В условиях экономического спада, когда снижаются доходы финансово-кредитных организаций, банкиры вынуждены разрабатывать и воплощать в жизнь меры по сокращению издержек, оптимизации бизнес-процессов и информационных технологий. Все эти действия должны не только помочь банкам устоять в кризис, но и обеспечить определенные конкурентные преимущества. Одним из инструментов, который применяется во всем мире для снижения затрат и повышения эффективности организации, является ИТ-аутсорсинг. Так ли это в России?
Рынок аутсорсинга: замрет или будет расти?
ИТ-аутсорсинг – это один из наиболее крупных и быстрорастущих сегментов мирового рынка ИT-услуг. В России спрос на ИT-аутсорсинг пока не столь велик. Банковский ИТ-аутсорсинг находится в самом начале своего развития, считают эксперты, и по мере достижения зрелости данного сегмента рынка у него есть хороший потенциал для роста.
По мнению начальника департамента автоматизации БАНКа ИТБ Егора Шишова, доля ИТ-аутсорсинга в общем объеме ИT-услуг составляет около 30%. Эксперт считает, что спрос на ИТ-аутсорсинг со стороны банков растет: «Это происходит в связи с увеличением спектра банковских услуг и динамикой изменения рынка».
Директор департамента информационных технологий банка «Международный финансовый клуб» Владимир Бескровный соглашается с утверждением, что спрос и предложение ИТ-аутсорсинга в банковской сфере увеличиваются. «Последний год ИТ-аутсорсинг является одной из самых обсуждаемых тем на различных конференциях и встречах. Все банки в той или иной степени уже используют ИТ-аутсорсинг. Просто не все из них осознают, насколько он привычен», – констатирует специалист.
Руководитель группы системного администрирования банка «ДельтаКредит» Андрей Столяров уверен, что спрос со стороны банков на аутсорсинговые услуги увеличивается, так как растет объем потребностей в монотонных и неквалифицированных задачах.
Начальник департамента информационных технологий Пробизнесбанка (Финансовая группа Лайф) Андрей Обижаев полагает, что в ближайшее время спрос на ИТ-услуги не изменится. «Те, кто пользуется услугами аутсорсеров, не откажутся от действующих контрактов. В то же время будет заключаться мало новых договоров, так как процесс передачи ИТ-услуг на аутсорсинг приводит к дополнительным затратам, – уверен эксперт. – На мой взгляд, доля ИТ-аутсорсинга в общем объеме ИТ-услуг банков невелика. Это связано с тем, что в основной массе кредитные организации передают на стороннюю поддержку только часть своих систем, например АБС, бухгалтерию, интернет-банкинг и техническую инфраструктуру. Скорее всего, в связи с непростой экономической ситуацией новых внедрений не будет и рынок аутсорсинга просто замрет. Возможно, он даже будет сокращаться ввиду того, что некоторое количество банков будет развивать необходимые компетенции и возьмет системы на внутреннюю поддержку».
Сдерживающие факторы
Следует отметить, что одним из факторов, сдерживающих развитие аутсорсинга в России, является недостаточная проработанность нормативной базы, утверждают эксперты.
«Важной причиной скованности ИТ-аутсорсинга стала законодательная база, – говорит начальник управления организации проектов банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Юрий Соловкин. – Финансовые учреждения обязаны обеспечивать выполнение требований законодательства и регуляторов к защите информации – заботиться о том, чтобы представители сторонней организации не имели доступа к информации, которая является коммерческой, банковской тайной либо персональными данными клиентов. Банк ответственен за принятие необходимых мер по обеспечению конфиденциальности и сохранности такой информации. Эти требования в большинстве случаев являются для банков сдерживающим фактором при выборе ИТ-процессов для аутсорсинга».
То есть можно говорить о двух основных факторах сдерживания – регулятивных требованиях ЦБ РФ и законе о защите персональных данных.
Начальник отдела банковских технологий департамента автоматизации БАНКа ИТБ Наталия Москвичева также считает – основная причина, ограничивающая использование ИТ-услуг в банковской сфере, заключается в том, что организация-аутсорсер получает доступ к информации, которая является коммерческой или банковской тайной либо персональными данными клиентов. «Утечка информации – это очень высокий риск для банков: с одной стороны, нарушение законодательства и нормативных актов, с другой – возникновение высоких репутационных рисков», – предупреждает эксперт.
Директор департамента информационных технологий Росгосстрах Банка Андрей Бондарев называет несколько причин того, что ИТ-аутсорсинг всегда пользовался ограниченным интересом в банковской среде. Во-первых, это известные сложности, связанные с законодательными актами, ограничивающими доступ к персональным данным и банковской тайне. Во-вторых, отсутствие в банках квалифицированных менеджеров, способных управлять внешним подрядчиком на долгосрочной основе. Также эксперт говорит о высокой стоимости и зачастую недостаточном качестве оказываемых услуг по данной схеме. «В России сегодня единицы компаний, способных реализовать полномасштабные аутсорсинговые проекты с положительным финансовым эффектом», – делает вывод Андрей Бондарев.
Кроме того, развитие аутсорсинга в банках сдерживает чрезвычайно высокая зависимость операционной деятельности финансово-кредитной организации от функционирования ИТ-системы. Даже незначительные незапланированные перерывы в работе, например сбой систем операционного дня, процессинга, могут стать причиной серьезного репутационного и финансового ущерба, подчеркивает эксперт Росгосстрах Банка. Таким образом, важность в данной связи приобретает вопрос непрерывности функционирования ИТ-систем в кредитных организациях.
«Все это в условиях развивающегося кризиса не сделает ИТ-аутсорсинг привлекательней, скорее, наоборот, – говорит эксперт. – Могу с уверенностью констатировать, что в средних и мелких банках объемы контрактов будут сокращаться».
Андрей Обижаев (Пробизнесбанк) также считает, что сдерживать развитие ИТ-аутсорсинга в банках будет в первую очередь экономическая ситуация. «Аутсорсинг обходится сейчас на 15–20% дороже, чем инсорсинг. В банках ИТ-бюджеты сокращаются, и без экономической выгоды переход на аутсорсинг становится ненужным».
Действительно, стоимость услуг – это важный фактор при решении вопроса о переходе на аутсорсинг. И хотя некоторые эксперты говорят о том, что тенденция к снижению стоимости на некоторые виды услуг аутсорсинга есть (например, на рынке появились достаточно привлекательные предложения на первую линию ИТ-поддержки), высокая стоимость работ еще долго будет являться препятствием к сотрудничеству банков и компаний.
По мнению Андрея Столярова (банк «ДельтаКредит»), одной из причин недостаточного развития аутсорсинговых схем в нашей стране является несоизмеримость рисков для аутсорсера и банка, а также малая ответственность первого перед последним. «Часто договоры составляются таким образом, что в случае наступления какой-либо проблемы по вине аутсорсера банк может только вычесть долю из абонентской платы. Во многих случаях данная плата несоизмерима с потерями бизнеса, а соизмеримость оплаты может настолько повысить стоимость аутсорсинга, что сделает его бессмысленным для банка», – констатирует специалист.
Еще одна проблема, с точки зрения эксперта, это недостаток ИТ-процессов в банках. «Замыкание на ключевых людях, отсутствие стратегии развития ИТ и взаимодействия с бизнес-подразделениями не позволяют выделить часть процессов под аутсорсинг. Возможна и противоположная ситуация, когда слишком критичный процесс выносят на аутсорсинг, делая банк зависимым от внешней компании, а ИТ-системы, становясь черными ящиками, повышают хаос в организации», – подчеркивает Андрей Столяров (банк «ДельтаКредит»).
Что отдать на аутсорсинг?
Главной особенностью и одновременно сложностью передачи банковских ИТ на аутсорсинг является тот факт, что подразделения безопасности финансово-кредитных организаций практически всегда занимают очень жесткую позицию относительно передачи какой-либо информации или средств обработки данных третьим лицам. Это нежелание проявляется даже в тех случаях, когда речь идет о компаниях, на протяжении многих лет играющих роль поставщиков ИТ-услуг. Поэтому передача ИТ-процессов должна осуществляться с соблюдением требований по защите информации, при наличии механизмов контроля качества их выполнения и возможности повлиять на процессы, которые реализуются.
В целях минимизации рисков заключаются специальные соглашения о неразглашении конфиденциальной информации (Non-Disclosure Agreement, NDA), в которых описываются все требования банка к обеспечению субподрядчиком необходимых мер по защите информации и определяется уровень его ответственности за их несоблюдение, рассказывает Юрий Соловкин (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»). В ходе формирования требований должны учитываться возможный ущерб, причиненный вследствие утечки информации, и упущенная выгода, подчеркивает эксперт.
На аутсорсинг часто отдают разработку ПО, телекоммуникационные, информационные, облачные услуги, поддержку рабочих мест и оборудования в офисах, колл-центры, услуги дата-центров, услуги управления ИТ-инфраструктурой, инфраструктурными и прикладными сервисами.
Все больше банков передают сопровождение АБС целиком или основной части автоматизированной банковской системы на комплексный ИТ-аутсорсинг, отмечает Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб»).
Немало кредитных организаций отдают на аутсорсинг свою основную банковскую систему, интернет-банкинг, внутреннюю бухгалтерию, разработку и доработку программного обеспечения, считает Андрей Обижаев (Пробизнесбанк). «В целях поддержки инфраструктуры обычно «аутсорсится» инженерная инфраструктура ЦОД, управление операционными системами, системами хранения, базами данных и т.д.». Эксперт добавляет, что на рынке существуют и такие банки, которые полностью находятся на аутсорсинге. Однако их количество невелико. В самом Пробизнесбанке на аутсорсинг переданы системы RS-Bank, Diasoft, ДБО юридических лиц (разработка, доработка и поддержка). Объясняется это тем, что держать своих специалистов в данной области дорого и невыгодно.
«Что касается инфраструктуры, то здесь контракты заключаются на поддержку всевозможных инженерных решений (систем кондиционирования, источников бесперебойного питания, дизель-генераторов и т.д.), – говорит Андрей Обижаев. – Для обслуживания этих систем необходимы компетентные специалисты, обладающие профильными знаниями. Работа по обслуживанию данных систем носит плановый характер».
Андрей Бондарев рассказал о том, что в Росгосстрах Банке функции, выполняемые внешними подрядчиками, связаны с сервисным обслуживанием оборудования – это поддержка серверного оборудования, сопровождение системы ЭДО. Эксперт объясняет, что на аутсорсинг, как правило, выгоднее отдавать задачи, для решения которых либо нецелесообразно держать специалистов в штате, либо достаточно сложно найти таких профессионалов на рынке.
Отдавать на аутсорсинг решение стратегических и тактических задач нельзя, поскольку в этом случае банковская организация может стать заложником аутсорсера, считает Андрей Столяров (банк «ДельтаКредит»). Кроме того, все риски аутсорсера (потеря ключевого сотрудника, рост человеческого фактора, снижение ответственности) автоматически становятся рисками финансово-кредитной организации. Этот тезис справедлив и по отношению к аутсорсингу разработки программного обеспечения. По мнению Андрея Столярова, на аутсорсинг отдается первая линия службы технической поддержки пользователей, аутсорсеры привлекаются также на какие-то разовые работы.
Модели аутсорсинга
Мы обратились к экспертам с просьбой рассказать о том, существуют ли в России устоявшиеся модели аутсорсинга и, если да, то какие.
По мнению Андрея Бондарева (Росгосстрах Банк), можно выделить две основные модели: аутсорсинг инфраструктуры и аутсорсинг сервисов. В первом случае банки отдают на аутсорсинг поддержку и обслуживание своей инфраструктуры, серверное оборудование, сетевое или даже ЦОД целиком. Во втором передают на аутсорсинг какие-то сервисы, например сервис поддержки рабочих мест или сервис поддержки конкретной информационной системы.
Андрей Обижаев (Пробизнесбанк) говорит о том, что в банковской сфере существуют два направления аутсорсинга. Первое – аутсорсинг выделенных ИТ-процессов, таких как администрирование «железа», баз данных и приложений. В настоящий момент он востребован. Его легко контролировать и он освобождает банк от необходимости найма и развития разноплановых дорогих специалистов. Второе направление – поддержка программного обеспечения. На аутсорсинг отдается разработка и поддержка ПО, а также доработки по требованию кредитной организации.
Наталия Москвичева (БАНК ИТБ) выделяет три основные модели аутсорсинга.
Самая распространенная – это модель фиксированной стоимости, которая используется для реализации разового проекта. Предполагается, что заказчик должен четко понимать, что и как именно необходимо сделать, поскольку перечень, объем и стоимость задач фиксируются до начала работ.
Вторая – модель фактических трудозатрат, особенность которой заключается в том, что компания оплачивает фактические трудозатраты по проекту. Минусы данной модели состоят в возможном необоснованном увеличении времени и стоимости выполнения проекта, подчеркивает Наталия Москвичева.
Третья модель – выделенный центр разработки. В данном случае аутсорсер может привлекаться для реализации нескольких проектов или даже для поддержки целого процесса.
Андрей Столяров (банк «ДельтаКредит») рассказывает о нескольких основных типах взаимодействия между аутсорсером и банком. «Самый распространенный из них – банк не берет сотрудника в штат, а просто оплачивает его работу компании. Следующий тип – это проектная деятельность, когда аутсорсинг используется при внедрении каких-либо новых сервисов или в случае внесения серьезных изменений в существующие сервисы. И наконец, последний тип взаимодействия – это техподдержка, предоставляемая банкам аутсорсерами для решения периодически возникающих задач за определенную абонентскую плату», – перечисляет специалист.
Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб») хотя и считает, что в России пока нет устоявшихся определений моделей ИТ-аутсорсинга, говорит – на практике условно можно выделить три основные модели. Первая – сервисный аутсорсинг, когда на аутсорсинг передаются отдельные простые услуги. Вторая – комплексный аутсорсинг, когда сторонней компании передается большой комплекс взаимосвязанных систем и процессов. Соответствующий SLA уже отражает параметры высокого уровня, параметры технологических или бизнес-процессов в целом без ненужной детализации отдельных подсистем. Третья модель – проектный аутсорсинг, предполагающий разовые услуги, например разработку либо внедрение системы или технологии.
Успешный аутсорсинг
Для того чтобы ИТ-аутсорсинг в банковской сфере стал распространенным явлением, необходимы определенные предпосылки.
По мнению Егора Шишова (БАНК ИТБ), основной предпосылкой стало планирование нагрузки на ИT-сектор в зависимости от задач бизнеса.
Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб») уверен, что в этом вопросе невозможно достичь успеха без осознанной поддержки идеи на уровне топ-менеджмента банка с учетом просчитанной финансовой модели аутсорсинга, а также без наличия SLA, готовности его разрабатывать и внедрять.
Андрей Столяров (банк «ДельтаКредит») среди составляющих успешного развития аутсорсинга в нашей стране назвал ценовую целесообразность аутсорсинга (внешний сотрудник должен быть выгоднее, чем штатный), стабильность качества оказываемых услуг, потребность банка в специалистах определенной квалификации.
Для успешного применения ИТ-аутсорсинга в кредитной организации необходимо разработать стандарт, при котором подрядными организациями будет учитываться требование регулятора, уверен Юрий Соловкин (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»). «В таком случае мы получим не только целостные данные и прозрачную ответственность в рамках переданных границ, но и высококачественные услуги. Все процессы, реализуемые подрядчиком аутсорсинга, должны быть документированы, согласованы и понятны банку. Со стороны кредитной организации должен быть определен куратор по вопросам ИБ и ИТ, согласующий мероприятия, реализуемые в рамках ИТ-аутсорсинга и предлагаемые проекты», – рассуждает эксперт.
Подрядчик по ИТ-аутсорсингу должен не только являться дилером или реселлером, но и иметь подготовленную команду из сертифицированных специалистов по направлению оказываемых услуг. Сотрудники этой команды должны обладать достаточным опытом и квалификацией, добавляет Юрий Соловкин.
Андрей Обижаев (Пробизнесбанк) уверен, что основной предпосылкой для успешного аутсорсинга является снижение цен на эти услуги. В случае когда стоимость внешнего аутсорсинга и ИТ-команды банка близка, финансово-кредитные организации будут передавать определенные функции аутсорсеру, а не тратить силы и финансы на развитие заведомо непрофильного бизнеса.
Кроме того, необходимо иметь в виду, что системы, которые используют банки в своей работе, постепенно усложняются, появляются новые технологии: облачные сервисы, Big Data, SOA-системы. Чем сложнее будут системы, тем больше вероятность, что они будут передаваться на аутсорсинг, развивает свою мысль эксперт. Причина проста – специалистов подобного уровня на рынке не так много, поэтому экономически будет более оправданно передать эти функции сторонним компаниям.
«Думаю, сейчас банки начнут снижать требования к качеству работ ИТ-систем в целях экономии. На сегодняшний день цена услуг аутсорсера достаточно высока. Если у банков появится возможность создавать собственные службы дешевле, то аутсорсинг постепенно уступит свои позиции, поэтому снижение цен в текущей экономической ситуации крайне важно», – резюмирует Андрей Обижаев (Пробизнесбанк).
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Андрей Бондарев (Росгосстрах Банк)
Контроль качества услуг, безусловно, является краеугольным камнем для многих банков, которые рассматривают внедрение процессов ИТ-аутсорсинга. Конечно, здесь не обойтись без той или иной степени автоматизации данного процесса. Основываясь на опыте реализации проектов ИТ-аутсорсинга в нашем банке, считаю, что необходимо сосредоточиться в первую очередь на разработке формализованных требований, которые в полной мере описывали бы желаемый уровень предоставляемых услуг (SLA), а также на определении метрик, конкретно измеряемых величин, определяющих уровень сервиса. Большим подспорьем при разработке SLA может послужить внутренний OLA – формализованный документ, устанавливающий уровень сервиса внутри банка. Только после того как будут определены метрики, можно задумываться об автоматизации процесса их контроля и решать вопрос выбора системы мониторинга, которая в наибольшей степени удовлетворяла бы заявленным требованиям.
Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб»)
Контроль качества обеспечивается постоянной работой над детализацией и улучшением SLA и автоматическим его отслеживанием.
Андрей Столяров (банк «ДельтаКредит»)
Часто качество услуг прописывается в договоре. Если нет, то можно предусмотреть лимит выполненных запросов с низкой оценкой, превышение которого влечет уменьшение стоимости услуг аутсорсера. Важна и работа менеджера, взаимодействующего с пользователями услуги и аутсорсером, и получение обратной связи непосредственно от получателей услуги. Многое зависит от качества работы и мотивированности сотрудников аутсорсера. В любом случае все параметры услуг в договоре очень трудно предусмотреть, поэтому субъективный фактор оказывает большое влияние на качество работы.
Андрей Обижаев (Пробизнесбанк)
Качество ИТ-аутсорсинга контролируется с помощью внедрения системы мониторинга оборудования, банковских систем. Система мониторинга дает объективную оценку работе банковских сервисов. Отношения с аутсорсером поддерживаются с помощью заключения жестких SLA. В договоре прописываются штрафы за несоблюдение требований SLA. В ФГ Лайф давно используется заключение внутренних SLA между ИТ и бизнесом, поэтому разработка внешнего SLA для нас не является проблемой. Эти способы используются в ФГ Лайф и приводят к получению аутсорсинга требуемого качества.
Юрий Соловкин (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»)
Методы контроля должны быть зафиксированы в соглашении с подрядчиком услуг аутсорсинга об уровне обслуживания (SLA). SLA как базисный документ, описывает обязательства подрядчика по обеспечению необходимого качества услуг с указанием его ответственности, уровней обслуживания, цен, порядка взаимодействия сторон, требований к квалификации специалистов и т.д. Более того, необходимо предусмотреть порядок пересмотра указанных в SLA условий с целью их актуализации с учетом изменений в технологиях и бизнесе банка.
Егор Шишов (БАНК ИТБ)
Необходимы договорные отношения, работа с проверенными партнерами, участие сотрудников банка в проектах по сопровождению.
Наталия Москвичева (БАНК ИТБ)
Методы контроля должны быть зафиксированы в соглашении об уровне сервиса (SLA). Это документ, описывающий услуги, права и обязанности сторон и, самое главное, согласованный уровень качества предоставления данной услуги. SLA регламентирует сроки устранения проблем, определяет величину штрафных санкций в случае, когда качество предоставленных услуг оказалось ниже прописанного в договоре уровня. Таким образом, заказчик владеет удобным инструментом, позволяющим контролировать предоставляемые услуги – инструментом, дающим уверенность в их качестве и полноте.
Начать дискуссию