Слияние банков в кризис — не просто расширение региональной сети, а способ выйти на новый уровень бизнеса. Помощь АСВ может оказаться особенно ценной — партнерство с агентством означает не только новые обязательства, но и повышение статуса банка.
Идея консолидации как залога финансовой стабильности российских банков за время кризиса стала очень популярной. Укрупнение бизнеса называли чуть ли не панацеей от второй волны кризиса, а то и вовсе способом снятия экономической и социальной напряженности. Впрочем, многие игроки нивелировали значимость этой идеи, утверждая, что в российской экономике консолидация сводится всего лишь к поглощению сильными банками более слабых ради выхода в регионы.
Кризис, несомненно, стал катализатором этого процесса, кардинально изменив само значение консолидации: это уже не способ выживания или демонстрация достаточности капитала, а возможность развивать бизнес на новом уровне.
Но эффективно лишь действие, совершенное в нужное время в нужном месте. В интеграции банков это условие принципиальное: обстоятельства могут быть благоприятны лишь тогда, когда ты к ним действительно готов.
Аналитики успели окрестить консолидацию российских банков исключительно «техническим» явлением: предсказуемым присоединением де-факто подконтрольных структур. А между тем сегодня сделки по слиянию и поглощению в банковской сфере назвать простым «делом техники» уже никак нельзя. Посткризисный рынок дает реальную возможность для действительно знаковых перспектив. И потому пришла пора разделять поглощения и слияния от настоящего объединения равных и, что особенно важно, взаимодополняемых финансовых бизнесов. Такой сценарий предполагает рождение новых активных игроков с потенциалом роста, в том числе и на международных рынках.
Одним из первых серьезных примеров консолидации в кризис стало объединение МДМ-банка и УРСА-банка в августе 2009 года. Важным сигналом стал тот факт, что этот пример не стал единичным — последовала череда новых союзов. Тренд на консолидацию становился все заметнее. К осени 2009 года к банку «Восточный экспресс» поэтапно были присоединены банк «Эталон», «Движение» и Камабанк, усилившие его присутствие в регионах. К концу 2009 года закончилось объединение КМБ-банка с банком «Интеза». Консолидация активов продолжалась и в 2010 году, подтверждая логичность этого процесса. В конце февраля ФАС удовлетворила ходатайство об объединении двух серьезных игроков рынка — банка «Россия» и Газэнергопромбанка.
С одной стороны, банк «Открытие», казалось бы, идет проторенным путем интеграции активов. В конце 2009 — начале 2010 года «Открытие» вышло в несколько ключевых регионов. Наш банк имел возможность пригласить опытные региональные команды и открыть современные офисы, предлагая услуги на приемлемых условиях.
В тот период, когда большинство банков были отягощены объемными резервами и сжатием кредитного портфеля, у нас не было такой проблемы. Конечно, существенным конкурентным преимуществом в условиях кризиса стали ресурсы ФК «Открытие», но это не могло обеспечить продвижения на рынке. Наш бизнес-план войти в топ-30 крупнейших банков основывался на совокупности факторов: сильной команде топ-менеджеров, активном развитии сразу в нескольких направлениях — от розницы до инвестрынка, и партнерству с АСВ. Некоторые называли наши планы амбициозными, но мы изначально просчитывали риски объединения. Кризис научил находить равновесие между осторожностью и активным действием.
Стоит отметить принципиальную разницу: наш пример — не традиционное поглощение крупным банком мелкого конкурента. К 1 октября 2010 года должны объединиться одновременно три банка, причем два из них — санированные, и для российской практики это, пожалуй, уникальный случай.
Наша стратегия развития на ближайшие пять лет была сформирована именно в момент глобальных перемен — пересмотра сценариев со стороны всех ведущих игроков рынка. И в этом смысле мы не упустили момента для серьезной интеграции разных банков, которая, отмечу, требует последовательной реализации стратегии развития. В ее основе — создание диверсифицированной базы рыночных клиентов во всех сегментах бизнеса, от розницы до инвестбизнеса.
Кроме того, в процессе объединения мы стремимся достичь сбалансированной структуры доходов, диверсификации рисков, войти в тройку лидеров на локальном рынке инвестиционных банковских услуг по масштабам бизнеса. Нынешний рынок диктует такие ориентиры для тех, кто хочет быть настоящим универсальным банком не в теории.
Многие полагают, что силы в этом объединении нам придает АСВ. Не буду спорить, партнерство с АСВ повышает репутацию и известность банка. Логика проста: если государство выбрало «Открытие» — значит, доверяет. Но не стоит забывать, что контроль со стороны АСВ налагает ответственность за проводимые мероприятия и меры. Требуется более тщательная проработка и согласование решений, меньше возможностей сделать ошибку, исключается неверная оценка рисков, нельзя принимать сомнительные решения и т.д.
Многие участники рынка с осторожностью относились к перспективе сотрудничества с АСВ. Они опасались излишней зарегулированности и повышенного внимания. Но мы были готовы к такому стратегическому партнерству, хотя перед АСВ у нас есть серьезные обязательства. Но прежде чем санировать банки, мы проводили тщательный аудит и строили реалистичные планы. Так что амбициозная стратегия не означает непродуманного сценария развития.
Идея консолидации так и осталась для многих всего лишь идеей: одним не хватает опыта интеграции, другим — уверенности в партнерах. А следование принципу «времени и места» не может дать стопроцентный эффект бизнес-прорыва. Успешная консолидация, особенно в нынешних условиях, предполагает стратегию последовательных шагов и соблюдения многих условий. Одного лишь увеличения масштабности за счет региональной сети больше недостаточно.
Начать дискуссию