Составляем бюджет на год и превращаемся из главбуха в финдира

Разрабатываем финансовую структуру бизнеса

Старт современной системы финансового управления бизнесом начинается с иерархии Центров финансовой ответственности (ЦФО). В классическом бюджетировании есть следующие типы ЦФО:

• центры затрат;

• центры дохода; 

• центры маржинального дохода; 

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

Компания должна определить наиболее важный, с точки зрения управления, признак, построить ЦФО только на его базе, а остальные признаки вынести в качестве обычных аналитик управленческого учета. Самый важный признак — это тот, через который именно в вашей компании идет менеджмент, принимаются управленческие решения.

Руководить центрами должны именно те, кто отвечает за финансы. 

Бюджет — то без чего не обойтись ни одному финансовому директору

Задача собственников построить структуру бизнеса и запустить ее в работу. Потом появляется генеральный директор, которому говорят как управлять бизнесом. В рамках бюджетирования его инструменты — бюджеты.

Финансовый директор и экономист сопровождают процесс методически, технически, информационно. 

Какие проблемы возникают, когда компания пытается составить бюджет

Основные недоработки, которые возникают в фирме:

• управленцы думают, что финансовый директор может сделать все сам, без их участия. Но задача финдира — управлять определенным участком в бизнесе здесь и сейчас при помощи коллег;

• нет финансового директора. Без него построить бюджет практически нереально, а найти хорошего специалиста — сложно;

• лишнее перекладывание ответственности и задач на специалистов;

• нет сформированной и отдельной команды, которая будет заниматься бюджетом.  

Как выглядит процесс бюджетирования и причем тут главбух

Сначала планируете доходные бюджеты, согласовываете. Дальше планируете функциональные бюджеты по направлениям: инструменты, персонал, основные средства, субподрядчик и т.д. 

Потом эти бюджеты сходятся в консолидированный бюджет, когда нужно вычислить налоги, привлечь допфинансирование, рассчитать прибыль и выйти на управленческий баланс. 

Что должен делать главный бухгалтер в рамках бюджетирования. 

Есть мнение, что главбух далек от бюджетирования. Это неправда. Он занимается налоговым планированием и моделированием. Для того чтобы компания законно не платила лишних налогов, он должен знать финансовые планы компании: какие показатели планируются, доходы, затраты, зарплаты и пр.

Он должен видеть всю бюджетную картинку компании, иметь удобные инструменты не только для учета, но и для планирования.

Из каких пунктов должен состоять годовой бюджет

Условно каждый бюджет разделяется на следующие подгруппы:

• цели: например увеличение выручки на 50%;

• выручка: сюда входят средние цены, объем продаж, заказов, прогноз;

• себестоимость: сюда входит средняя себестоимость товара;

• персонал: численность, средние зарплаты;

• коммерческие расходы: траты на рекламу, комиссии, доставка и. т. д.;

• административные расходы: например, аренда, рабочий инвентарь и пр.;

• запасы, основные средства;

• финансирование.

Чему научитесь на курсе, кто ведет

В курсе сделали 13 модулей по управленческому и учету и бюджетированию. Пройдя их, вы узнаете как:

• настроить управленческий учет с нуля;

• составить бюджет на год вперед;

• анализировать финансовые отчеты, правильно их заполнять;

• структурировать доходы и расходы;

• автоматизировать управленку в 1С;

• формировать управленческий баланс.

Курс подойдет бухгалтерам всех уровней — он соответствует профстандарту «Бухгалтер».

Занятия проходят в онлайн-формате: общаетесь с кураторами в закрытых Telegram-чатах, выполняете домашние задания, общаетесь вживую с преподавателями, проходите тесты.

Курс ведут профессионалы «Клерка»:

В конце курса повышения квалификации выдадим официальное удостоверение. Оно будет в государственном реестре Рособрнадзора — покажите начальнику и скажите, что можете стать финансовым директором.

Кроме этого вы получите сертификат ИПБ России на 40 часов.