Стагнация в мировой экономике заставила банки обратить пристальное внимание на частных клиентов. Экономический бум 1990-х гг. закончился кризисом переинвестиций, и отягощенные долгами компании избегают новых кредитов. В борьбе за розничных клиентов банки все чаще выходят на чужую территорию.

Используя оригинальные способы работы с клиентами, американские банки открывают отделения в городах, где сильны позиции конкурентов.

Охота на клиента "в тылу врага".

Когда банк Washington Mutual (WaMu) из Сиэтла вторгся в Чикаго и за один день открыл там 28 филиалов, местный Bank One отреагировал по-чикагски. "Они пытаются отобрать то, что принадлежит вам, - написали руководители Bank One в инструкции для сотрудников. - Заберите то, что принадлежит им". Но чтобы выполнить приказ, Bank One предстояло еще перенять опыт WaMu.

Пришелец с Запада начал с того, что развесил по всему городу свою рекламу, начал активно привлекать отдельные группы клиентов, например школьных учителей, и отменил обычную комиссию за пользование банкоматами. Для большей убедительности банк стал доставлять потенциальным клиентам "бесплатную пиццу от банка с бесплатными банкоматами". Вскоре Bank One пошел в контратаку: сотни его сотрудников вышли на улицы Чикаго, неся рекламные плакаты и пожимая руки потенциальным клиентам - и тем, которые уже, возможно, перешли к Washington Mutual, и тем, кого он еще не успел переманить.

Председатель совета директоров и гендиректор WaMu Керри Киллинджер поставил на частных клиентов в 1990-е гг. , когда большинство банков в стремлении обслуживать корпорации, наоборот, избавлялись от них. Банки закрывали отделения, увольняли их сотрудников и вводили непомерные сборы за обслуживание. Киллинджер сильно рисковал: если спрос со стороны частных клиентов падает, у банка, не имеющего сильного подразделения корпоративного финансирования, нет возможности компенсировать потери.

Но с тех пор WaMu превратился в седьмой по величине банк США. С 2000 г. он сумел привлечь более 12 млн клиентов в том числе и благодаря своим нестандартным технологиям. Свои скромные отделения, где в целях экономии нет депозитных ячеек и охраны, хотя присутствуют молодые операционисты в хаки и играет легкая музыка, банк называет "магазинами". Такая стратегия помогла WaMu занять 2-е место на рынке ипотечных кредитов; его доля рынка составляет сегодня 12%.

Слияние ради розницы.

То, что происходит в Чикаго, помогает понять, почему Bank of America в октябре согласился купить специализирующийся на рознице FleetBoston Financial за $43 млрд - с премией в 42%. В результате слияния появится второй по величине банк США с самой обширной розничной сетью в стране. Объединенный банк станет первым в стране финансовым институтом, работающим, как говорят представители Bank of America и FleetBoston, "от побережья до побережья". Из-за стагнации в экономике США объем кредитов, выдаваемых корпоративным клиентам, снизился, но аппетиты потребителей только растут; именно они не давали экономике впасть в рецессию. Поэтому банки по всей Америке возвращаются к истокам - меньше гоняются за компаниями и уделяют больше внимания потребителям. Они открывают все больше отделений, чтобы продавать услуги, при которых важен непосредственный контакт с клиентом. Это страхование жизни, брокерские услуги, ипотечное кредитование. Bank of America еще до приобретения FleetBoston собирался потратить $1,2 млрд, чтобы к концу 2005 г. открыть 550 новых отделений. А J.P. Morgan Chase, последние месяцы сохраняющий звание второго по величине банка США, планирует в ближайшие пять лет открыть 100 отделений вдобавок к 90 000 имеющимся.

Услуга за услугой.

WaMu активно использует стратегию предоставления сначала одной услуги, к которой потом неизбежно прибавляются другие. Например, WaMu в первую очередь предлагает открыть чековый счет. Становясь постоянными клиентами, люди начинают пользоваться другими услугами банка. Работники WaMu получают комиссию по сделкам, поэтому стараются продать клиенту более дорогие услуги, чем открытие чекового счета, например ипотечный кредит.

Ипотечный бум в США в последние несколько лет был одной из основ успеха WaMu. Так, в Чикаго около двух лет назад банк прежде всего основал отделение по предоставлению ипотечных кредитов, а уже потом начал свою оригинальную рекламную кампанию, которая помогла быстро открыть много новых отделений. Банк бесплатно предлагает услуги, за которые клиенты особенно не любят платить. Кроме пользования банкоматом, которое обычно стоит $1,5, это бесплатное снятие денег со счета. Это позволяет WaMu заработать гораздо больше на других операциях, например на сборах по "плохим" чекам ($25) , т. е. по чекам, опротестованным или не оплаченным из-за нехватки средств, неправильного оформления и др.

В ходе рекламной кампании этим летом WaMu раздал на улицах 1000 кошельков с монетами на $1,5 в каждом. А за III квартал этого года заработал $471 млн на различных сборах, в том числе за снятие денег в банкомате другого банка ($1,5).

Bank One, отрицая, что WaMu начинает его теснить, тем не менее взял на вооружение некоторые его приемы. Он отменил некоторые сборы, увеличивает число отделений и переодевает их сотрудников в менее формальную одежду. В инструкции на 29 страницах, выпущенной после прихода конкурента, менеджерам отделений также поручено звонить клиентам, у которых на счетах осталось мало денег (следовательно, они могут скоро уйти) , и предлагать им льготы.

Европейские банки проникают на территорию зарубежных стран, скупая небольшие местные финансовые компании; таким образом они избегают необходимости общаться с регулирующими органами, завоевывая при этом весьма значительные сегменты рынка.

Не привлекая внимания.

Масштабной международной консолидации в европейском банковском секторе, которой аналитики ждали со второй половины 1990-х гг. , так и не произошло. Европейские банки выбрали другую стратегию: скупая небольшие финансовые компании, они потихоньку завоевывают отдельные сегменты на зарубежных рынках банковских услуг. Такие действия, позволяющие избежать внимания регулирующих органов, кардинальным образом меняют ситуацию в банковском секторе Европы, прежде всего на рынке услуг для индивидуальных клиентов.

В то время как рынок слияний и поглощений только начинает демонстрировать признаки оживления, объем небольших сделок в европейском финансовом секторе в последние месяцы неуклонно растет. По данным аналитической фирмы Dealogic, с начала года на международные сделки пришлось 40% всех сделок по слиянию и поглощению в финансовом секторе Европы (в 1999 г. этот показатель составлял лишь 28% ). Более половины приходится на сделки размером от $100 млн до $1 млрд.

По мнению Фреда Уотта, финансового директора Royal Bank of Scotland, различия в регулирующих системах стран Европы и отсутствие единообразия в финансовых услугах делают невыгодными сделки по объединению между крупными участниками рынка. Подобно другим банкам, Royal Bank of Scotland проводит сравнительно небольшие сделки по поглощению, увеличивая клиентскую базу без масштабных затрат на развитие инфраструктуры. В октябре Royal Bank of Scotland купил за 322,4 млн евро ($372 млн) швейцарский банк Bank von Ernst, предоставляющий частные услуги богатым клиентам, и ирландский ипотечный банк First Active за 887 млн евро ($1,02 млрд). Теперь клиентская база Royal Bank of Scotland в Европе (за исключением Великобритании) составляет 5 млн человек. "Многие спрашивают, когда мы начнем работать в [континентальной] Европе, - усмехается Уотт. - Наш ответ: мы уже там работаем, и дела наши идут замечательно".

Бодуэн Про, генеральный директор крупнейшего банка Франции BNP Paribas, считает главной стратегической задачей банка в Европе увеличение клиентской базы при минимальных затратах. BNP Paribas работает в 10 европейских странах в сфере потребительского кредитования; в нее включается широкий спектр услуг от выдачи персонализированных кредитов для специфических покупок до ипотечного кредитования лиц с не очень "чистой" кредитной историей. Следуя своей стратегии, в 2002 г. BNP Paribas приобрел за 280 млн евро ($323 млн) немецкого интернет-брокера Consors, удвоив клиентскую базу своего брокерского подразделения до 1,2 млн человек.

Британский Barclays вышел на рынок розничных банковских услуг Испании, купив недавно местный банк Banco Zaragozano, имеющий 500 отделений и 600 000 клиентов. Испанский Banco Santander Central Hispano после покупки немецкого AKB Holding занял 2-е место на германском рынке автокредитования, имея около 3 млн клиентов. Royal Bank of Scotland после серии поглощений и создания совместных предприятий стал крупнейшим продавцом страховых услуг через Интернет на рынках Испании и Италии.

Индивидуальный подход.

Тактика мелких поглощений позволяет банкам постепенно узнавать особенности национальных рынков. "В прошлом многие допустили ряд промахов, посчитав, что предпочтения британских потребителей совпадают с потребностями европейцев", - считает Гэри Хоффман, генеральный директор Barclaycard, подразделения Barclays по выпуску кредитных карт. Barclaycard вышел на рынок Германии, акцентировав свое внимание на узкой, но быстро растущей нише так называемого револьверного кредитования, вместо того чтобы конкурировать с немецкими банками, работающими с дебетовыми и платежными картами. (Револьверный, или возобновляемый, кредит позволяет заемщику в течение определенного периода многократно получать кредит до некоторой максимальной суммы и в любое время погашать его. ) Выход на рынок был подготовлен созданием альянса с сетью розничной торговли Wohrl и интернет-магазином 4students.com.

В свою очередь, в Испании, где револьверное кредитование уже достаточно распространено, Barclaycard сосредоточил усилия на продвижении популярных в стране премиум-карт, которые он продает в основном через свою испанскую филиальную сеть. "Испанцы любят щегольнуть золотой или платиновой кредиткой", - говорит Хоффман.

Дифференцированный подход Barclays принес свои результаты: сейчас банк обслуживает в Европе 1,23 млн кредитных карт (за исключением Великобритании) , и в конце прошлого года подразделение международных карт впервые вышло в прибыль. По словам Хоффмана, в сфере стратегических интересов банка находятся Португалия и Ирландия, он также укрепляет свои позиции в Италии, где уже в течение пяти лет рынок кредитных карт растет на 22% в год. (Использованы материалы WSJ. )

Михаил Оверченко
Кирилл Корюкин
Роман Карпенко