Кредитный конвейер — набор важнейших банковских процессов, связанных с продажей, оформлением, выдачей, обслуживанием кредитов для физических лиц и организаций. Сегодня, на фоне сложной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы между банками и ужесточившегося надзора со стороны ЦБ отлаженная работа основной бизнес-артерии особенно важна.
Построить быстрый, недорогой кредитный конвейер, качественно обслуживающий клиентов, — одна из основных задач менеджмента, которая на практике не имеет конечного решения: кредитным конвейером необходимо непрерывно управлять, совершенствуя ежедневно каждый его процесс, сокращая операционные расходы, повышая качество портфеля и улучшая при этом обслуживание клиентов.
Как все работает?
1. Кредитный конвейер состоит из множества разнородных процессов. Кредитные процессы не ограничиваются скорингом и выдачей кредита: клиентам неоходимо рассказать о банковском продукте, продать его, оформить и выдать кредит, затем на регулярной основе проводить его обслуживание и в некоторых случаях взыскать задолженность с неблагонадежного заемщика (см. рис. 1).
Источник: Либерти Гранд Консалтинг
2. Каждый процесс в конвейере очень сложен. Шесть обозначенных на схеме процессов — это только вершина айсберга: каждый из них, как правило, состоит из десятков различных этапов, которые, хаотически перемешиваясь, образуют крайне запутанную структуру. На рис. 2, к примеру, представлен граф процесса выдачи кредитов физлицам в крупном российском банке.
Источник: Либерти Гранд Консалтинг
Вершинами этого графа служат различные этапы процесса выдачи (всевозможные проверки, заполнения документов, этапы принятия решений, общения с клиентом); чем больше размер вершины, тем чаще происходит соответствующий этап; ребра графа символизируют наличие перехода с одного этапа на другой. Как видно, в этом процессе возможны переходы почти между всеми этапами. И подобные процессы выстроены в большинстве крупных российских банков!
3. Кредитный конвейер постоянно меняется, но заметить это не всегда просто. Основными причинами перемен являются: появление новых продуктов, обновления IT-систем и внедрение новых технологий, приход новых сотрудников. Обнаружить, что какой-либо процесс в конвейере теперь выполняется по-новому, весьма непросто: представьте, что к 83-м этапам процесса выдачи добавился новый, 84-й этап, с этапа 44 теперь возможен переход кредитной заявки на этап 68, а с этапа 77 заявка теперь идет напрямую на этап 81, минуя 79-й этап. Согласитесь, что даже самый опытный менеджер может сразу не уловить такие, на первый взгляд, незначительные изменения (см. рис. 3).
4. Информационные системы, задействованные в конвейере, генерируют непрерывный поток ценных данных. Параметры маркетинговых акций, характеристики воронки продаж, маршрут движения каждой кредитной заявки, результаты применения различных действий к должникам — все это и многое другое хранится в банковских информационных системах. Конечно, эти данные достаточно сложны для анализа из-за, как правило, низкого качества, из-за большого количества параметров клиентов и продуктов, из-за использования различных, не связанных друг с другом систем внутри одного конвейера. Но данные IT-систем в то же время позволяют банкам узнать, как на самом деле работают процессы, как происходит взаимодействие с клиентами, насколько эффективны маркетинговые акции, методы продаж, стратегии работы с должниками.
Что не сделает конвейер лучше?
1. Составление схем процессов. Этот, без сомнения, занимательный вид деятельности весьма бесполезен применительно к сложным, меняющимся процессам. Во-первых, сделать полную, правильную схему конвейера почти невозможно: вы просто запутаетесь в переплетениях десятков или даже сотен этапов, которые возникают для разных видов продуктов, типов клиентов, сумм кредитов, каналов взаимодействия с клиентом (отделение, колл-центр, Интернет). Во-вторых, даже если удастся составить схему того, как устроен (или должен быть устроен) какой-либо процесс, завтра все изменится — и схемы потеряют свою ценность.
2. Расчет и анализ агрегированных показателей. К таким показателям относятся, например, среднее время обработки заявки и среднее время ожидания клиентов. К сожалению, агрегированные показатели не отражают реальность. Рассмотрим, к примеру, длительность обработки заявки в процессе выдачи кредита. Допустим, мы рассчитали, что банк в среднем тратит 22 минуты на одну заявку. Это число, по сути своей, бессмысленно: если заявка прошла один этап и была отклонена, то, скорее всего, 22 минуты — это слишком долго; если же заявка успела пройти по службам безопасности, андеррайтинга и бухгалтерии, то, наверняка, 22 минуты — это очень хороший результат.
Источник: Либерти Гранд Консалтинг
Как показывает практика, в процессе, состоящем из десятков этапов — например, из 80, заявка может побывать на любом числе этапов — от 1 до 80, из-за чего измерять время ее нахождения в процессе бессмысленно. Аналогичная ситуация справедлива и для времени ожидания клиента (см. рис. 4).
3. Анализ регулярных отчетов. Как правило, банковские отчеты формируются по итогам недели или месяца и состоят из набора агрегирующих показателей. Анализ таких отчетов задним числом редко бывает полезным: даже если мы узнаем какие-то характеристики процесса, через месяц (то есть уже сегодня, когда к нам в руки попал отчет) все они могут значительно измениться.
Что нужно делать?
1. Исследовать, как устроен процесс. Составлять вручную схемы процесса — долго, дорого и бесполезно, но знать, как работает конвейер, необходимо для его улучшения. Удобным инструментом здесь может стать интерактивный граф процесса (подобный тому, что мы представили на рис. 5). Такой граф можно получать автоматически из данных системы и, накладывая его на граф за другой период, определять, что изменилось в процессе.
Источник: Либерти Гранд Консалтинг
2. Рассчитывать надежные показатели. Естественно, для улучшения процесса необходимо знать его производительность, и поэтому от показателей процесса уйти не удастся. Но необходимо выбирать правильные характеристики, в качестве примера которых мы можем предложить показатели вида «время до события»:
- время (с момента заведения заявки) до момента принятия отрицательного решения по кредиту;
- время до момента принятия положительного решения;
- время до момента получения денег клиентом;
- время до момента полного погашения долга клиентом.
3. Устанавливать нормативы. Показатели сами по себе не несут большую ценность при улучшении процесса: понять, «10» — это много или мало весьма непросто. Поэтому необходимо задавать нормативы для показателей. Правильно рассчитать норматив — сложная математическая задача (недостаточно просто взять среднее или 75%-ный квантиль за предыдущий период). К счастью, современные математические алгоритмы позволяют вычислять корректные нормативы для многих показателей.
4. Непрерывно создавать улучшения для каждого процесса конвейера. Среди различных видов улучшений выделим те, разрабатывать которые наиболее эффективно, основываясь на анализе данных:
- стандартизация выполнения операций и распростронения лучших практик, которые можно выявить, проанализировав данные о скорости и стабильности выполнения операций различными сотрудниками;
- автоматизация, которую стоит применять к самым трудоемким этапам;
- оптимизация численности сотрудников, которую необходимо проводить на регулярной основе при поддержке методов математического моделирования, рассчитывающих оптимальную численность при различной интенсивности клиентопотока;
- выбор стратегий работы с должниками, эффективность которых можно оценивать по историческим данным в системе сбора задолженности.
5. Контролировать внедрение улучшений. Разработать какое-либо обновление для процесса недостаточно: необходимо проконтролировать его внедрение и убедиться в его целесообразности. Сделать это возможно только при помощи онлайн-мониторинга кредитного конвейера: менеджеры должны в условиях реального времени видеть все ключевые показатели процессов, нормативы и цели, которые эти показатели должны достигнуть благодаря внедряемым улучшениям.
Заключение
Таким образом, правильно управлять кредитным конвейером и улучшать его работу весьма непросто из-за его разнородности, объективной сложности и постоянного изменения. Но вместе с тем у банков есть информация о работе кредитных процессов, которой можно и нужно пользоваться. Анализ данных открывает большие перспективы для исследования и улучшения кредитного конвейера. На первом этапе данные можно использовать для того, чтобы понять, как действительно работает процесс, какова его структура и каковы его показатели. Далее целесообразно рассчитывать нормативы для показателей и одновременно разрабатывать и внедрять улучшения конвейера. Наконец, работу конвейера следует контролировать непрерывно при помощи онлайн-мониторинга показателей всех его процессов.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Егор Губин, Начальник отдела методологии бизнес-процессов Запсибкомбанк
В нашем банке принята стратегия автоматизированного управления ключевыми бизнес-процессами Front office. Мы начали разрабатывать ее еще в 2012 году, положив в основу единую платформу Business Process Management (BPM). Первые пилотируемые бизнес-процессы непосредственно связаны с обслуживанием клиентов, так как именно они в первую очередь определяют качество работы, являются наиболее массовыми и трудоемкими.
Как и многие российские банки, мы рассматривали варианты приобретения BPM-системы с предустановленными бизнес-процессами или привлечения стороннего разработчика для их описания и моделирования в системе. Но в итоге отказались от них, так как это вызвало бы сильную зависимость от разработчика и снизило скорость вывода новых продуктов на рынок. Ведь привлечение сторонней компании не позволит нам сформировать необходимые компетенции внутри банка и в случае внесения любых изменений потребует дополнительного согласования с подрядчиком. Ключевым же преимуществом BPM и BRMS-системы, которое мы не хотели терять, является возможность самостоятельно выстраивать и корректировать логику всех бизнес-процессов, не обращаясь к посредникам.
Основная работа была связана с описанием бизнес-процессов, разработкой методологии. Нам важно, чтобы внутри банка у сотрудников бизнес-подразделений и IТ-департамента были соответствующие компетенции, и они могли бы самостоятельно разрабатывать алгоритмы работы в BPM-системе. Таких знаний у нас не было, потому мы привлекли специалистов компании КРОК, которые помогли нам освоить новую для нас технологию. После консалтинга и этапа обучения последовало пилотное внедрение. Сама разработка BPM-системы при участии КРОК заняла всего шесть месяцев.
В результате, благодаря автоматизации бизнес-процессов Front office мы вышли на принципиально новый уровень гибкости и скорости реакции на изменения в потребностях клиентов. Мы держим руку на пульсе, быстро согласовываем изменения процессов, координируем усилия различных департаментов, учитываем при планировании стратегические интересы Запсибкомбанка. В целом, работа в системе BPM позволила сократить трудоемкость бизнес-процессов на 15%, а срок обучения новых сотрудников до одного месяца. На наш взгляд, это хороший результат.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Виталий Занин, Директор по маркетингу и работе с клиентами ПРОГРАМБАНК
Сейчас «Кредитный конвейер» актуален для большинства банков, активно работающих с розницей независимо от размера и региона. Поэтому на первый план выходят два вопроса: внедрение новых бизнес-процессов в ходе работы конвейера и окупаемость решения.
Как правило, банк начинает с автоматизации тех стандартных процедур продажи кредитов, которые уже есть. Естественно, они плохо формализованы и сильно зависят от человеческого фактора. Поэтому, когда «Кредитный конвейер» начинает работать в банке, часто возникают нештатные ситуации. Конвейер автоматически перенаправляет их в точки, где кейс обрабатывается вручную.
После нескольких подобных ситуаций в системе формализуется сценарий работы, и в «Кредитном конвейере» создается необходимая бизнес-процедура. Постепенно best practice банка и успешный опыт решения задач формализуется в виде дерева бизнес-процессов.
В результате «Кредитный конвейер» становится все более независимым от человеческого фактора и клиентоориентированным, в том смысле, что заемщики оперативно получают ответ именно на свои запросы.
В идеале «Кредитный конвейер» — это инструмент обратной связи с клиентами, основа для поиска win-win-решений.
Еще важнее вопрос окупаемости. Поскольку «Кредитный конвейер» — программа индивидуальная, то основные расходы связаны с реализацией бизнес-процессов банка и (или) интеграции. Поэтому необходим мощный инструмент разработки и настройки бизнес-процессов, но при этом сама платформа не должна быть дорогой. Свой «Кредитный конвейер» мы сделали на платформе JavaЕЕ+. Решение оказалось правильным: система быстро внедряется и быстро окупается.
Например, в июне 2013 года мы начали внедрение «Кредитного конвейера» в банке «Актив». В сентябре конвейер был запущен. В результате втрое выросло число обрабатываемых заявок, и к середине ноября проект окупился.
Начать дискуссию