Л. МАРКУС: Конкурентными преимуществами Внешпромбанка являются сплоченная команда менеджеров, гибкая стратегия и лояльность по отношению к клиентам
На российском рынке бытует не всегда верное убеждение в том, что небольшим по размеру активов банкам очень сложно - если вообще возможно - конкурировать с «крупняком». История деятельности Внешпромбанка опровергает это. Несмотря на то что банк был создан в очень непростой период - в 1995 году, - он успешно преодолел все кризисы, и теперь в его планах -увеличение капитала, наращивание филиальной сети и превращение в банк федерального уровня. О принципах, которых Внешпром-банк придерживается в своей работе, о том, как ему удается избегать клиентской «текучки», рассказала в интервью НБЖ президент Внешпромбанка Лариса МАРКУС.
НБЖ: Лариса Ивановна, в этом году Внешпромбанк отмечает свое 15-летие. Это означает, что создавался он в достаточно сложный для российского финансового рынка период. Как удалось провести его через всевозможные кризисы, некоторые из которых носили масштабный характер?
Л. МАРКУС: Нам, можно сказать, повезло: процесс создания банка «стартовал» в начале 1995 года, но лицензию на осуществление банковской деятельности мы получили только в июле. А летом 1995 года как раз случился очередной кризис на межбанковском рынке -правда, небольшой, но тем не менее трагичный для некоторых банков. Часть игроков вынуждена была тогда уйти с рынка. А мы только-только вышли на него и поэтому последствий кризиса не ощутили.
НБЖ: Но потом был «черный август», который должен был затронуть и Внешпромбанк.
Л. МАРКУС: Да, определенные убытки мы понесли - из-за имеющегося портфеля ГКО и, конечно, из-за того, что сильно ухудшилось положение многих наших клиентов. С другой стороны, в данном случае сработала известная пословица: не было бы счастья, да несчастье помогло - для нас проблемы, порожденные кризисом 1998 года, оказались сложными, но преодолимыми, а многие крупные банки, среди которых были лидеры рынка, обанкротились. Мы «собирали» их клиентуру, и нам очень сильно помогло тогда то, что достаточно большой объем средств Внешпромбанк держал в валюте.
НБЖ: То есть у вас была «подушка ликвидности», которой так не хватало многим банкам во время последнего кризиса?
Л. МАРКУС: Да. Кстати, именно из кризиса 1998 года мы извлекли очень важный урок: такую «подушку» надо иметь, и формировать ее не в разгар неприятностей, а до их наступления. Поэтому с марта-апреля 2008 года мы начали аккумулировать денежные средства на корсчетах в высококлассных иностранных банках и в ЦБ РФ. И когда начались перебои на рынке межбанковского кредитования, мы пережили их без серьезных потерь.
НБЖ: А что касается «плохих» долгов? Ваш банк, насколько мне известно, достаточно активно работает на рынке корпоративного кредитования, такие финансово-кредитные структуры сильно пострадали в конце 2008-го - 2009 году из-за падения платежеспособности клиентов.
Л. МАРКУС: Здесь помогло то, что мы всегда - и в начале своей работы, и потом - очень аккуратно выдавали кредиты, проводили тщательную проверку кредитоспособности заемщиков и предъявляли достаточно жесткие требования к оценке залогов. До кризиса мы выдавали кредиты максимум на 70% от стоимости залогового имущества, сейчас - максимум до 50%. Поэтому даже обесценение залогов не привело к катастрофическим последствиям для нас. Недавний пример, подтверждающий это: мы обратили через суд взыскание на залог, который до кризиса оценивался в 150 млн рублей, а кредит под него был выдан на сумму в 20 млн рублей. Сейчас этот же залог стоит 80 млн рублей. Как можно убедиться, мы все равно в «плюсе».
НБЖ: Правильно ли я понимаю, что ваш банк изначально был ориентирован на работу с корпоративными клиентами?
Л. МАРКУС: Не совсем. Я считаю, что банк - это универсальный институт, и он создается для обслуживания и физических, и юридических лиц. Поэтому физических лиц мы тоже активно кредитуем, воздерживаясь, правда, от предоставления так называемых товарных кредитов на покупку стиральных машин, телевизоров и т.д. Может, мы не до конца понимаем этот сегмент рынка, но мне такое кредитование представляется слишком рискованным.
НБЖ: Обслуживание физических лиц в вашем банке - это, наверное, преимущественно кредиты наличными в отделениях банка и кредитные карты?
Л. МАРКУС: Да. Это любые формы кредитования - но при условии, что мы понимаем: человек работает в той или иной компании, получает зарплату, у него наша карточка или карточка другого уважаемого банка. Грубо говоря - понимаем, из каких доходов он будет осуществлять погашение кредита, выданного Внешпромбанком.
НБЖ: Не секрет, что сейчас на рынке много банков, предоставляющих и частным лицам, и компаниям тот же спектр услуг, что и Внешпромбанк. Как вам удается конкурировать на этом поле с более крупными игроками?
Л. МАРКУС: В силу нашей большей гибкости: мы не рассматриваем заявки месяцами - максимальный срок рассмотрения в случаях, если речь идет о крупной сумме, составляет 10 дней.
НБЖ: И когда предоставляете ипотечные кредиты - тоже?
Л. МАРКУС: Ипотекой мы пока не занимаемся. До кризиса мы заключили агентское соглашение с банком ВТБ24, выдавали ипотечные кредиты сами, а затем делали переуступку прав. В кризис по очевидным причинам от такой стратегии пришлось отказаться. Сейчас мы готовы возобновить предоставление ипотечных займов, но должны четко понимать, что сможем продать выданные кредиты банкам, которые активно занимаются ипотекой.
НБЖ: То есть на балансе у себя вы ипотеку не держите?
Л. МАРКУС: Нет. Мы и не можем это делать, у нас нет настолько «длинных» пассивов.
НБЖ: Если вернуться к корпоративному кредитованию, клиентов - юридических лиц вы тоже удерживаете благодаря гибкой стратегии банка? Наверное, приходится отбиваться от попыток конкурентов переманить их?
Л. МАРКУС: Наверное, бывает, но нам удается поддерживать лояльность клиентов - в том числе и благодаря тому, что мы не выдвигаем требований работать только с нами. Когда к нам приходит клиент, мы не говорим ему: закройте все счета в других банках. Наоборот, говорим: продолжайте работать с другими участниками рынка, и вы сами сможете тогда выбрать, где лучше условия, где качественнее обслуживание. Так что «текучки» у нас практически нет совсем - за исключением тех клиентов, которым мы сами хотим закрыть счета, тех, кто хотят от нас совершения неких нестандартных операций.
НБЖ: По итогам 2009 года Внешпром-банк значительно улучшил свои позиции в различных рейтингах и ренкин-гах. Как удалось продемонстрировать такие впечатляющие результаты в условиях, когда многие банки были вынуждены фиксировать убытки?
Л. МАРКУС: Думаю, главная причина -очень профессиональная и лояльная команда наших менеджеров. В острый период кризиса не ушел никто, все работали с утра до ночи - наверное, так было и в других банках, но не везде менеджеры относятся к бизнесу, в котором они работают, как к своему собственному. При этом практически все они пришли к нам очень молодыми, буквально со студенческой скамьи, и росли вместе с банком.
НБЖ: И даже активная «перекупка» банковских кадров, наблюдавшаяся до кризиса, не сподвигла их на переход в другие банки?
Л. МАРКУС: Нет. Кстати, эта «перекупка» наблюдается и сейчас, но нашу команду действительно сплачивает преданность каждого менеджера банку. Это не означает, что мы «закрыты» для прихода новых специалистов: сейчас на рассмотрении находятся кандидатуры специалистов из некоторых очень крупных банков. Они хотят прийти к нам работать, и мы этому рады, потому что испытываем определенный кадровый «голод».
НБЖ: Кадровый «голод» обычно возникает, когда банк начинает увеличивать масштабы бизнеса либо развивая новые направления, либо создавая новые точки присутствия. В силу каких причин он возник у Внешпромбанка?
Л. МАРКУС: В силу обеих названных вами причин. Мы расширяем филиальную сеть, и делаем это достаточно быстрыми темпами. Сейчас у нас порядка 4-0 офисов и допофисов, а в наших планах - охватить всю Россию. До конца этого года заработают филиалы в Хабаровске, в Омске, Уфе и в Железногорске под Красноярском. Буквально на подходе открытие филиала в Нижнем Новгороде. Уже заработали точки в Архангельске и Ростове.
НБЖ: И к какому времени вы планируете охватить всю Россию?
Л. МАРКУС: В соответствии с нашим планом, в течение следующих года-полутора.
НБЖ: А нет опасений, что такой быстрый рост филиальной сети может лечь серьезным финансовым бременем на банк?
Л. МАРКУС: Нет, мы все просчитали. И мы готовы к тому, что в первые два-три года деятельности филиал является планово убыточным. Наш опыт это подтверждает: сейчас выходят на самоокупаемость офисы в Рязани и Калининграде, созданные как раз два-три года назад. Но бывают и приятные исключения: у нас очень хорошо работают питерские офисы, хотя они открылись гораздо позже. Тем не менее они уже не только на самоокупаемости, но и на прибыльности.
НБЖ: План такого быстрого наращивания филиальной сети был принят еще до кризиса?
Л. МАРКУС: Да, и мы ни на шаг не отступили от него.
НБЖ: А если говорить о других планах -например, о финансовых показателях, которые вы планируете продемонстрировать по итогам текущего года и в течение последующих трех-пяти лет?
Л. МАРКУС: Точные цифры называть не хотелось бы, но в наших планах -и увеличение капитала, и увеличение клиентской базы, и, как я уже говорила, региональная экспансия.
НБЖ: Увеличение капитала - за счет чего?
Л. МАРКУС: За счет средств участников общества, они к этому готовы, поскольку видят, что банк динамично развивается. В ближайший год - то есть к лету 2011 года - мы планируем увеличить капитал до 10 млрд рублей.
НБЖ: Привлечение «стратега» или выход на IPO рассматривается?
Л. МАРКУС: Привлечение «стратега» не рассматривается, также как и не предполагается преобразование в акционерное общество для выхода на публичный рынок акций. Что касается размещения ценных бумаг, то наши облигации уже обращаются на рынке и пользуются спросом. В немалой степени это объясняется тем, что эти облигации включены в ломбардный список ЦБ и, следовательно, относятся к числу наиболее надежных ценных бумаг, под залог которых ЦБ предоставляет рефинансирование.
Начать дискуссию