Термин «управление проектами» с каждым годом все больше входит в моду, при этом зачастую в него вкладывается абсолютно разный смысл. Между тем если говорить о профессиональном управлении проектами, то речь должна идти прежде всего о технологиях реализации проектов. Сюда входят вопросы управления сроками, деньгами, рисками, подрядчиками, поставками, границами, а также человеческими ресурсами и коммуникациями проекта. Квалифицированное управление проектом требует от менеджера глубоких профессиональных знаний и опыта.
Во многих развитых странах руководитель проектами - это профессия, и проект не может быть начат, если его не возглавит сертифицированный специалист с соответствующим опытом. К сожалению, в России подобный подход применяется далеко не всегда. Зачастую «у руля» становятся менеджеры, обладающие лишь поверхностными знаниями инструментов и методов и не имеющие опыта реализации проектов, что ведет к срыву сроков, превышению бюджета, а иногда сводит на нет вероятность успешного завершения проекта в целом.
Однако положительные тенденции развития проектного управления в России все-таки присутствуют. Большим шагом вперед стало вступление в силу 1 сентября 2012 года российских ГОСТов по управлению проектами, программами и портфелями. Все чаще вопросы эффективности ведения проектов поднимаются со стороны представителей государственного сектора, причем занимающих самые высокие должности. Сложившиеся тенденции вселяют надежду на то, что количество упущенных возможностей и потерянных денег, в том числе при реализации государственных программ, в российской практике значительно сократится. Согласно статистике применение стандартных проектных технологий в больших проектах при их стоимости от 2% до 10% объема бюджета дает экономический эффект в 15-20%.
Коммерческие компании пришли к пониманию эффективности проектного подхода гораздо раньше государственных структур. Организации банковского сектора в большинстве своем активно используют технологии и инструменты управления проектами. Практически во всех крупных банках внедрены корпоративные стандарты, функционируют проектные офисы. Прежде всего, это обусловлено высоким уровнем конкуренции в банковском секторе. Внедрение технологий управления проектами, успешная реализация проектов в сжатые сроки и с оптимальными бюджетами являются составляющими элементами победы в конкурентной борьбе.
Тем не менее многие финансовые учреждения ограничивают применение проектного подхода исключительно внутренними проектами: разработка новых банковских продуктов, внедрение информационных систем, расширение сети филиалов и т.д. Между тем чем крупнее проект, чем больше в него вложено средств, тем более тяжелыми будут последствия неудач в реализации. В большинстве случаев, принимая решение о предоставлении заемщику кредита для инвестиций в крупный проект, банковские организации ориентируются прежде всего на финансовую обоснованность проекта, сроки его окупаемости и т.д., оставляя без должного внимания стадию непосредственной реализации проекта. Однако именно эта фаза часто становится камнем преткновения во многих больших и перспективных проектах. Отсутствие профессионального руководителя, слаженной команды, эффективной системы проектного управления приводит к тому, что перспективные бизнес-планы оказываются неосуществленными: увеличиваются сроки и бюджеты проекта, результаты остаются далекими от ожиданий, а часть из них просто терпит фиаско.
Чтобы избежать подобных последствий, банку необходимо еще на этапе рассмотрения проектного предложения понимать, способен ли заемщик эффективно управлять реализацией бизнес-плана. На Западе уже достаточно распространена практика, когда компании, подающие заявки на кредитование инвестиционных проектов, сертифицируют уровень зрелости собственного проектного управления. Это служит для финансового учреждения гарантией того, что компания-заемщик обладает необходимыми компетенциями для реализации проекта, что существенно снижает риски банка при кредитовании инвестиционных проектов.
Банковские организации редко могут самостоятельно оценить систему управления проектами потенциального заемщика, поскольку это требует специальных компетенций. Решить такую задачу позволит привлечение профессиональной компании, которая даст экспертное заключение о зрелости и качестве проектного управления у заемщика. В крупных банках уже распространено обращение к независимым специализированным организациям для проведения экспертизы инвестиционной заявки, но в данный момент экспертиза ограничивается аудитом финансовых аспектов и технических деталей бизнес-планов, не распространяясь на оценку способности заемщика успешно реализовать проект. Между тем проведение подобной экспертизы позволит финансовому учреждению получить дополнительные гарантии того, что проект будет реализован профессионально, с применением передовых технологий и методов управления проектами.
Профессиональные услуги проектного управления могут потребоваться банковской организации не только на этапе принятия решения об участии в инвестиционном проекте. Нередко успешно стартовавший крупный проект спустя некоторое время заходит в тупик. Исполнители сдвигают сроки, бюджет начинает «раздуваться». Информация о подобных проектах регулярно появляется в СМИ. Причинами таких отклонений чаще всего являются ошибки, допущенные при планировании, управлении рисками, сроками, поставками и т.д. Когда проект попадает в кризис, необходимо вносить корректировки в принципы его управления. Определить проблемные места, требующие особого внимания, позволяет опять же экспертная оценка профессиональной компании. Наряду с выявлением сильных и слабых сторон в управлении проектом и предложением конкретных рекомендаций по повышению эффективности процессов управления, в результате аудита критичного проекта инвестор может получить объективную информацию для принятия взвешенного решения о продолжении вложений в проект.
Технологии проектного управления постоянно развиваются. Например, в последних версиях практически всех международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейк-холдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации - как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов.
В банковской сфере подобные столкновения интересов участников проекта особенно актуальны при осуществлении проектов M&A. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными сторонами. Именно поэтому в проектах M&A управление стейкхол-дерами должно осуществляться на высоком профессиональном уровне.
Таким образом, применение технологий проектного управления позволяет банковским организациям успешно вести внутренние проекты и проекты развития, а также значительно снижать риски при кредитовании масштабных инвестиционных бизнес-планов.
Начать дискуссию