Качество корпоративного управления становится особенно важным, когда банку либо предстоят нелегкие времена, либо он уже переживает их. Способность адекватно оценивать принимаемые риски, избегать конфликтов интересов между собственниками, прислушиваться к мнению независимых директоров - вот, по мнению экспертов, залог того, что банк будет работать стабильно даже в не слишком благоприятной для него внешней среде. О том, задумываются ли над этим - и над качеством корпоративного управления в целом - российские банки, и о том, какие причины подвигают их к улучшению качества КУ, рассказала НБЖ эксперт по вопросам корпоративного управления в Европе и Средней Азии Международной финансовой корпорации (IFC) Владислава РЯБОТА.
НБЖ: Владислава, какую роль, с вашей точки зрения, играет корпоративное управление банками в предкризисные и кризисные времена? Как вы оцениваете качество этого управления в российских банках, и есть ли какие-то специфические особенности корпоративного управления в этом сегменте по сравнению с аналогичным управлением в нефинансовых организациях?
В. РЯБОТА: Если позволите, я начну с ответа на второй вопрос: как я оцениваю качество корпоративного управления в российских банках. Дать однозначную оценку сложно: есть хорошие банки, есть плохие банки, и, соответственно, есть хорошие и плохие системы КУ. Тренд, который мы видим, идет в сторону улучшения корпоративного управления, особенно после кризиса 2008-2009 годов. Причина проста: именно после этого кризиса банки стали задумываться о том, что от качества корпоративного управления зависит эффективность деятельности бизнеса.
Специфические особенности КУ в банках по сравнению с КУ в нефинансовых организациях есть. Банки отличаются тем, что они управляют средствами других лиц, им необходимо завоевать доверие вкладчиков. Фактор доверия играет огромную роль в поддержании стабильности банка, и последний кризис наглядно это продемонстрировал: финансово-кредитные организации, которые не смогли сохранить доверие клиентов, столкнулись с оттоком вкладов, и некоторые из них просто не пережили этого. В нефинансовом секторе банкротства, порожденные кризисом доверия, случаются гораздо реже, поскольку нефинансовые организации управляют своими средствами, а не средствами вкладчиков.
НБЖ: Правильно ли я понимаю, что система КУ подразумевает распределение функций и полномочий между советом директоров, топ-менеджментом банка, комитетом по аудиту при совете директоров и т.д.?
В. РЯБОТА: Для меня система корпоративного управления -более широкое понятие, чем распределение полномочий между органами, управляющими банком или оказывающими влияние на управление. УIFC есть своя методология оценки состояния корпоративного управления, причем в рамках этой методологии есть отдельная «матрица» для оценки состояния КУ в финансовых организациях. Эта «матрица» состоит из пяти основных компонентов.
Первый компонент - приверженность корпоративному управлению, то есть серьезность отношения банка к постоянному улучшению своей системы КУ. Второй компонент - деятельность наблюдательного совета банка (совета директоров) и менеджмента - это как раз то, о чем вы говорили: взаимоотношения между советом директоров, менеджментом и собственниками. Мы как раз оцениваем, насколько эффективно работает этот «треугольник»: получают ли акционеры достаточную информацию от менеджеров, насколько хорошо выполняет свою контрольную функцию наблюдательный совет, не вмешиваясь при этом в оперативное управление банком. Третий компонент, который мы принимаем во внимание при оценке качества КУ, - взаимодействие банка с регуляторами и участниками рынка. Четвертый - контрольная среда: здесь имеет значение качество системы внутреннего контроля, внутреннего и внешнего аудита. И пятый компонент - отношение банка к миноритарным акционерам.
НБЖ: В качестве одного из критериев или компонентов вы назвали приверженность банка к постоянному улучшению своей системы КУ. А есть ли в принципе необходимость в таком постоянном улучшении? Разве нельзя создать эффективную систему КУ по принципу «раз и навсегда» и потом просто радоваться жизни?
В. РЯБОТА: По-моему, сэр Эдриан Кедбери в свое время сказал, что корпоративное управление - это путешествие, а не пункт назначения. Имеется в виду, что система КУ должна постоянно улучшаться и обновляться. Хотя бы потому что рыночные условия меняются, цели компании тоже могут меняться - поэтому нельзя, как вы сказали, «раз и навсегда» прописать все процедуры и положения и почить на лаврах.
НБЖ: Не секрет, что в России количество банков, имеющих миноритарных акционеров, ограничено: в большинстве своем собственниками финансово-кредитных организаций у нас являются несколько физических и/или юридических лиц. Не секрет и то, что собственники зачастую принуждают менеджмент совершать действия, небезопасные с точки зрения стабильности банка. Наглядный тому пример - наличие так называемых «связанных заемщиков». С вашей точки зрения, повышение качества корпоративного управления позволяет устранить эти «тонкие места»?
В. РЯБОТА: Да, позволяет, но многое, конечно, зависит от того, как собственники относятся к налаживанию системы корпоративного управления. КУ - это нечто, до чего нужно дорасти. Если собственник понимает, что «карманный банк» или «ручное управление» банком неэффективно, то он идет на улучшение системы КУ.
НБЖ: При анализе российских банков вы сталкивались с подобными прецедентами?
В. РЯБОТА: Да. Есть банки, которые принадлежат одному собственнику или ограниченному числу собственников. Собственник или собственники этих банков отошли от оперативного управления, наняли независимых директоров, профессиональный менеджмент. Как правило, такие сознательные собственники, понимающие, что они управляют банками менее эффективно, чем профессионалы, уходят на уровень наблюдательных советов. Но даже и там они не доминируют, назначают главой НС независимого директора, причем нанятого с помощью зарубежных агентств.
НБЖ: По вашим наблюдениям, число банков, принадлежащих таким сознательным собственникам, выросло в России за последнее время - за период, прошедший с кризиса 2008-2009 годов?
В. РЯБОТА: Мы не проводили отдельного исследования по этой проблеме, но на основании своих наблюдений могу сделать вывод - да, число таких собственников и, соответственно, число банков с хорошей системой корпоративного управления увеличилось. Оптимизм внушает еще и то, что растет число банков, которые задумываются над улучшением качества своих систем КУ.
НБЖ: Вы упомянули о независимых директорах - расскажите, пожалуйста, какую роль они призваны играть в корпоративном управлении банками? И откуда пришла к нам практика вводить в состав СД независимых директоров?
В. РЯБОТА: Практика эта идет из американской системы корпоративного управления финансовыми организациями. В американских банках обычно одноуровневая система КУ: в совет директоров входят как исполнительные, так и неисполнительные директора. Первые занимают должности в банке, вторые - нет. Одна из подкатегорий неисполнительных директоров - независимые директора, которые не связаны с банком ни финансово, ни эмоционально.
НБЖ: Финансово - это понятно, а что значит «не связаны с банками эмоционально»? Им ведь банки, в которых они являются независимыми, совершенно безразличны?
В. РЯБОТА: Нет, речь идет о другом: они не должны быть связаны на эмоциональном уровне ни с кем из собственников банка, чтобы не возникало риска лоббирования интересов этого собственника при принятии решений. В идеале единственное, что должно привязывать независимого директора к банку, - это вознаграждение, которое он получает за участие в заседаниях совета директоров, причем это вознаграждение не должно быть его основным источником дохода.
Почему в США была принята на вооружение концепция независимого директора? Есть такое понятие «confirmation biasr» (предвзятость оценки фактов), которое подразумевает следующее: если человек уже сформировал какое-либо мнение, то он при последующем обсуждении вопроса прислушивается только к тем аргументам и фактам, которые подтверждают его точку зрения, и игнорирует те, которые опровергают его мнение. В результате достаточно высок шанс, что принятое решение окажется неправильным. Как можно избежать этого? Независимый директор должен инициировать новое обсуждение темы и задать «неудобные» вопросы, которые обеспечат всесторонее обсуждение принимаемого решения.
Кстати, за рубежом независимых директоров часто называют «Ney Sayers» - людьми, постоянно говорящими «нет». Это, конечно, немного утрированная картина: задача независимого директора не в том, чтобы по любому поводу твердить «нет», а в том, чтобы привнести свежее и незаанга-жированное суждение или новый взгляд на обсуждаемую проблему.
Очень часто независимые директора нанимаются для того, чтобы усилить совет директоров каким-то навыком или знанием. Например, банк собирается выходить на IPO, а в совете директоров нет членов, обладающих необходимым опытом.
НБЖ: Можно нанять экспертов из юридических, аудиторских фирм, инвестиционных компаний...
В. РЯБОТА: Можно, но у таких экспертов априори сложатся несколько иные взаимоотношения с банком, чем у независимого директора. Хотя бы потому что независимый директор будет постоянно участвовать в заседаниях совета директоров, и в рамках этих заседаний он сможет делиться с другими членами совета своими опытом и знаниями по выводу банка на IPO. Кроме того, немаловажное значение имеют вопросы сохранения конфиденциальности.
Также независимые директора незаменимы при решении вопросов, связанных с конфликтами интересов. Представим себе ситуацию: «семейный банк», в качестве менеджеров работают родственники акционеров. Кто будет оценивать качество их работы, можно ли их продвинуть вверх по карьерной лестнице? Очевидно, что не собственники, поскольку в такой оценке будет очень сильная эмоциональная составляющая. Независимый же член совета директоров сможет это сделать, потому что он не связан ни с кем из акционеров или топов родственными отношениями.
НБЖ: Все, что вы рассказали, очень интересно, но мне кажется, что мы нарисовали несколько идеализированную картину. Независимые директора и практика их введения в советы директоров банков, по вашим словам, пришли к нам из США. Если там они входили в СД американских банков, почему у этих самых банков всего три года назад были проблемы, чуть не поставившие их на грань выживания? Где был сбой - независимые директора не предупредили советы директоров о том, что банки принимают на себя чрезмерные риски? Если да, то почему они так поступили?
В. РЯБОТА: Вы абсолютно правильно сказали, что мы нарисовали идеальную модель корпоративного управления - модель, в которой независимые директора четко выполняют поставленные перед ними задачи. На практике же так бывает далеко не всегда. Если человек формально называется независимым директором, это не значит, что он автоматически является независимым по существу. У очень малого числа собственников хватает смелости нанять себе по-настоящему независимого директора.
Другой момент - очень часто директора нанимаются как независимые, но они очень нравятся банку и в результате работают там на протяжении длительного периода. А как показывает практика, через пять лет независимость теряется, люди утрачивают способность высказывать свое независимое мнение на заседаниях совета директоров.
Или же бывают ситуации, когда независимых директоров в СД банка меньшинство - допустим, один. Известные эксперты, изучающие системы корпоративного управления, считают, что необходимы хотя бы два независимых директора. Если это условие выполняется, то можно рассчитывать на то, что на заседаниях СД будут вестись дискуссии, обсуждаться чувствительные вопросы, которые по тем или иным причинам не могут поднять другие члены совета директоров.
Не факт, что решения по таким вопросам будут приниматься в соответствии с пожеланиями и рекомендациями независимых директоров. Но, по крайней мере, вопросы будут обсуждаться, и по ним будет принято так называемое «информированное решение».
НБЖ: Двух независимых директоров достаточно исходя из какого общего числа членов совета директоров? При любом, или в случае, когда общая численность совета - пять-шесть человек?
В. РЯБОТА: Понимаете, независимые директора приглашаются в СД не для того, чтобы «задавить» остальных членов совета директоров своей численностью. Их задача, как я уже говорила, - привнести свежее независимое мнение по различным актуальным для бизнеса вопросам. Даже если совет в результате примет не то решение, которое рекомендуют независимые директора, то и в этом есть плюс - банк будет защищен перед акционерами. Потому что в протоколе будет отражено, что чувствительные вопросы поднимались, обсуждались, было принято такое-то решение, но при этом совет директоров осознает риски, которые он на себя берет.
НБЖ: У членов совета директоров, насколько мне известно, есть такая функция, как duty of care (фидуциарная обязанность). В чем ее смысл?
В. РЯБОТА: Duty of care, или фидуциарная обязанность, - это обязанность члена совета директоров действовать, в первую очередь, в интересах компании и всех ее акционеров. Поясню, как действует этот механизм в России. Практика здесь такова, что каждый акционер обычно вводит в совет директоров банка своего человека как представителя своих интересов. Соответственно, такой директор при обсуждении тех или иных вопросов будет оценивать предлагаемые решения с точки зрения соблюдения интересов своего акционера. Это как раз и есть основное нарушение фидуциарной обязанности. Потому что duty of care подразумевает, что член совета директоров должен при обсуждении важных для банка вопросов «снимать шапку» своего акционера и «надевать шапку» директора компании.
НБЖ: А если он этого не делает?
В. РЯБОТА: А если он этого не делает, то последствия для него могут оказаться печальными. В США были и есть прецеденты подачи судебных исков против директоров, нарушивших duty of care. Например, в случае, если акционеры видят, что директора уделили недостаточное внимание или недостаточное количество времени обсуждению какого-то вопроса, и это впоследствии привело к убыткам для банка и, следовательно, для его акционеров. Если это будет доказано, то акционеры могут взыскать с директора или директоров понесенные убытки.
НБЖ: Это в США, а у нас...
В. РЯБОТА: В США, как известно, прецедентное право, в России - кодифицированное. У нас есть закон, в котором прописана обязанность директоров действовать в интересах компании и всех ее акционеров.
НБЖ: Я правильно понимаю, что в случае, если речь идет о банке, директора обязаны думать и о благе всех клиентов банка?
В. РЯБОТА: Прямой такой обязанности у них нет. Но поскольку банк управляет деньгами других людей, выполнение членами совета директоров duty of care автоматически идет на пользу клиентам этого банка.
Наглядный пример тому - недавний мировой финансовый кризис. Как вы помните, одной из его главных причин было то, что банки принимали на себя повышенные кредитные и инвестиционные риски. Святой обязанностью советов директоров банков было удерживать менеджмент от принятия этих рисков, ограничивать аппетиты к риску. Советы директоров, проигнорировавшие или не в должной мере исполнившие эту обязанность, подвергли риску деньги, которые клиенты отдали банкам под управление. Чем, естественно, породили кризис доверия со стороны клиентов к неэффективно управлявшимся банкам.
НБЖ: Я так понимаю, бывали ситуации - причем не только у нас, но и за рубежом, - когда советы директоров банков не только не сдерживали менеджмент в проведении агрессивной политики, но и поощряли его. Выше риск - больше доходность бизнеса, по крайней мере, до поры до времени.
В. РЯБОТА: Справедливое замечание, но вы видите, к чему это привело. И мне кажется, многие банки сделают из этого «кейса» правильные выводы. И одним из главных будет следующий: правильная система управления, правильный анализ рисков добавляют банкам стабильности.
Начать дискуссию