Как и когда пересматривать зарплату сотруднику?

Какой подход к пересмотру з/п применить?

В HR-цикле пересмотр заработной платы, пожалуй, самый непростой процесс. Нужно учитывать множество факторов, таких как:

• уровень з/п в организации относительно рынка труда в регионе;
• текучесть кадров;
• необходимость удержания «крутых» кадров;
• наличие целостного подхода к планированию бюджета на ФОТ по должностям;
• соблюдение законодательных требований, условий коллективных договоров.

Можно использовать несколько подходов: индексацию зарплаты определенным категориям работников (метод грейдирования), точечный пересмотр оклада сотрудников по запросам руководителей отделов.

Как часто проводить индексацию?

Общую индексацию окладов нужно проводить в соответствии с текущей ситуацией на рынке труда и финансовым положением организации. В идеале – один раз в квартал.

Способ повышения заработной платы нужно выбирать индивидуально, в зависимости от того, применяются ли KPI на конкретной должности или нет. Если нет, то достаточно периодически проводить общую индексацию по ряду смежных должностей (по методу грейдирования). Если же KPI используются, то нужно индексировать зарплату наиболее продуктивным и лояльным сотрудникам.

Чтобы выявить таких специалистов, требуется провести performance review.

С чего начать индексацию окладов?

В первую очередь, необходимо определить бюджет на ФОТ, составить выборку должностей. Далее нужно ответить на следующие вопросы:

• Насколько мы можем реально проиндексировать оклады конкретного подразделения или сотрудника?
• Могут ли руководители влиять на размеры окладов подчиненных?
• Какие еще правила расчета нужно учесть? (например, установить диапазоны, не повышать оклад сотрудникам с KPI, делать пересмотр не ранее, чем через 6 месяцев после приема на работу и так далее).

Следующий шаг – смоделировать таблицу (матрицу) пересмотра окладов. Нужно заложить в финмодель такие факторы, как эффективность сотрудников и отношение их заработка к среднему уровню по рынку. Методику расчета нужно определять в зависимости от специфики конкретного бизнеса.

В компании должна быть четкая система мотивации (KPI), чтобы каждый сотрудник понимал, как заработать больше. А значит, работать лучше. Это касается как линейных работников, так и руководителей отделов. Главное, чтобы критерии были понятными и справедливыми. Но и от индивидуального пересмотра окладов отказываться нельзя.

Что делать, если сотрудник сам попросил о повышении зарплаты?

Не стоит «тыкать» сотрудника в рыночные оклады. Это точно не решит проблему, а только усугубит ситуацию. Если вы не можете позволить себе подобную «роскошь», то:

1. Упомяните заслуги сотрудника.
2. Пообещайте подумать над предложением.

Интуиция развита у каждого руководителя. Но в первую очередь нужно опираться на факты:

• Насколько выбранный сотрудник нужен компании?
• Какая его роль в организации?
• Что будет, если он уйдет к конкурентам?
• Какие значимые достижения работника вы можете вспомнить?
• Насколько он лоялен к вашей компании?
• Как долго он у вас работает?

Если о повышении зарплаты просит «наглый бездельник», то в случае отказа вы избавитесь от «балласта». Ведь человек скорее всего уволится. Ну или продолжит работать на прежних условиях: увы. Если человек важен для фирмы, то задумайтесь: возможно пересмотр зарплаты – справедливый запрос, и стоит ответить на него положительным решением.

Кейсы из практики

Кейс № 1

Менеджеру по продажам пересмотрели зарплату: от эффективного контракта перешли к выплатам оклада в фиксированной сумме. В результате менеджер утратила мотивацию, а выручка компании упала.

Данный негативный опыт говорит о важности внедрения системы мотивации (KPI) и персональных контрактов для кадров, чья работа связана с достижением высоких плановых показателей. «Фикс» таких сотрудников не мотивирует.

Кейс № 2

Руководитель ПЭО подал заявление на увольнение в связи с отсутствием ежегодных премий по итогам работы компании. У сотрудника был высокий KPI, и руководство не было заинтересовано в его уходе.

В результате руководство организации приняло решение о внедрении дополнительной мотивации – премии в размере двух окладов по итогам каждого календарного года. Сотрудник заявление забрал и вернулся на занимаемую должность.

Советы по оценке производительности для пересмотра окладов (performance view)

Хорошая система оценки производительности кадров включает в себя анализ каждого сотрудника, а также самоанализ по заранее определенным критериям. Оценивайте не личность человека, а результаты его труда.

Каждый performance review должен иметь одну цель, а не несколько. Направляйте обзоры на что-то одно. Решаете вопрос по заработной плате? Не стоит говорить о развитии и обучении сотрудника. Люди будут концентрироваться на деньгах и остальные «темы дня» останутся без внимания. Компания не получит должного результата.

Performance view должен проводить руководитель, который хорошо знает ситуацию сотрудника и понимает его реальный вклад в компанию. Приглашать экспертов со стороны нерационально (конечно, если атмосфера в коллективе «здоровая»).

Проводите индивидуальный пересмотр зарплат регулярно, согласно заранее согласованному графику и в зависимости от бюджета компании. Обязательно документируйте данные самооценки, отзывы непосредственных руководителей, прочие заметки о качестве работы.

Если сотрудник работает плохо, задайте вопрос: «Почему?» Только так вы узнаете истинную причину. Не спешите ставить на человеке клеймо. Возможно, причины несоответствия вашим ожиданиям веские.

Постоянно совершенствуйте оценку эффективности, проводите ее раз в квартал. Это поможет вам правильно оценить результаты работы каждого сотрудника и установить справедливые оклады на предприятии.