыточны. В этих случаях плата за пакет услуг должна компенсировать убыточность отдельных операций.
Необходимо, чтобы доход от каждой операции превышал затраты банка на ее выполнение. Это идеальное и в большинстве случаев недостижимое условие.
Поэтому необходимо добиваться эффективности либо за счет увеличения размера вознаграждения банка, либо снижением себестоимости операций на стороне банка.
В свое время мы детально рассмотрели1 возможные методы оценки себестоимости банковских продуктов. Применение известных методов позволяет с достаточной точностью определить себестоимость тех или иных операций и, как следствие, порог их рентабельности. Используем разработанную ранее модель (2004–2005 годы) для демонстрации некоторых цифр. Заранее следует сказать, что рост цен на аренду и рост затрат на персонал увеличили в 2009 году себестоимость одного часа сотрудника отделения в 1,9 раза по сравнению с 2005 годом. В нашем случае собственные прямые затраты отделения на выполнение операций будут составлять около 531 рубля в час.
Например, клиент решил через кассу банка выполнить платеж на сумму в 500 рублей. Платеж, не относящийся к регулярным коммунальным платежам, выполняется обычно за пять-семь минут. Таким образом, издержки банка по операции составят в среднем 53,16 рубля, что при комиссии банка в 1–2% от суммы платежа едва позволяет покрывать издержки по операции: затраты 53,16 рубля против минимального размера комиссии в 50 рублей. К слову, в 2009 году практически все банки топ-10 увеличили минимальный размер комиссии за перевод денежных средств с текущего счета клиента до 50 рублей, тем самым стараясь снизить убыточность подобных операций. Если таких операций банк проводит в течение месяца в количестве один, два или три миллиона штук, то и убытки растут пропорционально. Однако они скрыты и не видны невооруженным глазом.
В рамках статьи мы можем продемонстрировать только простой пример, не связанный с набором сервисных операций, оплачиваемых пакетом. Например, обслуживание счета или банковской карты. Также мы не учитываем затраты головного офиса банка, которые являются косвенными и пропорционально распределяются на отделение в рамках управленческого учета. Для таких сложных случаев строится модель себестоимости, основанная на тех же принципах. Здесь и сейчас нам важно понимать, что, кажущиеся на первый взгляд простейшими, банковские операции неожиданно могут порождать убытки больших размеров.
Эффективность кредитных продуктов
Второй анализируемый блок — это кредитные продуты. Как известно, себестоимость кредита складывается из следующих составляющих: расходы на привлеченные ресурсы (или процентная маржа), расходы по формированию резервов, операционные затраты на анализ, выдачу и обслуживание кредита.
Первых двух составляющих мы касаться не будем: они детально обсуждаются с самых разных позиций практически при любом удобном случае. Третью рассмотрим подробнее.
Обслуживание любого кредита подразумевает выполнение массы сервисных операций: для частных лиц — зачисление денежных средств на текущий счет, их списание в счет погашения, выдачу справок и пр.; для предприятий — мониторинг состояния заемщика, залога, списание со счета и пр. В ходе разработки продукта банк обычно закладывает собственные расходы на эти операции в размере от 2 до 4% от суммы кредита. В эту же сумму входят затраты на выдачу кредита, которая сопровождается не только анализом заемщика, но и принятием кредитного решения.
Вот тут и получается, что без постоянного прироста кредитного портфеля операции кредитования для банка становятся убыточными.
Вопрос: много это или мало? Давайте разберемся на простом примере. Произвольный годовой период. Малый бизнес. 30 клиентов, среднегодовая задолженность на каждого — 1 млн рублей. Норматив — 1 кредитный инспектор на 30 клиентов. Только прямые затраты, отнесенные на один условный час труда кредитного инспектора, будут составлять 348 рублей (см. Модель затрат). Дохода в размере 3% от среднегодового кредитного портфеля едва хватает на покрытие только этих прямых затрат. За кадром остаются косвенные затраты — на руководство, риск-менеджмент, маркетинг и пр. К слову, более низкая себестоимость часа кредитного инспектора в сравнении с отделением объясняется меньшим размером арендуемой площади, задействованной под него. При этом заработная плата кредитного инспектора выше, чем средняя оплата труда сотрудников отделения.
Вернемся ненадолго к трем составляющим себестоимости кредита. Как правило, до августа 2009 года аналитическая риск-маржа, а именно средневзвешенная доля портфеля, относимая на возможные потери, составляла 3–5% для средних предприятий и 6–7% для малых. Сегодня только официальная статистика ЦБ по итогам первого полугодия говорит о просрочке по банковской системе в 4,3%, а эксперты приводят цифру в 10% и более. Получается, что банки вынуждены, пока еще на аналитическом уровне без отражения в официальной отчетности, резервировать суммы, превышающие изначально заложенный размер риск-маржи.
Вот тут и получается, что без постоянного прироста кредитного портфеля операции кредитования для банка становятся убыточными. Но, кажется, в нынешних условиях уже не будет того прироста портфеля, который раньше компенсировал или, точнее, камуфлировал убыточность отдельных операций, не так ли?
Перегруженность мешает
Третий анализируемый блок — это общая перегруженность банков избыточными функциями, которые идут от менеджмента кредитных организаций и от регуляторов. Это приводит к неоправданному перерасходу трудовых ресурсов банков на функции, которые не приносят прямого экономического эффекта. Посмотрим примеры.
Пример 1. Банки поддерживают в своей продуктовой линейке избыточное число продуктов и операций, несмотря на то, что от силы активно продаются не более 50–60% от их общего числа. А ведь поддержание продуктового ряда в актуальном состоянии требует соответствующей нормативно-правовой базы, должных IТ-технологий, обучения персонала. (Вариант: один продукт имеет огромное число вариантов, в которых непросто разобраться неспециалисту.)
Например, крупные банки передают клиенту информацию о возможных депозитных вкладах на трех-четырех листах формата А4, где перечислены с добрых шесть-семь видов вкладов, у каждого из которых присутствует еще множество параметров. К слову, за рубежом такого нет. Например, индийские банки (у них многому можно поучиться в части развития бизнеса) продают населению обычный депозит, который имеет следующие параметры: валюта, срок и сумма. Вроде бы такая скромная «упаковка» продукта не вредит конкурентным преимуществам, а затраты на оформление депозита существенно ниже.
Пример 2. Организация кассового узла в отделении. В нашей стране стоимость открытия одного банковского филиала исчисляется сотнями тысяч долларов, большая часть которых расходуется на выполнение требований ЦБ по организации кассового узла. При этом подобная зарегулированность вовсе не снимает риски хищения из банка. Поэтому в нашей стране открытие нового отделения для любого банка — огромное событие, которое готовится минимум за полгода серьезной работы. Индийские банки открывают отделения за две–пять недель, так как используют централизованные технологии и не имеют жестких требований по кассе. Строго говоря, напрямую инвестиционные затраты на организацию кассового узла не являются операционными затратами. Однако в рамках данного примера мы затронули еще одну ключевую тему, связанную с управлением издержками, а именно окупаемость инвестиций в основные банковские операции через их эффективность.
Модель затрат
Трудоемкость анализа операционной эффективности напрямую зависит от точности построения модели затрат. На практике оказывается, что достаточно простые модели дают приемлемое с практической точки зрения понимание происходящего. В наших примерах мы использовали несколько удобных допущений.
Комиссионные операции:
- все операции выполняются только сотрудниками отделения;
- площадь отделения — 125 кв.м, расходы — 28,4 тыс. руб./кв.м в год;
- численность — восемь человек, средний оклад — 31 тыс. рублей в месяц.
Для оценки эффективности операций по кредитным продуктам мы использовали несколько иную модель. Для наглядности мы ограничились общим анализом операционной эффективности кредитного портфеля на одного инспектора. Дополнительно оценили издержки, отнесенные на его эффективный рабочий час (80% времени):
- все операции выполняются кредитным инспектором;
- площадь на одного инспектора — 7,5 кв.м, расходы те же;
- средний оклад — 46,5 тыс. рублей в месяц.
Управлять издержками
Подводя итоги нашего рассуждения, хочется остановиться на трех главных выводах.
Во-первых, обострившийся финансовый кризис показал, что российские банки не имеют фундаментального запаса прочности по критерию операционной эффективности. Первой их реакцией на кризис осенью 2008 года было сокращение персонала на 10, 20, а в некоторых случаях и 30%. Однако бизнес-процессы не претерпели никаких изменений. А это значит, что основные банковские операции все еще остаются убыточными. Причем на фоне снизившегося качества клиентского портфеля.
Во-вторых, в нашей стране культура управления издержками практически отсутствует. И банки додумаются до того, чтобы уделять вопросам себестоимости самое пристальное внимание, лишь под давлением сложных экономических условий. То есть постфактум.
В-третьих, возможно, для тех банков, которые не захотят ждать состояния «постфактум», повышение эффективности операций за счет минимизации прямых и косвенных издержек станет единственно верной стратегией развития банковской сферы в ближайшие годы. Для этого банкам потребуется существенная поддержка регуляторов, которые должны пересмотреть свои процедуры и нормативы и этим способствовать снижению операционных издержек в банковском секторе.
1 - Уроженко В.В. Применение метода TD ABC для оценки себестоимости банковского продукта // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. — 2005 (25). — №3 — с. 92–95.
Начать дискуссию