Последние события вокруг ТКС Банка заставляют вспомнить о специфичности банковского бизнеса, а тот очевидный факт, что время для легкого заработка для российских кредитных организаций прошло, вынуждает серьезно задуматься о конкурентной стратегии
IPO ТКС Банка было удивительным — инвесторы оценили в 3,2 млрд долларов кредитную организацию, у которой объем активов на тот момент был меньше 3 млрд. Есть разные модели оценки банков, но какую ни примени, ценник ТКС все равно оказался фантастически высоким. Три недели спустя, в ходе одного торгового дня котировки его акций обвалились на 40% из-за инфоповода, который явно не давал повода для паники.
Многие наблюдатели сошлись во мнении, что во время IPO Олег Тиньков впарил (другого слова не подберешь) инвесторам свой банк под видом IT-компании, но покупатели довольно быстро осознали, что купили именно банк. И оценка ТКС Банка резко приблизилась к оценкам других кредитных организаций, хотя и осталась существенно более высокой. Достигнута одним махом справедливая цена (все-таки «Тинькофф» намного прибыльнее конкурентов) или еще нет — вопрос совершенно отдельный, здесь речь не об этом. Данная история хороша тем, что наглядно показывает: банку нет смысла маскироваться под что-то иное — все равно не получится. Слишком уж это специфический бизнес.
Стоит напомнить, что родовая деятельность банков — кредитование — это, по сути, эмиссия безналичных денег. Тем, кто не согласен с тезисом, советую сперва подумать, почему на 1 октября 2013 года объем наличных денег в России, эмиссией которых занимается Центробанк, составлял 7,4 трлн рублей, но в то же время совокупный портфель банковских кредитов своим клиентам (то есть без учета МБК) был равен 30,8 трлн рублей. А затем изучить, что такое кредитный мультипликатор и как он возникает в двухуровневой банковской системе за счет частичного резервирования.
Как только мы вспоминаем, чем в действительности занимаются кредитные организации, сразу как-то глупо становится жаловаться на зарегулированность в этой сфере и произвол государства — или уж надо сразу начинать с жалоб на последнее. Хотя, конечно, плотная опека регуляторов обуславливает серьезные дополнительные издержки. Например, наша компания сейчас консультирует владельцев небольшого банка, который два года готовился к продаже, баланс очищен, никакой значимой экономической деятельности не ведется. Тем нее менее в штате 45 человек, и аренда офиса на сотни тысяч долларов в год. Фактически, это расходы на сохранение полного комплекта банковских лицензий.
В истории с ТКС очевидно, что инвесторам сектор IT нравится больше, чем банковский. Возможные покупатели упомянутого продаваемого банка тоже не расталкивают друг друга локтями. Они наслышаны, что время сверхприбылей в этой сфере прошло безвозвратно, но готовы рассматривать предложение, если к лицензиям будет прилагаться внятная стратегия. Как раз об этом и хотелось бы поговорить.
Но для начала я бы определился с тем, что считать сверхприбылью. Представим, что есть кредитная организация, у которой доходность активов составляет вполне достижимые 5%, а соотношение активов к капиталу равно десять к одному. Доходность капитала в этом случае — 50%. Много это или мало? В моем понимании — много, ведь не так много возможностей для вложения десятков миллионов долларов (а именно столько требуется для запуска успешного банка) с подобной отдачей. Но гарантированно достичь этого можно, разумеется, только при наличии той самой «внятной стратегии».
В стратегическом маркетинге есть очень хорошая концепция Value Disciplines. В отсутствие адекватного и устоявшегося русского наименования назовем ее концепцией трех ценностных измерений. Суть ее в том, что ценностное предложение компании для клиента разбивается на три составляющие: продуктовое лидерство (product leadership), операционная эффективность (operational excellence) и сustomer intimacy — близость к клиенту в дословном переводе, но я бы использовал термин «клиентоцентричность», чтобы не путать с избитой и утратившей смысл клиентоориентированностью.
По шкале «продуктовое лидерство» рассматривается качество товаров и услуг. К операционной эффективности относятся низкие цены и удобство каналов распространения товаров и услуг. О клиентоцентричности будет сказано ниже.
Концепция утверждает, что для достижения успеха компания должна превосходить конкурентов в одном измерении и не уступать в двух других. В качестве примера продуктового лидера часто приводят Apple, ценового — Walmart. Столь же яркий пример клиентоцентричности привести труднее, из всемирно известных компаний иногда называют британскую Tesco, которая на своем локальном рынке смогла отбиться от Walmart и сохранить лидерство благодаря искусной работе с данными о своих потребителях.
Банку нет смысла маскироваться под что-то иное — все равно не получится
Попробуем использовать эту концепцию для банковской сферы и с учетом российской специфики. Так как основное продуктовое предложение банка — это деньги взаймы (которые у всех одинаковые), то получается, что продуктового лидера среди кредитных организаций быть не может. Точнее сказать, крайне сложно придумать кредитный продукт настолько отличный от предложений конкурентов, что заемщики даже на цену не будут обращать внимание — подобно тому, как высокая стоимость продукции Apple не отпугивает поклонников этой компании. Инновации в банкинге в данном измерении возможны, пожалуй, лишь в области комбинированных либо вовсе нефинансовых продуктов.
Вроде бы очевидно, что поскольку основный параметр кредита — его стоимость, то именно в этом измерении должна идти ожесточенная борьба среди банков по снижению ставок (на радость заемщикам). Но проблема в том, что у нас почти невозможна ценовая конкуренция с госбанками — с учетом их эксклюзивного доступа к дешевым источникам фондирования.
Однако в рознице в этом же направлении операционной эффективности можно успешно конкурировать за счет удачной дистрибуции. Именно так изначально действовал ТКС Банк, президент которого Оливер Хьюз гордится, что, мол, мы есть там, где нет даже Сбербанка. И все самые креативные розничные игроки последних лет пытались занять свое место под солнцем именно за счет новых подходов к дистрибуции — с разной степенью успешности. Но подобная стратегия имеет свои ограничения. Она выгодна, только если банку удается стать локальным монополистом, но с учетом роста общего уровня конкуренции и того факта, что методы распространения легко копируются, добиваться этого будет все сложнее и сложнее.
Методом исключения приходим к выводу, что для нового банка или уже существующего, но нуждающегося в переосмыслении своего бизнеса, нет другой эффективной стратегии, кроме «клиентоцентричности».
Речь идет об идеологии бизнеса, согласно которой следует выделять целевые. предположительно высокодоходные клиентские сегменты и под их потребности создавать товары и услуги. Прибыль при таком подходе извлекается, во-первых, за счет удовлетворения потребностей, которым не отвечают или не в полной мере соответствуют стандартизованные продукты конкурентов, а во-вторых, за счет кросс-продаж лояльным потребителями, что обусловливает отсутствие расходов на привлечение новых клиентов.
Применительно к банкингу клиентоцентричный подход предписывает реализацию идеи trusted adviser — доверенного советника, готового решать любые или почти любые проблемы своего клиента, причем в большинстве случаев безо всякой финансовой выгоды для себя. Дополнительные хлопоты и расходы в этом случае следует рассматривать, как плату за лояльность клиента, а также сбор дополнительных сведений о нем, что позволяет лучше его узнать и в дальнейшем предлагать все более персонализированные собственные продукты и услуги. Данный подход успешно применяется в private banking, вопрос в том, как то, что давно освоено для общения с миллионерами, перенести на массового потребителя.
На российском рынке уже появляются эксперименты в описанном направлении. Я бы обратил внимание на три проекта: портал Iauto-market.ru АйМаниБанка, проект LifePad от группы «Лайф» и «Деловая среда» Сбербанка, которому, видимо, мало его ценового и рыночного лидерства, поэтому он готов тратить ресурсы на поиск новых стратегий.
Оставлю за скобками вопрос качества реализации этих проектов и эффективности затрачиваемых на них средств — важно, что каждый из них по своему замыслу точно соответствует описанным выше принципам: сегментация (автовладельцы в одном случае и малый бизнес в двух других), фокусировка на потребностях клиентов и существенные затраты на создание бесплатных дополнительных сервисов, которые можно окупить за счет будущей лояльности и новых знаний о клиентах. Причем эти сервисы представляют собой упомянутые выше нефинансовые продукты, позволяющие банкам усилить свое конкурентное положение на продуктовой шкале.
Начать дискуссию