Если на Западе рынок торгового эквайринга уверенно развивается в одном направлении — банки передают его на аутсорсинг специализированным компаниям, то происходящее в России напоминает сцену из басни «Лебедь, рак и щука». Все участники рынка прикладывают много усилий, а результат — минимальный
Процессинговая компания UCS реализует бизнес-модель «Доверь эквайринг профессионалам». Ее основные конкуренты — 600 банков используют бизнес-модель «Мы сделаем это сами». За происходящей между ними схваткой свысока взирает владелец третьей бизнес-модели с лаконичным названием «Сбербанк».
Эквайринг на аутсорсинге
При реализации данной бизнес-модели специализированная эквайринговая компания (далее — Компания) берет на себя всю техническую сторону процесса, оставляя банку лишь функции, связанные с продажей и сопровождением данной услуги. Фактически кредитная организация выступает в роли посредника.
Банк и Компания строят свои взаимоотношения в рамках агентского или комиссионного договора. О том, чем различаются эти две формы сотрудничества, рассказала заместитель генерального директора компании UCS Елена Виноградова.
«Для работы в рамках Агентского договора банкам необходимо иметь соответствующие статусы в платежных системах. При этом банк имеет штат обученных сотрудников для продажи контрактов на эквайринг и их сопровождения». В перечень решаемых нами задач входят: «взаимодействие с платежными системами, иногда установка оборудования и обеспечение возмещения в адрес банка–агента. А он, в свою очередь, рассчитывается с клиентами».
В случае комиссионного договора объем работы для банка сокращается до минимума. Ему нужно лишь найти клиента и передать контакты последнего Компании, которая заключает с торгово-сервисным предприятием договор. А банк получает вознаграждение за найденного клиента и начинает искать следующего.
Достоинство этой бизнес-модели: непрофильный бизнес банк отдает третьему лицу. С одной стороны, положительный эффект (экономия ресурсов), как и при любой передаче на аутсорсинг. С другой стороны, банк теряет часть непроцентных доходов, которые мог бы заработать, если бы обслуживал клиента сам. Заметнее всего это видно на примере реализации «комиссионного договора». Привел клиента, получил премию и все. Дальше на нем зарабатывает только Компания. Ей клиент, условно говоря, платит 1,5–2% от оборота. Впрочем, она несет и значительные расходы.
Есть еще недостатки у этой бизнес-модели. Назовем их «эффектами от посредничества». Во-первых, клиент, когда узнает, что банк выступает в качестве «агента», может обратиться в саму Компанию, чтобы работать с ней напрямую. Рассчитывая получить более выгодные для себя условия. Во-вторых, если эквайринг реализует сама кредитная организация, то ей проще предложить клиенту индивидуальные условия обслуживания.
Главное — участие
Указанных выше недостатков лишена вторая бизнес-модель. Банк сам реализует эквайринг, правда, неся при этом значительные затраты, которые могут превышать доходы. Зато нет «эффекта от посредничества». Вот только плата за это высокая. Это и стало одной из причин, почему на Западе банки постепенно уходят с этого рынка.
У России свой путь в этой области. Из всех иностранных гигантов эквайрингового рынка здесь смогла закрепиться лишь американская компания Global Payments, которая в 2008 году за 120 млн долларов приобрела UCS. На тот момент доля рынка компании была 50%, а количество банков — 70. Сейчас ситуация изменилась. Доля рынка снизилась, а количество банков, наоборот, выросло до 130. Правда, часть из них — «дочки» иностранцев. И возможно, что им «родители» порекомендовали подружиться с «дочкой» Global Payments. А остальные 600 банков продолжают, как двадцать лет назад, заниматься эквайрингом самостоятельно. Если тогда это был бизнес, то сейчас процесс, проходящий под девизом: «главное — участие, а не победа». Впрочем, многие игроки на базе эквайринга начали реализовывать многочисленные программы лояльности и кобрендинговые проекты. Но это уже отдельный вид бизнеса, обсуждение которого выходит за рамки данной статьи.
Стратегический уровень
Конкурировать с госбанком на рынке торгового эквайринга сложно. На стратегическом уровне Сбербанк придерживается определенных принципов, которые позволяют ему побеждать конкурентов. Например, в перечне «Миссий и ценностей Сбербанка» есть и такой пункт: «активный участник экономического и социального развития каждого региона и города». Соответственно, торговый эквайринг Сбербанк будет развивать по всей России, а не только в Москве, Санкт-Петербурге, Мурманской и Тюменской областях. Какие бонусы получает тот, кто пришел на полупустой рынок, — объяснять не надо. Отметим лишь, что, например, на 35 региональных представительств UCS приходится около 40% общего эквайрингового оборота компании. Остальное — на Москву.
Бизнес-секреты Сбербанка
На рынке торгового эквайринга Сбербанк может позволить себе то, что непозволительно для других игроков. Например, комиссию в 1% от оборота, или отказаться от минимального показателя оборота по картам торгово-сервисного предприятия. Об этом «БО» рассказали в пресс-службе госбанка
Доля Сбербанка на рынке торгового эквайринга оценивается в 40%. У любого другого банка — меньше 10%. Как вам удалось достичь таких результатов?
Секрет успеха обусловлен покрытием сети отделений Сбербанка, за счет чего наши партнеры (торгово-сервисные предприятия) в любом уголке России могут легко получить комплексное сервисное обслуживание по эквайрингу. Другая составляющая успеха — репутация и надежность крупнейшего, старейшего банка страны.
Участники рынка, объясняя ваш успех, указывают на то, что у вас комиссия — 1% от оборота, а у остальных — 1,5–2%. Поэтому вы выигрываете за счет «демпинга». Насколько справедливо это обвинение и почему другие банки не могут снизить размер комиссии?
Мы выигрываем за счет легкодоступного сервиса, инновационных технологий приема карт и уникальной маркетинговой поддержки торгово-сервисных предприятий — программы лояльности «Спасибо от Сбербанка». При этом, будучи финансовым институтом, мы должны обеспечивать прибыльность эквайринга, чтобы иметь возможность в долгосрочной перспективе развивать этот бизнес для удовлетворения потребностей многотысячной армии наших партнеров. Вряд ли это стало бы возможным, если бы мы демпинговали или использовали другие подобные инструменты, отрицательно влияющие на доходность эквайрингового бизнеса.
Каким должен быть минимальный показатель оборота по картам у торгово-сервисного предприятия, чтобы быть интересным Сбербанку? Или вы готовы работать со всеми?
Одной из важнейших задач Сбербанка является развитие платежной культуры населения. И вовлечение новых, в том числе небольших, партнеров в процесс эквайринга, то есть обслуживания покупателей с банковскими картами, является ее неотъемлемой частью.
Возможно ли в ближайшие несколько лет изменение ситуации и появление новых крупных игроков на рынке? Например, приход западных эквайринговых компаний.
Такую вероятность исключить нельзя, так как наш рынок именно в силу своей молодости и больших перспектив является очень привлекательным. Мы, со своей стороны, всегда рады появлению сильных игроков, поскольку конкуренция стимулирует рост и развитие бизнеса.
Что будет происходить с рынком торгового эквайринга в ближайшие полгода—год?
Мы не ожидаем взрывного роста, однако будем продолжать борьбу с наличностью как путем привлечения новых партнеров, пока еще не принимающих карты к оплате, так и путем повышения привлекательности банковской карты как платежного средства для покупателей.
Начать дискуссию