Зачастую финансисты идут по пути интуитивного сокращения затрат и начинают оптимизацию с элементарной экономии на непроизводственных участках (закупка более дешевых расходных материалов, сокращение персонала и т.п.). При этом в компании может отсутствовать аналитика данных – а, соответственно, и понимание, какие продукты и направления генерируют убытки. Такой подход дает скудные результаты и не решает задачу повышения эффективности.
Лучшая практика, которую используют профессионалы – системное выстраивание финансовой дисциплины — свода правил, учитывающего иерархию, взаимодействие и универсальную матрицу отчетности подразделений компании. Финансовую дисциплину оформляют в виде документа — финансовой структуры.
В нашей статье расскажем о том, как составить этот документ для своего бизнеса.
Для чего
Прежде чем собирать или игнорировать какие-либо показатели, необходимо определить, какие управленческие решения они помогут принять и как это укладывается в стратегию развития компании на ближайшие годы. Иногда нужно ввести новые метрики или, наоборот, сократить неактуальные.
Финансовая дисциплина — один из элементов управленческого учета. Системно выстроенная база позволяет оперативно и качественно закрывать 80% задач управленческого учета. Оставшиеся 20% успеха по закону Парето достигаются за счет профессионализма команды и знания особых правил управленческого учета.
Зачастую у финансистов остается действительно мало времени для принятия решений и для анализа полученных цифр. Поэтому можно и нужно пользоваться услугами качественного аутсорсинга рутинных функций: например, бухгалтерских или кадровых. Компания «Бетерра» предоставляет аудиторские, бухгалтерские, налоговые услуги более 30 лет на российском рынке и имеет обширный опыт в различных отраслях экономики: от торговли до строительства, IT и фармацевтики.
Типичная ошибка управленческого учета
Основной целью всей системы учета часто ставятся вопросы мотивации и выплаты бонусов менеджменту компании. Не все усилия менеджмента непосредственно влияют на доход или расход, и как следствие — размер бонуса и база для его расчета могут отличаться от результатов, отраженных в управленческом учете подразделения. Это довольно чувствительный вопрос для многих компаний, поэтому они стремятся привести управленческий учет к сумме, которая будет равна размеру бонусов по мотивационным программам.
Этот подход негативно отражается на принятии управленческих решений, ведь торг за сумму бонуса не имеет отношения к стратегии развития бизнеса. При такой подмене понятий существует большой риск, что управленческий учет не будет отражать реальную картину, а значит, появляется угроза принятия неправильного решения.
Превращение управленческого учета исключительно в учет мотивации — распространенная проблема, с которой сталкиваются компании. Чтобы этого избежать, необходимо разработать систему мотивации таким образом, чтобы сумму бонусов было удобно «вытаскивать» из управленческого учета. Такую услугу можно заказать в компании «Бетерра».
Что же такое финансовая дисциплина компании
Отметим, что финансовая дисциплина — это не просто система согласования документов, закупок или правил одобрения платежей, как многие ошибочно думают. Это, прежде всего, система центров финансовой ответственности (ЦФО) и мест возникновения затрат (МВЗ). Документ, описывающий Финансовую дисциплину компании, называют «Финансовая структура».
Финансовая дисциплина = ЦФО + МВЗ
Между ЦФО есть четкое распределение ответственности. Каждый ЦФО понимает свою роль в бизнесе, ожидаемые результаты от него, ожидаемые бюджет и расходы.
ЦФО и МВЗ: в чем разница
МВЗ (Место возникновения затрат)
Финансовые службы выполняют контрольную и учетную функции и контролируют затраты в том месте, где они возникают.
Место возникновения затрат — это та единица, по которой полезно ввести контроль в конкретной организации. МВЗ может быть крупным (большой департамент) или мелким (один конкретный станок).
Пример: в компании есть дорогостоящий станок, который требует гарантийного обслуживания или ремонта. Важно понимать, какого рода затраты на него приходятся. Таких станков может быть несколько, и все они могут находиться физически в одном подразделении и участвовать в производстве одного продукта.
МВЗ — это инструмент контроля и планирования затрат, который позволяет проводить оценку эффективности использования ресурсов и распределять накладные издержки на единицу продукции.
Консалтинговые услуги
Поможем решить вопросы любой сложности — от сделок с капиталом до внутреннего аудита. Предложим комплексные и гибкие решения.
ЦФО (Центр финансовой ответственности)
В Центре финансовой ответственности конкретное подразделение обязуется эффективно использовать ресурсы. Руководители ЦФО имеют возможность влиять на свои результаты с точки зрения доходов и расходов.
ЦФО и МВЗ — это две параллельные системы, их разграничения субъективны и индивидуальны для каждой компании.
Пример. Сравнение ЦФО и МВЗ:
Вариант 1: IT-департамент компании N заказывает и закупает офисную компьютерную технику на всю компанию. Это делает только данный департамент, потому что оптовая закупка дешевле, специалисты обладают компетенциями в выборе оргтехники, а другие сотрудники не отвлекаются на вопросы оснащения. Соответственно, именно IT-департамент может быть МВЗ с точки зрения учета, и в этом случае он отвечает абсолютно за весь бюджет оргтехники. В бизнес эти затраты попадают через аллокацию.
Вариант 2: IT-департамент технически выполняет функцию закупки оргтехники, но бюджет на оргтехнику закладывается в бюджет конкретного направления бизнеса. В таком случае бизнес будет считаться ЦФО, потому что он будет распоряжаться закупленным оборудованием, и эти затраты будут в бизнесе.
Виды ЦФО
Центр доходов. Влияние есть только на выручку, расходами этот ЦФО не управляет.
Центр расходов. Доходов нет, но есть расходы.
Центры прибыли. Когда у подразделения есть рычаги влияния на выручку и на расходы.
Центр инвестиций. Отвечает за эффективность инвестиций, применимо не для каждого бизнеса.
ЦФО формируются на основе организационной структуры компании:
когда один ЦФО равен одному структурному подразделению;
когда несколько подразделений агрегируется в одном ЦФО;
когда одно подразделение делится на несколько ЦФО.
Атрибуты ЦФО
можно выделить одно конкретное ответственное лицо за ЦФО;
есть возможность организации автоматического учета по этому ЦФО.
Оптимальная структура ЦФО работает как матрица. Иерархия ЦФО индивидуальна для каждой компании.
Принципы формирования матрицы ЦФО:
по этапам холдинга (холдинг — филиал — департамент продаж — подразделение);
по принципу процессов либо этапов производства или оказания услуг;
по продуктовой структуре (если в компании несколько направлений бизнеса) или на основе каналов продаж;
по территориальной структуре — для компаний с сетью филиалов или международной деятельностью.
Но попытка выбрать один из видов ЦФО и этим ограничиться является ошибкой.
При матричной структуре ЦФО при необходимости можно пересобрать отчеты практически во всех разрезах, которые могут потребоваться менеджменту для принятия бизнес-решений.
Этапы разработки финансовой структуры
1 этап. Анализ ключевых бизнес-процессов. Необходимо сделать качественный анализ того, что происходит в бизнесе, и только после этого приступать к формированию финансовой структуры.
2 этап. Анализ ключевых функций подразделений.
3 этап. Определение стадий по созданию прибыли. Необходимо определить, на каком месте, на каких стадиях в компании создается прибыль.
4 этап. Выявление связей между процессами.
Пример: допустим, у бизнеса имеется продуктовая фабрика в виде отдельного юридического лица, а также холдинговая компания, которая выполняет этап в цепочке создания ценности. Важно учесть эту взаимосвязь, иначе в дальнейшем будет производиться анализ финансового результата дочерних обществ как самостоятельных юридических лиц, а по факту это не так.
5 этап. Анализ структуры управления (оргструктуры компании).
6 этап. Анализ системы принятия решений, полномочий и ответственности. Как мы уже говорили в этой статье, один из критериев выделения ЦФО — это возможность выделить конкретное ответственное лицо.
7 этап. Анализ существующих систем: бухгалтерской, системы закупок и т.п. Необходимо проанализировать их, прежде всего, на возможность в дальнейшем вести автоматизированный управленческий учет в разрезе такого ЦФО.
8 этап. Формирование финансовой структуры.
На выходе финансовая структура представляет собой документ, который может быть официальным внутренним нормативным документом или нет, в зависимости от того, как в компании принимаются подобные решения.
Фактически это большая таблица в виде матрицы, которая включает:
перечисление всех ЦФО (центров финансовой ответственности) и желательно всех МВЗ (мест возникновения затрат) компании;
описание иерархии ЦФО и МВЗ: от самого важного центра и ниже.
Автоматизация базы настроена таким образом, что отчеты формируются в стратегически важных разрезах, есть централизованный план счетов и, при необходимости, присвоены коды.
Финансовая структура — самая важная и правильная база управленческого учета, потому что именно из нее можно собрать фактически любой отчет в любом разрезе.
Пример: руководитель компании N запросил отчетность по каналам продаж. Аналитика не была выстроена, и в моменте было сложно подготовить такой отчет. Благодаря серьезным усилиям, команда справилась и подготовила управленческий отчет, однако следом возник вопрос: «А какой был план по каждому каналу?» Планов в таком разрезе год назад не было. Как следствие, очередное управленческое решение было принято без достаточной аналитики.
Важно сразу правильно и системно подходить к учету и выстраивать финансовую дисциплину с учетом стратегических целей компании. Специалисты «Бетерры» помогут в постановке или настройке управленческого учета, повышении операционной эффективности бизнеса, управлении затратами и оптимизации поддерживающих бизнес-процессов.
Консалтинговые услуги
Поможем решить вопросы любой сложности — от сделок с капиталом до внутреннего аудита. Предложим комплексные и гибкие решения.
Реклама: АО «Бетерра», ИНН 7704154440, erid: LjN8KE4w2
Начать дискуссию