О текущем положении бизнеса
«Метако» занимает первое место среди производителей стальных дверей в Казахстане. Сегодня у компании:
- Собственный завод в Алматы, два завода под управлением: один — в РФ (республика Марий Эл), второй — в Турции.
- Оборот 2 млрд тенге в год (около 250 млн руб).
- Два розничных магазина в Алматы, интернет-магазин.
- Объем производства: 3 тыс дверей в год.
Двери на крыше «Москвича»
История «Метако» начинается с Олега Ходоренко, который в 2006 году арендовал цех на бывшем оборонном заводе в Алматы. У него была производственная команда, однако он сам развозил заказы на старом Москвиче, к крыше которого приматывал готовые двери.
После вступления Казахстана в ЕАЭС на рынок пришли конкуренты из РФ, предлагающие более дешевые изделия. Объем продаж значительно снизился. Основной инвестор занервничал, решил продать долю и покинуть «корабль», идущий на дно. Танат Сарсембай и Арман Баймуханов поверили в бизнес-идею и выкупили долю первого инвестора.
Почему Танат купил «загибающуюся» компанию? Потому что знал, Олег — лучший производственник в сфере металлообработки. А значит есть хорошие перспективы выбраться из кризиса за счет совершенствования коммерческого блока.
«Первым делом я наладил продвижение: запустил контекстную рекламу, стал развивать соцсети, занялся сайтом. Это позволило раскачать розничные продажи в Алматы»
За следующие три года оборот вырос почти в пять раз. Однако, попытки выйти на новый рынок в Узбекистане не увенчались успехом. Казалось, что бизнес остановился, т. к. достиг своего «потолка». Причиной остановки стало отсутствие контроля в финансовых потоках.
Об этом узнали, когда Олег попросил Таната наладить работу бухгалтерии.
«Обратился не случайно, так как по образованию я налоговик и у меня за плечами был опыт финансового аудита в компании „Шлюмберже“ (Schlumberger). На тот момент в штате „Метако“ работали шесть бухгалтеров и я увидел, что у нас полный хаос»
Плюс к этому добавились штрафы и взыскания, увеличивался разрыв между бумажной отчетностью и реальным положением дел. Сложно было определить, куда ушли деньги, откуда они пришли и где прибыль.
Первой попыткой оптимизировать «кредит» и «дебет», стало решение Таната разделить систему учета, а бухгалтеров перевести на аутсорс. Поддержки от других совладельцев Олега и Армана он не получил, поэтому обратился за советом к внешним аудиторам. Они в один голос подтвердили, что при нынешнем положении дел масштабировать бизнес невозможно.
Бухгалтерия — для налоговой, для собственников — МойСклад
Танат верно определил, в чем корень всех бед. Необходимо менять систему и выстраивать бизнес-процессы. Для ведения налогового и бухгалтерского учета идеально подходит 1С, но эта программа не справляется с управленческим учетом.
Танат занялся поисками подходящего сервиса. Испытывал различные облачные решения, в том числе МойСклад. Несмотря на то, что бухгалтер крайне скептически был настроен к новому сервису, Танат продолжил в нем работу параллельно с 1С.
«МойСклад очень быстро не оставил нам шансов. Дело в том, что в нем существуют два режима: черный и красный. Красный позволяет делать проводки с минусовым остатком, а черный — нет. После того, как мы перешли на черный режим, выявилась недостача в 1 млн тенге. Оказалось, что ворует кассир. И это всего лишь за месяц. Стало ясно, что пора перестраивать систему работы всех подразделений»
От бумаги к реальности
Перестройка не закончилась в отделе бухгалтерии. Танат продолжил реформаторскую деятельность, ломая привычные устои. Реорганизация затянулась на целый год, процесс тормозился в каждом подразделении, встречая сопротивление не только сотрудников, но и собственников.
Танат поставил перед собой цель решить две проблемы:
- отладить бизнес-процессы;
- усилить финансовую систему.
«Я начинаю реформу: продажи, финансы, склад, производство. Весь процесс занял год и прошел через все положенные стадии: отрицание, гнев, торг и депрессия»
Когда начинаете менять устоявшиеся годами порядки, без потерь не обойтись. Приходилось расставаться с несогласными работниками склада и бухгалтерии, которые не могли смириться с облачным сервисом по складскому учету.
Бухгалтера из Казахстана — мастера своего дела, но только их навыки направлены в сторону государства и налоговой службы, прибыль собственника остается на третьем месте.
Решения, предлагаемые МоимСкладом, работают на пользу Таната, интересы собственников в приоритете.
«Многие бухгалтеры не готовы так работать. А я как собственник считаю, что бухгалтер должен вначале все рассчитать для предпринимателя, а потом уже для налоговой»
Танат заставил своих бухгалтеров относится к налогам как к очередной статье расходов в финансовом учете.
Сотрудники склада долго отвыкали от привычного бумажного документооборота, отказывались работать с товаром без оформленных документов. Доходило до абсурда, когда, например, лежащий на складе товар без бумаги не двигался дальше, а при отсутствии товара и при наличии первичных документов происходило оприходование.
«Есть товар — заводим в МойСклад, не ждем бумаг. В сервисе можно отметить специальной галочкой отсутствие документов. При наличии документов, но при физическом отсутствии товара ничего не делаем — ждем»
Склад нужно было научить работать с фактическими остатками, а не бумажными. В таком случае все остальные бизнес-процессы будут идти без искажений и отражать реальную картину для понимания собственников.
Танат доволен сегодняшней расстановкой сил: финансовый директор и бухгалтерия на аутсорсе. Она ведет учет в 1С как раз для налоговой на основе полученных документов.
МойСклад
Все что нужно — в одной системе: продажи, закупки, склад, финансы, клиенты и поставщики
А надо ли было?
Танат не скрывает, что внедрение МоегоСклада было тяжелым. Многоцеховое производство осложняло задачу. «Метако» владеет восемью складами, представьте сколько приходилось перемещать товар, который моментально начинал накапливать себестоимость.
Все подразделения на производстве работают в МоемСкладе: начальник производства, начальники цехов, кладовщики. В итоге Танат добился желаемого:
- структурировал бизнес-процессы;
- построил модель спиральной динамики, благодаря которой производство смогло качественно и количественно вырасти.
При этом не стоит зацикливаться исключительно на тотальном контроле руководства. Чтобы система работала без сбоев, для каждого этапа нужно разработать сценарии.
«Осваивая МойСклад, я увидел, что логика процессов от производства до отгрузки покупателю подходит для нас, и совершенно не нужно специально разрабатывать дорогостоящее IT-решение, которое закроет наши потребности»
Вслед за этим менялась маркетинговая стратегия, торговые точки были переоборудованы в салоны. «Метако» стал лидером премиум сегмента.
Танат признается, что раньше много было потерь из-за воровства, которое стало невозможным после перехода на МойСклад.
«Если в компании все процессы прозрачны и каждое действие отражается в системе, сотрудники работают по-другому, настрой совершенно иной, появляется дисциплина»
Систему оплаты труда также модернизировали. Собственники получали информацию о реальной чистой прибыли, стало возможным считать чистый доход каждого сотрудника, чтобы пересмотреть программу мотивации и начисления зарплаты.
Сотрудники стали заинтересованы не только регулярно ходить на работу, но и приносить своему предприятию прибыль, словно они настоящие владельцы бизнеса.
Это называется переход в культуру успеха.
Революцию не остановить
После успешной перезарядки розничной торговли и выхода в премиальный сегмент собственник нацелился на корпоративных клиентов, работающих в строительных отраслях. Предстояло решить, как работать со слишком высокими ценами при малых оборотах производства.
Для сравнения — российские заводы производили в 20 раз больше по низкой цене, но работали в убыток. Собственники «Метако» в 2021 году купили один из таких заводов в республике Марий Эл.
Танат называет способ заработка таких заводов — «гнать металл», т. е. огромные обороты производства не приносят выручку. За это во многом вина лежит на невыстроенных бизнес-процессах. Если производить качественно для дешевого сегмента, то маржинальность составит около 20%, что является крайне рискованным уровнем. Малейшая ошибка и производство не будет себя окупать.
Кроме ошибок существует много других факторов, которые невозможно предотвратить: валютные колебания, нарушения в цикле производства, внештатная ситуация.
«Мастерство в таком сегменте это работающие как часы процессы — с одной стороны, с другой — постоянный контроль финансов, прибыли, расходов. Наше производство делает 300 дверей в месяц, но это дорогие штучные товары, а завод, который мы взяли под управление, делает 3 000 типовых за тот же период»
Решили выполнять заказы своих клиентов на российских заводах, оставалось только правильно построить бизнес-процессы и не промахнуться из-за низкой маржинальности. Опыт работы с МоимСкладом тиражировали на новое производство.
Завод в Турции и продажи в Астане
Пережить полгода пандемии смогли за счет производства дверей для госпиталей. «Метако» даже при ковидных ограничениях продолжал платить зарплату и работать без убытков.
Производственники не могут работать на удаленке, однако руководству удалось сохранить контроль над ситуацией и не прибегать к сокращениям штата.
Танат может гордиться своей компанией, которая продолжает лидировать в премиум сегменте и забирает половину всех корпоративных заказов. В 2022 году к «Метако» присоединился турецкий завод. Для него пригодилась английская версия МоегоСклада.
«Рубль становится для нас дорогим, все политические процессы отражаются и на казахской валюте, поэтому минимизируем риски. Сейчас, когда все процессы работают четко, для нас не проблема выйти и на зарубежный рынок»
Танат не скрывает свои будущие планы об открытии отдела продаж в Астане, которым будут руководить из Алматы.
«Проще, экономнее и быстрее было бы найти дилера в Астане, но мы идем по сложному пути — создаем именно свой отдел продаж. Кто владеет клиентом, тот владеет доходом»
В «Метако» изобрели свою корпоративную культуру:
- Строгое соответствие цифровому формату. Не существует бумажных документов без их электронных версий.
- Сотрудники взаимодействуют в цифровом пространстве, где у каждого сообщения есть своя история.
- Четкая иерархия и распределение полномочий. Каждый отвечает за свой участок и не вмешивается в чужой.
- Даже внутри компании разрешена конкуренция. Кто первый принес клиента, того и клиент.
- Вознаграждение каждого зависит от чистого дохода.
Производственные отделы живут по своим заповедям:
- не создавай брак;
- принял брак — отвечаешь за него сам.
И общее для всех: любое правило можно нарушить, но ты несешь материальную ответственность в случае последствий.
Object not found: 4211
Начать дискуссию