АТБ догоняет федеральные банки

Азиатско-Тихоокеанский банк в период экономической нестабильности не только не свернул деятельность, а, наоборот, существенно расширил географию присутствия, увеличил клиентскую базу и нарастил прибыль. О том, как удалось добиться повышения эффективности бизнеса, а также о планах банка на ближайшую перспективу НБЖ рассказал председатель правления Азиатско-Тихоокеанского банка Евгений АКСЕНОВ.

РОСТ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

НБЖ: Показатели деятельности банка в первом полугодии 2010 года весьма впечатляющи, рост кредитного портфеля за отчетный период составил более 55%. Как удалось добиться таких результатов, когда в целом по рынку процесс кредитования был не слишком активным?

Е. АКСЕНОВ: Секрет нашего роста очень простой - клиентоориентированный подход. При условии быстрого и качественного обслуживания клиентов можно продавать кредиты даже по более высокой ставке, чем у конкурентов. Поэтому, как вы справедливо заметили, наш бизнес рос в первом полугодии текущего года, и более того -продолжает расти. Если в первом полугодии наш кредитный портфель составлял 18 млрд рублей, то сейчас превышает 20 млрд рублей.

НБЖ: Какие направления кредитования вы считаете ключевыми в бизнесе банка?

Е. АКСЕНОВ: Мы придерживаемся позиции, что бизнес не может опираться на одну ногу, а потому стремимся достигнуть баланса корпоративного и розничного бизнеса. Сейчас наш кредитный портфель состоит на 60% из розницы, а 40% занимает корпоративный сектор. При этом большую часть корпоративного портфеля составляют кредиты малому и среднему бизнесу: из более чем 800 предоставленных корпоративных кредитов только 40 были выданы крупному бизнесу.

Чтобы кредитовать крупные предприятия, необходимо конкурировать по ставкам с ВТБ и Сбербанком. В этом случае маржа с учетом стоимости наших ресурсов будет стремиться к нулю. Понятно, что работать в ноль нам неинтересно, поэтому мы акцентируем свою деятельность на более доходных сегментах.

К тому же мы стремимся по максимуму использовать ресурсы, которыми обладаем: наша филиальная сеть охватывает более 60 городов. При этом большая часть отделений расположена в небольших городах, в которых как раз и сосредоточены МСБ и некрупные предприятия. Именно этот сегмент бизнеса является сегодня наиболее перспективным.

Сравните: если крупный корпоративный бизнес получает кредиты под 9–10%, то МСБ мы кредитуем от 17% и выше.

Отмечу еще одно важное преимущество работы с сегментом МСБ. Нынешний кризис показал, что субъекты МСБ гораздо ответственнее относятся к своим кредитным обязательствам. Сейчас в зоне риска находится всего 1% нашего корпоративного портфеля.

НБЖ: Из каких источников вы финансируете программы по кредитованию МСБ?

Е. АКСЕНОВ: Краткосрочные кредиты мы выдаем из собственных средств, а под долгосрочные кредиты стараемся привлекать целевое финансирование институтов развития. Так, в этом году мы завершили освоение средств, предоставленных Международной финансовой корпорацией (IFC). Сейчас ведем переговоры об увеличении лимитов финансирования с IFC, а также об открытии кредитных линий с рядом российских и зарубежных кредитных организаций.

НБЖ: Объемы бизнеса, размер сети, финансовые показатели позволяли вам стать банком-партнером РосБР и в 2009 году. Почему вы планируете начать сотрудничество только в 2011 году?

Е. АКСЕНОВ: Мы очень трепетно относимся к выполнению обязательств перед своими партнерами. Если бы мы сразу открыли несколько кредитных линий, то существовала бы высокая вероятность того, что мы не сможем освоить предоставленное финансирование. Поэтому мы решили не форсировать события, а идти последовательно. Отработав кредитный конвейер, мы можем теперь привлекать и размещать гораздо большие объемы средств. Сейчас мы обладаем ресурсами, которые позволяют нам выдавать субъектам МСБ порядка 1 млрд рублей в месяц.

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ РОЗНИЦА?

НБЖ: В 2009 году многие банки попали в так называемые «ножницы»: привлекли дорогие депозиты, а ставки по кредитам начали резко падать вниз. В результате многие участники рынка работают в ноль. Столкнулись ли вы с такой проблемой?

Е. АКСЕНОВ: Наверное, «ножниц» никто не избежал. Вопрос в том, насколько быстро банк успел перестроить свой бизнес и насколько ощутимые потери он при этом понес. Мы умеем работать с дорогими пассивами, знаем, куда их размещать, а потому нам удалось достаточно быстро приспособиться к новым экономическим условиям.

Наши финансовые результаты подтверждают мои слова. Самым успешным годом работы был для нас 2007 год. Однако тогда мы заработали меньше, чем за первое полугодие 2010 года. Нам удалось нарастить большую прибыль в непростой для банковской системы период, во-первых, благодаря увеличению объемов операций, во-вторых, благодаря проведению «профилактических» мероприятий для предупреждения формирования «плохих» активов, в-третьих - благодаря осуществлению жесткого контроля над издержками.

НБЖ: В кризисный и посткризисный период многие российские банки отказались от развития такого направления бизнеса, как ипотека. Вы продолжаете работать с этим сегментом? Как вы оцениваете перспективы этого бизнеса и в рамках своего банка, и в целом по рынку?

Е. АКСЕНОВ: Мы не прекращали работать с ипотекой даже в кризис. При этом мы удивились, насколько хорошо вел себя наш кредитный портфель в этот непростой период. Для наглядности снова обращусь к цифрам: из более чем 1,2 млрд выданных ипотечных кредитов судебные дела идут лишь по восьми заемщикам. Сейчас рынок начинает восстанавливаться, финансовое положение наших заемщиков улучшается, а потому я уверен, что мы ничего не потерям по ипотечному портфелю.

Сейчас ипотека составляет 10% нашего розничного портфеля. В ближайшее время мы намерены сохранить существующие объемы.

НБЖ: Львиную долю вашего кредитного портфеля составляют экспресс-кредиты. Однако конкуренция на этом рынке очень высокая. Насколько сложно сейчас работать в этом сегменте?

Е. АКСЕНОВ: Действительно, количество игроков на рынке экспресс-кредитования за последнее время увеличилось. Но в то же время на нем практически нет новых игроков - в основном сюда вернулись те, кто работал в сегменте экспресс-кредитования до кризиса. Этот сегмент является привлекательным только для тех кредитных организаций, которые обладают современными технологиями, имеют большую клиентскую базу и знают специфику рынка. Таких игроков сегодня не так много.

АТБ: ТРИ В ОДНОМ

НБЖ: В мае 2010 года был завершен процесс присоединения к АТБ двух активов - Камчатпромбанка и Колыма-банка. Сколько времени занял процесс слияния? Удачно ли было выбрано время для него - кризисный и посткризисный период?

Е. АКСЕНОВ: Действительно, в текущем году мы завершили достаточно длительный процесс присоединения двух региональных банков к Азиатско-Тихоокеанскому банку. Напомню, что Колыма-банк мы приобрели в 2004 году, а Камчатпромбанк - в 2006-м. Все это время банки входили в группу АТБ, однако являлись отдельными юридическими лицами. Несколько лет потребовалось на то, чтобы привести бизнес трех кредитных организаций к единым стандартам: мы структурировали бизнес-процессы, интегрировали технологические платформы, растиражировали продуктовую линейку, подготовили сотрудников к предстоящим изменениям и прочее. Таким образом, мы логически подошли к юридическому оформлению трех однородных структур в объединенный банк.

НБЖ: Что было самым сложным в процессе консолидации трех банков?

Е. АКСЕНОВ: Самое главное, а вместе с тем и самое сложное - сохранить коллектив объединенного банка. Потому что вместе с сотрудниками могут «уйти» клиенты и технологии, потому что именно на сотрудниках держатся все бизнес-процессы в банке. Если в банке есть профессиональные люди, заряженные на результат, - то есть бизнес, если их нет - то бизнес становится неуспешным. Поэтому очень важно объяснить людям, что объединение банков открывает перед ними новые возможности карьерного и профессионального роста, дает им уверенность в завтрашнем дне. Нам удалось создать единый коллектив. Я горжусь тем, что никто из топ-менеджеров банка и руководителей среднего звена не покинул свое место.

Результаты нашей деятельности наглядно демонстрируют то, что мы пошли правильным путем. Обычно в процессе консолидации банки теряют значительную часть клиентов. У нас же, напротив, за первые пять месяцев после объединения практически по всем направлениям произошел рост более чем на 10%. Таких результатов нам удалось добиться, во-первых, благодаря тому, что мы провели большую подготовительную работу с клиентами, объяснили им преимущества предстоящего объединения. Во-вторых, мы усовершенствовали технологическую платформу, что дало нам возможность предложить клиентам новые продукты и услуги. Главным для нас при присоединении банка является не увеличение масштабов бизнеса, а возможность повышения его эффективности. Именно по этой причине мы уделяем много внимания подготовке технологической базы и наладке текущих бизнес-процессов.

НБЖ: В результате объединения банков вы внедрили единые стандарты. Удалось ли при этом сохранить технологии, которые применялись в этих банках раньше?

Е. АКСЕНОВ: Важными преимуществами региональных банков являются скорость принятия решений и понимание региональных особенностей. Показательно, что оба присоединенных банка имели достаточно хорошую систему: даже в период кризиса просроченная задолженность по кредитам юридических лиц у них стремилась к нулю.

Конечно, мы оценили высокое качество портфелей и решили увеличить лимиты на осуществление оперативной деятельности. Таким образом, нам удалось не только сохранить существующие наработки, но и предоставить более широкие возможности для развития бизнеса.

СТРАТЕГИЯ «ВЗРЫВНОГО» РОСТА

НБЖ: Процесс объединения банков прошел успешно. Планируете ли повторить свой опыт в ближайшее время?

Е. АКСЕНОВ: Планируем. Для возможности дальнейшего развития банку необходимо увеличивать масштабы бизнеса. Сейчас хорошее время для поиска партнера, с которым возможно объединиться. При этом мы рассматриваем как возможность слияния с большим банком, так и покупку маленького регионального банка. Главное, чтобы в ходе такого объединения нам удалось добиться хорошего синергетического эффекта.

НБЖ: По каким критериям вы оцениваете потенциальные банки-партнеры?

Е. АКСЕНОВ: Первое, на что мы обращаем внимание, - доля рынка. Банк должен занимать не менее 3% регионального рынка. Второе - размер филиальной сети. У нас есть готовые продукты, которые мы умеем продавать. Поэтому нам необходимо, чтобы присоединенный банк обладал сетью отделений, которые обеспечили бы нам площадку для выхода на новый рынок. При этом для нас важное значение имеет регион присутствия. Сейчас АТБ присутствует в 15 регионах Дальнего Востока и Восточной Сибири и входит в этих федеральных округах в четверку крупнейших банков по размеру филиальной сети. Поэтому у нас нет необходимости присоединять еще один региональный банк, работающий в зоне нашего присутствия. Наиболее перспективными для нас являются регионы Западной Сибири и Урала. Такое объединение позволит нам расширить зону своего присутствия и существенно увеличить масштабы бизнеса.

Наконец, третий критерий, по которому мы оцениваем потенциальных партнеров, - уникальность компетенций. Нам интересно не только внедрить свои продукты, но и привнести в свою группу новые технологии, которые могут привести к повышению прибыльности бизнеса.

НБЖ: Сколько, по вашему мнению, сегодня может стоить банк?

Е. АКСЕНОВ: До кризиса банки продавались с коэффициентом 3–4. А есть случай, когда банк был приобретен за 7 капиталов. На тот момент эти коэффициенты соответствовали ожиданиям рынка. По моему мнению, справедливой является та цена, которую готовы платить инвесторы в текущий момент времени.

Сложно назвать «усредненный» коэффициент, с которым сегодня могут происходить сделки на рынке, потому что каждая организация помимо капитала имеет шлейф проблем. Некоторые участники рынка смогли приспособиться к новым экономическим условиям и создали в достаточном объеме резервы, а некоторые пока только начали заниматься расчисткой своих портфелей, и вся их прибыль может быть направлена на создание необходимых резервов. Поэтому для одного банка и один капитал является очень высокой ценой, а для другого и три капитала может быть недостаточно.

Я думаю, в ближайшее время сделки будут совершаться с коэффициентами в диапазоне 1,5-2. Но как только рынок начнет восстанавливаться и банки начнут демонстрировать высокие темпы роста бизнеса, коэффициенты пойдут вверх.

АТБ, в свою очередь, не стремится купить банк «по дешевке», для нас важно понять, какой эффект мы получим от приобретения.

НБЖ: Учитывая широкую географию присутствия банка и объемы бизнеса, считаете ли вы себя региональным банком? Планируете ли дорасти до федерального?

Е. АКСЕНОВ: Я считаю, что мы региональный банк. Как я уже говорил, мы сейчас активно работаем в регионах Дальнего Востока и Восточной Сибири. Но зона нашего присутствия постепенно расширяется, и я надеюсь, что в скором времени мы «дорастем» до статуса «федеральный банк». Однако замечу, что мы не форсируем события. Это должен быть органический рост, а не простое сложение нескольких банков с большим территориальным покрытием и не очень эффективным бизнесом. Нам важно оставаться одним из наиболее эффективных банковских институтов, демонстрирующих рентабельность капитала не менее 20% и сохраняющих темпы роста активов более 50% в год.

Если говорить о конкретных планах, то наша задача - через два года войти в ТОП-50 крупнейших банков без учета присоединения. Если в нашу группу войдет еще один или несколько региональных банков, то мы будем претендовать на более высокие позиции.