Построение филиальной сети – дорогое удовольствие. Наделение филиалов широкими полномочиями по активным операциям – тоже недешевое, если принимать во внимание сопутствующие риски. И хотя российские банки по-прежнему озабочены расширением своего географического присутствия, вопрос оптимизации деятельности существующих филиальных сетей неизбежно выходит на первый план.

Елена Потоцкая

Источник: Альфа-банка Экспресс» оказывается заразительным и для коллег-конкурентов. Хотя нельзя не признать, что «альфовский» минимализм отпугивает более консервативных клиентов, которые привыкли к банковскому ампиру середины 1990-х (мраморные ступени, массивные стойки и т.п.) и не решаются доверить свои деньги операционисту, сидящему в некоем подобии Интернет-кафе с окнами до пола.

«Наши сети притащили…»

Наделение банковских филиалов более широкими полномочиями по активным операциям традиционно остается самым спорным вопросом сетевого строительства.

Павел Хорошев из «Автобанк-НИКойл» считает, что «в стабильной ситуации децентрализация управления ресурсами полезна для банка. Однако при любом серьезном изменении рынка или в условиях форс-мажора он потенциально понесет гораздо большие расходы, чем дополнительно заработанные на региональных активных операциях 2 – 3% годовых».

В этом плане хрестоматийна ситуация с Инкомбанком, директора региональных центров которого имели широкие полномочия по активным операциям, что и привело в 1997 году этот финансовый институт к самым большим невозвратам. Хотя в 1995-м такая децентрализация стала одним из главных двигателей развития банка.

Слишком большая инициативность филиалов по пассивам тоже может сыграть с финансовым институтом злую шутку. Примером служит «Российский кредит», чьи филиалы успешно развивали вексельные программы, по которым банк не смог расплатиться в кризисных условиях.

Стремление головной конторы избежать подобных рисков часто приводит к конфликтам с региональной сетью. Как правило, ресурсы региональных структур российских банков стекаются в единое казначейство, действующее в ЦО. При этом руководителей филиалов огорчают утраченные возможности разместить деньги под более высокий процент на местном рынке.

Кроме того, недовольство филиалов может быть связано с тем, что ЦО забирает себе всю заработанную в регионе прибыль и самых лучших клиентов, но при этом «жмется» на капитальные затраты для того же филиала.

Впрочем, вице-президент Банка Москвы Андрей Лобко отмечает, что сегодня филиальная сеть для банков является хорошей возможностью избавиться от избыточной ликвидности. По словам Лобко, «чем класть деньги в ЦБ под 2% годовых, лучше отдать их в овердрафт под 14%».

Компромисс всегда возможен. Сейчас обычная практика российских банков – установление лимитов для филиалов по активным операциям и нормативов на одного заемщика. При этом ЦО ориентируется на множество показателей. Например, на качество работы филиала, на стаж и послужной список его руководителя и кредитных инспекторов, качество кредитного портфеля, на отношение филиала к залоговому обеспечению, его работу с проблемной задолженностью, на оперативность реакции на запросы ЦО.

В Альфа-банке лимиты филиалов по кредитам на одного заемщика варьируются от $500 000 до $1,5 млн, а по общей сумме активных операций – от $3 млн до $10 млн – $20 млн.

Но, по словам начальника управления кредитования Альфа-банка Александра Сильвестрова, региональные отделения банка работают в основном со средними клиентами, а решения по кредитованию крупных принимаются в ЦО.

Разделяй, но властвуй

Многие банки в наделении своих региональных структур полномочиями идут еще дальше.

В МЕНАТЕПе СПб сейчас завершается работа по созданию «региональных центров». Лимиты для них будут устанавливаться в ЦО. При этом общий объем рисков на региональный центр будет увеличен в несколько раз, а лимит на одного заемщика – в 2 –2,5 раза (по сравнению с лимитами, ныне открытыми на отдельные филиалы).

На новую систему банк должен перейти уже с сентября. Таким образом, в МЕНАТЕПе СПб пытаются разгрузить ЦО, оптимизировать управление и дать возможность реализоваться амбициям нового поколения специалистов банка.

По тому же пути собирается идти и Газпромбанк. Как заявили «Ко» в банке, «в случае дальнейшего расширения региональной сети филиалов возможно выделение региональных центров с расширенным перечнем полномочий, делегированных головным офисом Газпромбанка. Это вопрос будущего, но уже сейчас варианты его решения изучаются нашими специалистами».

По поводу возможного создания региональных дирекций размышляют и в Банке Москвы.

Корпоративный культпросвет

При построении филиальной сети актуальными становятся вопросы маркетинговой стратегии региональных отделений банка.

В Банке Москвы при разработке общей маркетинговой политики стараются учесть специфику региональных рынков, на которых представлен финансовый институт, а также практику банков-конкурентов в регионах. Разработка конкретных продуктов также не обходится без сбора информации из регионов.

В «Автобанк-НИКойл» при изучении конкурентной среды в регионах маркетологи активно используют информацию, поступающую через обширную филиальную сеть группы «НИКойл».

И все же маркетинговая стратегия «Автобанк-НИКойл» формируется в головном офисе. А планирование маркетинговой программы по продвижению своего продуктового ряда и затраты на ее реализацию – компетенция филиалов банка. ЦО несет затраты на создание общего имиджа и поддержание фирменного стиля банка в регионах, иногда – на PR и рекламную поддержку отдельного филиала.

Вопрос, стоит ли банку тратиться на создание своего «лица», организацию соответствующего брэнду уровня сервиса в региональных филиалах и допофисах, становится все более актуальным. Как отмечает председатель правления питерского ПСБ Александр Пустовалов, «сегодня конкуренция между российскими банками идет в области экономической – «кто дешевле денег даст». А на Западе разница в стоимости ресурсов различных финансовых структур ничтожна. Из-за выгоды в сотую долю процента клиент не станет менять банк. И потому конкуренция выходит уже на уровень корпоративной культуры. Мы до этого тоже доживем через 3 – 5 лет (при сохранении всех нынешних тенденций). И побеждать в банковском бизнесе будет тот, кто лучше улыбается клиенту».

Поэтому многие российские банки уже сейчас озаботились формированием корпоративной культуры, развитием внутреннего PR на уровне региональных структур.

В «Автобанк-НИКойл» одной из обязанностей ЦО является разработка и внедрение системы мотивации для персонала всей сети банка (люди должны понимать, зачем они работают, за что их поощряют и наказывают).

По словам руководителя бизнес-блока развития розничного бизнеса АКБ «Автобанк-НИКойл» Сергея Шпетера, сегодня главная задача ФК «НИКойл» в рамках внутреннего PR – формирование единого информационного пространства в связи с интеграцией банковского инвестиционного и страхового бизнесов. Ведь пока деятельность Автобанка и ряда недавно приобретенных «НИКойлом» страховых компаний основывается на совершенно различных корпоративных принципах.

С аналогичными проблемами сталкивается и «УралСиб», лидирующий по количеству банковских приобретений. Не случайно, президент банка Азат Курманаев объясняет стремление «УралСиба» привлечь иностранных акционеров прежде всего необходимостью приобщиться к западному опыту корпоративного строительства.