О том, как банку «Экспресс-Волга» удается даже в период финансовой нестабильности демонстрировать высокие показатели прибыльности и конкурировать с крупнейшими финансово-кредитными организациями, НБЖ рассказал председатель правления банка Дмитрий ДЫЛЬНОВ.
НБЖ: По итогам работы 2010 года банк «Экспресс-Волга» вошел в ТОП-100 самых прибыльных и эффективных банков России и занял 70-е место по показателю балансовой прибыли. Благодаря чему были достигнуты такие впечатляющие показатели?
Д. ДЫЛЬНОВ: Надеюсь, что результаты прошлого года не являются счастливой случайностью. На протяжении как минимум последних пяти лет банк активно развивается, год от года наши показатели демонстрируют стабильный рост - и кризис это не нарушил. Постоянно оставаться «на высоте» нам позволяет та децентрализованная бизнес-модель и те компетенции, которые мы уже достаточно развили за несколько лет в финансовой группе «Лайф».
Сегодня структура группы представляет собой матричный организм. Так, с одной стороны, «Экспресс-Волга» входит в одну из крупнейших банковских групп «Лайф» и стратегически объединена с другими банками группы, что задает определенную гармонизацию и синхронизирует наши усилия. С другой стороны, банки, входящие в группу, являются самостоятельными бизнес-единицами, принимающими на горизонтальном уровне самостоятельные решения. Но это все -промежуточный вариант. Последние два года мы успешно выстраиваем децентрализованную модель бизнеса, главный структурный и силовой элемент которой - офис и его команда, проводящие в жизнь основные бизнес-стратегии, существующие в группе. Результаты 2010 года обусловлены именно этой политикой.
Сегодня офисы «Экспресс-Волги» обладают достаточно широким спектром полномочий и способны принимать решения по текущим вопросам как кредитного, так и операционного характера. Например, мы уже несколько лет как отменили кредитный комитет и скоринг в массовом потребительском кредитовании (да и в кредитовании малого и среднего бизнеса тоже). Решения по сделкам делегированы кредитным менеджерам и командам офисов, которые реализуют себя в рамках той или иной стратегии (мы поддерживаем у себя институт BSC).
Также лидеры офисов со своими командами могут инициировать введение на своих территориях дополнительных уникальных продуктов либо модернизацию существующих; организовывать локальные социальные или просто рекламные акции, праздники и события в своем районе. То есть они могут проводить любые необходимые мероприятия по повышению лояльности клиентов и, как следствие, прибыльности офиса. Сами сотрудники, в свою очередь, нацелены на командный и единоличный результат, на эффективную работу. Это находит отражение в нашей системе рейтингования, которая работает как в отношении структурных подразделений банковской группы, так и для отдельных менеджеров и специалистов. Хотя основная ценность как команды, так и конкретного специалиста формируется, конечно, не из рейтингов - это только измерения, - а благодаря возможности очень быстро принять и передать друг другу лучшие практики, а при необходимости внедрить их у себя на местах.
Нам удалось систематизировать подходы, и операционное пространство функционирует по определенной логике и едино для всей группы. Понятно, что к рейтингам так или иначе привязана внутренняя мотивация, в том числе и премирование. Но по своей сути в этой культуре речь идет уже не о премии, а о предпринимательском доходе, что очень важно. На основе этих принципов, кстати, организована работа и сервисных подразделений банка, их команд и сотрудников (тех, кто обеспечивает поддержание в банках сервисов и процессов, которые в других банках обычно называют бэк-, мидл- и т.п. офисами).
НБЖ: То есть в работе офисов вашего банка постоянно присутствует состязательный момент?
Д. ДЫЛЬНОВ: Да. Но так или иначе этот момент присутствует в любой организации, вопрос только в том, что имеется в виду: массовые забеги сотрудников за «кусочком сыра», мелькающим в конце отчетного периода, или осмысленное вдохновляющее лидерство.
Мы пытаемся привить у себя особую корпоративную культуру: упор делается на самоидентификацию человека с командой, в которой он состоит. Это, прежде всего, конкретный офис и уж только потом банк и финансовая группа. В результате на уровне офисов сплачиваются команды единомышленников. Даже не просто единомышленников, а партнеров. А это уже совсем другое качество! В то же время наши офисы не существуют обособленно: как я уже отметил, подразделения находятся в едином стратегическом и операционном пространстве, обмениваются опытом и делятся лучшими практиками.
Главная трудность во всем этом -человеческий капитал, вернее, его достаточность. При подборе персонала мы предъявляем к людям особые требования. Мы ищем не наемных сотрудников и уж тем более не специалистов с «крепким» банковским образованием и опытом, пусть даже блестящим. Мы ищем, прежде всего, людей, которые умеют мыслить и действовать нестандартно для нашей отрасли. Я говорю даже не о руководителях, а о сотрудниках, начиная с уровня операционистов. Поэтому мы редко берем к себе сотрудников из других банков - хотя, конечно, мы не закрыты. Но в первую очередь нам нужны, скорее, люди из сферы обслуживания и торгового бизнеса. Главный искомый навык - предприимчивость. Мы ищем и приглашаем тех, кто всегда в личном поиске, кто может прекрасно жить и работать в условиях постоянных перемен.
НБЖ: Известно, что группа «Лайф» строит свою стратегию на развитии банковских услуг в маленьких городах. Этот принцип реализуется и в банке «Экспресс-Волга»?
Д. ДЫЛЬНОВ: Прежде всего в банке «Экспресс-Волга». Мы впервые в группе предложили и реализовали этот подход как систему, как часть стратегии. Начиная с 2008 года банк активно расширяет свое присутствие в регионах России и именно в малых городах этих регионов. В настоящее время отделения банка «Экспресс-Волга» работают более чем в 50 городах, расположенных в 14 регионах нашей страны. Во многих городах, где мы сегодня «обосновались», кроме нас присутствует только Сбербанк. Можно констатировать, что, несмотря на активное развитие банковского сектора и большое количество финансово-кредитных организаций, проникновение финансовых услуг и их доступность для населения по-прежнему остаются на достаточно низком уровне. Большинство банков не идут в маленькие города, потому что там приходится работать с маленькими кредитами, обслуживание которых в «традиционных» банках является нерентабельным. Нам же удается эффективно работать в этой нише благодаря децентрализованной модели бизнеса, о которой я уже рассказывал. Все решения у нас принимаются на местах, а значит, нам не нужно содержать огромный центральный аппарат. Мы прекрасно знаем своих клиентов, структуру предприятий, расположенных на данной территории, и можем вынести компетентное решение в предельно сжатые сроки.
НБЖ: Какие направления бизнеса вы определяете для себя в качестве приоритетных? Какие направления должны стать драйверами роста?
Д. ДЫЛЬНОВ: Банк «Экспресс-Волга» предлагает полный спектр финансовых продуктов и услуг. Банковская деятельность у нас разделена на три блока - обслуживание населения, малого и среднего бизнеса и корпоративных клиентов. Конечно, основной рост нам обеспечивают потребительские кредиты и кредитование МСБ как наиболее высокомаржинальные продукты. Как я уже отмечал, мы быстро рассматриваем заявки, а потому, когда у граждан или на предприятии возникает финансовый разрыв, проблема, кризис, они, как правило, обращаются к нам. Они знают, сколько это стоит, мы в данном аспекте предельно прозрачны. И они готовы осмысленно за это платить, что очень ценно для нас как для организации.
В то же время мы, конечно же, работаем и с крупными предприятиями. Но здесь мы сознательно проводим политику второго и третьего банка. И она успешна. При этом основные принципы ведения бизнеса и управления рисками здесь также подчинены и «вырастают» из принципов нашей децентрализованной архитектуры.
НБЖ: По-вашему, именно децентрализованная модель управления банка станет основой и гарантией его эффективного развития в долгосрочной перспективе?
Д. ДЫЛЬНОВ: Я не хочу сказать, что децентрализованная модель - заведомо более продвинутая корпоративная политика, чем те, что мы наблюдаем в абсолютном большинстве кредитных - и не только - предприятий. Нет, это не так, хотя я и являюсь давним и последовательным сторонником децентрализованной модели. Я также знаю, что многие организации пробовали - кто поверхностно, кто глубже - реализовы-вать эту модель у себя. Я также вижу, что очень многих, особенно после кризисного 2008 года, «качнуло» сейчас обратно в централизацию, причем некоторые теперь еще жестче в этом плане. Говорят, что децентрализованная модель суперзатратна, что на действительно больших масштабах она не работает - может быть, все это так. А может, многие не нашли «в моменте» талантливых решений и потому «откатили» назад -это тоже нормально.
Мне кажется, главный секрет децентрализации в том, что она не может быть частичной: она либо есть, либо это все та же централизованная система с делегированием на места и лимитами ответственности. Но это разные вещи. Так или иначе, мы пока идем дальше. Ведь удалось же эту концепцию реализовать другим, например Google. Может, получится и у нас.
НБЖ: Решением Совета АРБ от 30 июня 2011 года вы были назначены на должность председателя Комитета АРБ по региональной политике. Расскажите, пожалуйста, о том, как вы планируете совмещать руководство банком и руководство Комитетом. В целом - каковы основные задачи, которые, с вашей точки зрения, стоят перед этим Комитетом?
Д. ДЫЛЬНОВ: Как я уже сказал, в банке существует децентрализованная система управления, и значительная часть полномочий отдана «на места». В мою задачу как руководителя банка входит решение стратегических задач. Чтобы не отставать от рыночных тенденций, более того - чтобы опережать рынок, я и мои партнеры (топ-менеджеры банка «Экспресс-Волга» - прим. ред.) много ездим по регионам, изучаем опыт своих коллег и собираем лучшие практики. Применение этих знаний может помочь моим коллегам повысить эффективность бизнеса. В АРБ наработана огромная база, а Владимир Григорьевич Киевский (исполнительный вице-президент АРБ - прим. ред.) имеет большой практический опыт в работе с регионами. Объединив наши усилия, мы сможем создать площадку, на которой региональные банки будут обмениваться лучшими практиками и обсуждать злободневные вопросы. Я считаю, что региональные банки могут эффективно работать параллельно с крупнейшими российскими банками.
Начать дискуссию