Трудовые ресурсы на максимуме: искусство ресурсного планирования и оптимизации загрузки в проектном управлении

«Меня зовут Анастасия Вощанова, я руковожу экономикой группы компаний РТСофт и занимаюсь автоматизацией бизнес-процессов. Наш бизнес — это специализация на уникальных автоматизированных решениях для промышленных предприятий и электроэнергетики. Здесь каждый контракт — отдельный проект с собственными сложностями и рисками.

Сегодня расскажу, как в рамках сценарного планирования и бюджетирования на 2026 год выполняется ресурсное планирование и оптимизируется загрузка трудовых ресурсов на следующий год. Наш главный помощник — инструмент от 1С «1С:ERP+PM Управление проектной организацией». Данный программный продукт разработан специально для таких проектно-ориентированных компаний как наша, и включает в себя модуль «1С:PM Управление проектами», добавленный к стандартному решению «1С:ERP Управление предприятием», — Анастасия Вощанова, директор по экономике и автоматизации процессов, РТСофт, руководитель направления 1С.

✉ nast@rtsoft.ru | Telegram: @voschanova

В условиях бюджетной кампании проектно-ориентированной организации планирование трудовых ресурсов приобретает для нас стратегическое значение — прежде всего из-за высокой доли затрат на оплату труда (≈70% общих расходов) и критической роли человеческого капитала в реализации проектной деятельности.

1. Финансовая эффективность.

Фонд оплаты труда (ФОТ) — крупнейшая статья затрат. Точное планирование позволяет:

• избежать перерасхода бюджета;

• сбалансировать затраты между проектами;

• выявить резервы для оптимизации.

2. Операционная устойчивость.

Люди — основной ресурс для выполнения проектов. Грамотное распределение нагрузки:

• предотвращает выгорание сотрудников;

• снижает риски срывов сроков;

• поддерживает качество результатов.

3. Стратегическая согласованность.

Соответствие кадровых ресурсов портфелю проектов гарантирует:

• выполнение приоритетных проектов;

• гибкое перераспределение сил при изменении приоритетов;

• устойчивость к внешним вызовам.

Ключевые задачи планирования:

• Прогнозирование потребности в специалистах по компетенциям и проектам.

• Баланс загрузки: распределение задач с учетом квалификации и текущей занятости.

• Оптимизация ФОТ: согласование зарплат с рыночными стандартами и бюджетом.

• Управление рисками: резервирование ресурсов на случай форс-мажоров.

• Мониторинг эффективности: отслеживание KPI по использованию трудовых ресурсов.

Основа всего процесса — данные о проектах. Проект и данные по нему является ключевым кирпичиком, базисом для всей системы планирования и прогнозирования. На базе информации о проектах формируется аналитика, строятся планы и прогнозы для организации. Ниже — пошаговый алгоритм.

• Определите список проектов в портфеле организации (используйте данные CRM из системы «1С:ERP+РМ»).

• Выделите проекты, которые нужно включить в план. В нашем случае это:

  • проекты на исполнении;

  • проекты стадий ПЗ1–ПЗ4 (проекты в воронке продаж с вероятностью заключения более 60–70%);

  • отдельные проекты стадии М — маркетинг.

Для каждого проекта:

• выделите укрупненные этапы (если проекты длительные);

По каждому этапу укажите:

• для каждого этапа оцените:

  • выручку;

  • требуемые ресурсы;

  • сумму расходов

  • поступление и выбытие денежных средств.

• привяжите показатели к срокам.

• Проекты (и их этапы) можно включать в разные сценарии — это поддерживается программным обеспечением «1С:ERP+PM»

• Сохраняйте планы по сценариям, чтобы анализировать альтернативные варианты развития.

На основе данных в «1С:PM» сформируйте типовые отчеты для планирования деятельности компании и подготовки бюджетов:

1. Портфель проектов — структурирован по бизнес-направлениям и воронке продаж - отчет «План-фактный анализ БДР».

2. БДР (бюджет доходов и расходов) — отчет «План-фактный анализ БДР».

3. БДДС (бюджет движения денежных средств) — отчет «План-фактный анализ ДДС».

4. Ресурсный план — отчет «Трудозатраты по уровням планирования».

5. Инвестиционный бюджет.

Общая концепция формирования планов организации на основании данных о проектах приведена ниже.

В нашей компании работают более 100 производственных сотрудников: проектировщики, аналитики, программисты. Пофамильное планирование на год вперед затруднительно, поэтому перед процедурой планирования загрузки вводится категоризация по ролям и функциональным подразделениям.

Кадровая структура по территориальному и административному принципу (с подчинением руководителям филиалов) не подходит для управленческих задач, особенно с учетом удаленной работы и нескольких филиалов. Параллельно с ней разработана управленческая функциональная структура (в терминах 1С: «структура предприятия»). Она построена по ролевому принципу: назначены функциональные руководители с наибольшей компетенцией в области, независимо от административного подчинения. Сотрудники из разных филиалов подчиняются им функционально.

Ниже изображена функциональная структура по бизнес-юнитам и подразделениям с закрепленными функциональными руководителями.

Все основные сотрудники компании делятся по выполняемым ролям. Роли назначаются в соответствии с компетенцией или функцией, которая выполняется в проекте. За каждым сотрудником может быть закреплено несколько ролей. Для упрощения можно закрепить за каждым сотрудником одну основную роль. На рисунке 3 приведен перечень ролей в проектной компании, построенный в типовом отчете «Структура трудовых ресурсов» в программном продукте «1С:ERP+PM Управление проектной организацией» / «1С:PM Управление проектами»

Отчет можно вывести также пофамильно, и по каждому сотруднику увидеть — какую роль он выполняет, в каком подразделении числится, кто его функциональный руководитель.

Ролям присвоены грейды: Junior, Middle, Senior. Это необходимо для точного расчета стоимости работ в ТКП, обоснования привлечения специалистов разных категорий и последующего планирования по задачам.

• Институт наставничества требует: при планировании Middle/Junior закладывается минимум 10% ресурсов Senior для кураторства, обучения, равномерной загрузки, разгрузки ключевых сотрудников. 

• Для производительности: 20% работ — Senior, 80% — Middle/Junior.

Ниже приведен пример разделения ролей сотрудников по грейдам (квалификациям).

Часть сотрудников в компании привлечены к исполнению проектов по договорам ИП, по таким сотрудникам также планируется работы, т.к. важно понимать и планировать их загрузку и считать суммарные расходы на оплату труда по проектам как по собственным ресурсам, так и сторонним.

Как ресурсы планируются только сторонние исполнители, привлекаемые на условиях Time & Materials (T&M), при которых оплата подрядчику проводится за фактически отработанные часы (время), а не за фиксированную стоимость проекта. Это гибкий формат, популярный в IT, позволяющий оплачивать только реальные затраты и легко адаптироваться к меняющимся требованиям.

Табельный фонд рабочего времени (сокращенно «табельный фонд», «ФРВ» или «номинальный фонд рабочего времени») показывает максимальную мощность трудовых ресурсов организации. Он нужен для планирования загрузки сотрудников.

Расчет ведется по производственному календарю.

В 1С:ERP+PM в разделе «Кадровые отчеты» используйте типовой отчет «Потери рабочего времени». Он показывает количество рабочих часов из календаря за выбранный период. С его помощью выведите список основных сотрудников и их табельный фонд (рабочие часы).

Декомпозируем проект на укрупненные этапы, указываем сроки выполнения по каждому этапу. Если проект не длительный по срокам и закрывается не по этапам, то на стадии предварительного планирования можно не выделять этапы проектов, планировать по проекту в целом.

По каждому этапу проекта планируем трудозатраты по ролям трудовых ресурсов.

По каждой роли в этапе проекта есть возможность установить профиль распределения трудозатрат. По этому профилю далее распределяется загрузка трудовых ресурсов по периодам.

Назначаем исполнителей по запланированным ролям. В случае, если ресурсное планирование ведется по ролям, для целей укрупненного годового ресурсного плана исполнители могут быть назначены частично или не назначены.

В текущих реалиях экономики важно построить ресурсный план в разных сценариях развития событий. Для этого на бюджетных комитетах и штабах по работе с портфелем заказов обсуждается портфель проектов и по каждому проекту принимается решение о включение в тот или иной сценарий:

•  По оптимистичному сценарию (best case) — благоприятному сценарию наилучшего развития событий.

• По базовому сценарию (work plan) — наиболее ожидаемый сценарий.

• По пессимистичному сценарию (worst case) — наиболее консервативному варианту развития событий 

В программном продукте «1С:ERP+PM Управление проектной организацией» / «1С:PM Управление проектами» есть возможность сохранить версии проектов в неограниченном количестве сценариев. Для этого используется рабочее место «Управление версиями проектов» — скрин ниже.

С помощью ресурсного плана проводится анализ о востребованности тех или иных компетенций и ролей, их плановой загрузке, перегрузе или недогрузе по выбранным сценариям портфеля проектов.

Диаграммы загрузки трудовых ресурсов формируются помесячно и позволяют нам проанализировать равномерность распределения трудозатрат. Ниже на графике — живой пример из системы. На основании этих данных мы делаем вывод о полной загрузке ресурсов по оптимистичному сценарию и о половинной — по базовому.

Сформированный ресурсный план по сценариям обсуждается руководством, принимается решение, формируются мероприятия по загрузке ресурсов, составляется штатное расписание на очередной год.

По итогам работы анализируем загрузку ресурсов по ролям в разных сценариях (перегрузка или недогрузка).

КИРВ показывает, насколько эффективно используются ресурсы. 

• Трудозатраты— плановое или фактически отработанное время.

• Табельный фонд— плановый (номинальный) фонд рабочего времени за период.

На основе КИРВ выявляем проблемы и вносим изменения:

• В портфель заказов: добавить или убрать проекты.

• В ресурсный план проектов: скорректировать плановые часы.

• В штатное расписание: сократить штат, переобучить сотрудников или открыть вакансии.

По итогам планирования загрузки трудовых ресурсов на очередной год формируется плановое штатное расписание и плановая штатная расстановка. Штатное расписание фиксирует состав подразделений, должности и лимиты по численности и оплате труда, а штатная расстановка показывает, кем и на каких условиях эти единицы фактически заняты (ФИО, табельные номера, индивидуальные оклады).

Штатное расписание составляется, как правило, по унифицированной форме № Т-3, либо по собственному шаблону работодателя, содержащему обязательные реквизиты (структурные подразделения, наименования должностей, количество штатных единиц, оклады и надбавки). Документ отражает плановую структуру и фонд оплаты труда на год, служит основанием для приема и перевода работников, а также для проверки соблюдения требований законодательства о труде и оплате.

Типовой формы штатной расстановки законодательство не устанавливает, это рабочий управленческий документ. На практике за основу часто берут форму № Т-3 и дополняют ее столбцами для ФИО сотрудников, табельных номеров, условий и режима труда, конкретных окладов и надбавок, чтобы видеть фактическое «заполнение» каждой штатной единицы, наличие вакантных ставок и замещений.

Планирование штатного расписания на 2026 год включает: анализ текущей и целевой структуры компании, учет потребности в персонале с учетом нового ОКПДТР-2025 и актуальных изменений трудового законодательства, расчет заработной платы по каждой должности (не ниже МРОТ и с учетом региональных/отраслевых требований), подготовку документа по форме Т-3 либо внутреннему шаблону и утверждение его приказом руководителя до конца 2025 года. В приказе целесообразно указать дату ввода расписания в действие (как правило, с 1 января 2026 года) и порядок внесения изменений в течение года.

Данные планового штатного расписания и штатной расстановки используются для: 

• расчета планового фонда оплаты труда и включения его в годовой бюджет доходов и расходов организации;

• планирования закрытия вакантных позиций, подбора и адаптации персонала;

• анализа эффективности структуры и управленческих решений (оптимизация численности, перераспределение функций, изменение системы оплаты).

На их основе также удобнее готовить обоснования для изменений в структуре, штатной численности и фонде оплаты труда в ходе года.

Благодаря ресурсному планированию мы рассчитываем добиться в следующем году:

• Повышения рентабельности деятельности на 5−15% за счет оптимизации ФОТ.

• Роста удовлетворенности сотрудников из-за сбалансированной нагрузки.

• Укрепления конкурентных позиций за счет эффективного использования человеческого капитала.

Для нас системное планирование трудовых ресурсов — ключевой механизм управления стоимостью и качеством проектной деятельности. И нам удалось разработать простой механизм, понятный и прозрачный для руководства и позволяющий в онлайн-режиме предоставлять информацию в требуемых срезах.

Реклама: ООО «АйТиЛенд-Софт», ИНН: 7839382226, erid: 2W5zFJWte2k