ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.
НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
Ю. АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.
НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?
Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.
НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.
На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат - это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.
В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.
НБЖ: Насколько дорогостоящий проект - ПСС?
Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.
НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?
Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.
НБЖ: В чем философия ПСС?
Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.
Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?
Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?
Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.
Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.
НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?
Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.
Начать дискуссию