Юрий Мео: как я вывел Калуга Астрал на 1,8 млрд выручки, стал бизнес-трекером и помогаю расти другим

Пригласили успешного человека из одной компании, а узнали секреты Калуги Астрал, успехи монополиста 1С, неудачи Такском и Бухсофт, заглянули за кулисы Моего Дела.

Коммерческий директор, в подчинении которого вначале было целых два человека, поделился секретами продаж и маркетинга. Например, как добиться того, чтобы успехи команд продаж отражались не только на бумаге, но и на расчетном счете.

Каждый четверг Борис Мальцев (его телеграмм-канал https://t.me/totklerk) основатель «Клерка» и фаундер компании «НДФЛка» Михаил Лапушинский проводят встречи с предпринимателями в краснодарском офисе «Клерка».

Хотите стать гостем следующего ТоТ еще разговор, пишите Светлане. Подписывайтесь на телеграмм-канал проекта: https://t.me/totrazgovor. Там есть календарь встреч.

Борис: Как там в Геленджике на самом деле?

Юрий: Я Геленджик неожиданно полюбил. Знаешь, как в песне, где офигительный мужик, кого-то вывез в Геленджик. И все мои друзья над этим смеялись. У жены мама живет в Геленджике. Сама жена из Новочеркасска, там родилась и жила, познакомились мы в Москве. 

Мы лет 10 назад приехали к ней в гости в Геленджик. Там камерный домик в четыре этажа, а два верхних этажа это их. Было очень уютно, но сам город - это курорт из советских времен. Сейчас резкий рывок, за который провели реконструкции, окружную дорогу. Туда зашли московские рестораны, серьезные отели, даже когда Марриотт ушел, стало не хуже. Город меняется, прям вау. Я купил там квартиру.

Борис: В каком районе?

Юрий: Тонкий мыс, если знаешь? Как раз там, где жила мама жены. Приехали мои друзья, посмотрели, один купил квартиру. Приехал второй - купил себе квартиру.  Сравнение идет Геленджик или Сочи. Геленджик выигрывает в силу такой камерности, компактности, и насыщенности на каждый квадратный метр этих удовольствий. 

Борис: Сегодня в Тот ещё разговор мы пригласили предпринимателя Юрия Мео. Долгое время Юрий занимал позицию коммерческого директора в Калуга Астрал. На сколько я понял, ты в мае вышел из состава учредителей.

Юрий: Вышел из состава учредителей и перестал быть коммерческим директором.

Борис: А можешь рассказать, чем ты занимаешься? Потому что я думаю, ты расскажешь лучше меня.

Юрий: Я вышел в мае этого года. Сказать, что я как-то сильно поменял свою роль - нет. Когда я закончил отношения с Астралом, я для себя решил, что мне нужно полностью освободиться от прошлого, от мыслей, почувствовать себя в новом качестве. И вот в этом новом качестве, когда мое решение будет осознано, не случайным или вспышкой, не эмоцией. Я расслабился и подумал, что я хочу. 

Я внутри Астрала был руководителем коммерческой дирекции, 250 человек. Это те люди, которых я набирал, мотивировал, собирал команду, выстраивал между ними отношения, и передавал свое видение в будущее. Мне этот процесс нравится. Такой тренер в команде. 

Когда я перестал работать в Астрале, я подумал, чем же хочу заниматься. Для меня эта среда, когда я воспитываю, не совсем подходящее слово, скажем так, принимаю участие в росте сотрудника, очень нравится. Я решил для себя, что дальше будут не сотрудники, которым я буду помогать расти, а бизнесы, которым я буду помогать расти. Для себя я оцениваю это не как какую-то вау-задачу. Внутри Астрала я проработал 15 лет, у нас на выходе было 22 продукта. И каждый продукт, как маленький бизнес. Эту единицу нужно было собрать, презентовать, продать, выйти на окупаемость, начать зарабатывать деньги. Это и есть по своей структуре выращивание бизнеса до успеха.

Борис: Ты остался работать с Калугой, или больше не работаешь?

Юрий: С Калугой я остался работать.

Борис: Они теперь твои клиенты?

Юрий: Когда я был внутри Калуги, у меня были выстроены отношения с корпоративными клиентами, такие как Сбербанк, Альфа-банк. Помимо работы были выстроены дружеские, доверительные и приятельские отношения. Остались проекты, которые еще не запущены. Мы договорились о том, что я их сопровождаю, пока не будет достигнут успех. Успех состоялся, команда Астрала подхватывает, решает и дальше работает. Вот такой формат работы с Астралом.

Борис: Слушаю, как ты осторожно рассказываешь. У вас что-то случилось, слишком резко? Что произошло?

Юрий: В настоящий момент в Астрале происходит смена стратегии развития. Объясню сначала пафосными словами, потом опущу на землю простыми. В чем она заключается, есть продукты, которые приносят деньги Астралу регулярно, и которые год от года растут. Это такая подушка, которая приносит доход. А есть те продукты, которые денег вообще не приносят, но в них есть перспектива. Если ты выпустишь эти продукты первым и займешь эту нишу, то потом спустя 2-4 года, заработаешь очень много денег. Прям очень много. Вопрос в стратегии был следующий:

• Что мы делаем - мы инвестируем все деньги, что у нас есть, в развитие. Это один был путь.

• Или второй, уменьшаем расходы, чтобы жить хорошо на том, что у нас хорошо получается. Перспективные продукты откладываем на потом, когда рынок проснется, будет их покупать, но тогда мы будем ни первыми, ни вторыми, ни третьими. Но даже в четвертой, пятой, шестой строчках будет достаточно денег.

И вот тут случилось расхождение мнений, мое и мажоритарных владельцев компании. Я был за развитие, моя позиция - это занять рынок и продолжать вкладывать в их развитие. У владельцев ситуация была другая. У них уже был журавль в руках. Их позиция такова, денег, которые они заработали, сейчас достаточно для того, чтобы обеспечить себе стабильное будущее. А риски вкладывания в развитие нового продукта принимать на себя не захотели. Взгляд в разные стороны. Мой, как коммерческого, в развитие, акционеров - в стабильность и собственный доход. На этом мы собственно и разошлись. И свести представление о развитии компании не получилось.

Борис: Но в этой компании ты работал 15 лет. Это большой срок.

Юрий: Да, много и долго. Я не сразу оказался в головной компании. Сначала я работал в представительстве в Москве. Компания Астрал-М полностью принадлежит компании Калуга Астрал. Задача этой компании получить клиентов в Москве и Московской области, куда дотянешься. Мы познакомились с Игорем Ильичем (Чернин И.И. руководитель) по рекомендациям. Он говорит, ты в Москве будешь первым и вся Москва и область будут твоими. Зная, что Москва и Московская область - это 30% российского рынка, да это крутой вызов. Я пришел в компанию, но не с первого раза получился вход. Сначала там был директор, который не захотел со мной работать. Через год он ушел, тогда я зашел директором.

Борис: СЕО-директор?

Юрий: Да. Прихожу в компанию, в ней два человека. И маленький офис метров на 6. Сколько-то клиентов, сколько-то партнеров. Каждый следующий день был интереснее предыдущего, каждый раз вызов.

Борис: Ещё раз уточню, два человека - это в Москве?

Юрий: То есть представительство Калуги Астрал в Москве - это 2 человека. Плюс я стал третьим, на какое-то маленькое количество клиентов.

Борис: Расскажи, что такое Калуга Астрал? Это клиент Клерка, я знаю, что это монстр - огромная компания. Можешь рассказать для тех людей, которые вас не знают, чем занимаетесь? А следующий вопрос про основные продукты.

Юрий: Да, материнская компания - это Калуга Астрал. Сейчас все it-продукты находятся в компании Астрал-Софт, это дочерняя компания, локация которой тоже город Калуга. Приблизительно 1100 сотрудников. Почти 1,5 млн клиентов - это ИП и юридические лица, немного физлиц, которые покупают электронные подписи. 1,5 млн это регулярные клиенты.

Борис: А потенциальный рынок - 7 миллионов? Как и зарегистрированных компаний в стране.

Юрий: Да. Мы по объему в своей нише занимаем третью строчку. Наши конкуренты компания Контур г. Екатеринбург, Тензор г. Ярославль. Это два наших основных конкурента в равном с нами весе. У кого-то больше денег, у кого-то больше клиентов. Основной мажоритарный продукт, который приносит больше всего денег - это электронная отчетность. Когда бухгалтер на своем рабочем месте сформировал бухгалтерскую налоговую отчетность, вместо того, чтобы лично нести её в налоговую или пенсионный фонд, он отправляет электронно со своего рабочего места.Такой сервис для бизнеса позволяет ему работать удобно.

Мы здесь компания, которая не формируют эту отчетность, не готовит ему формы отчетности, а только предоставляет канал связи, т.е. мы как оператор связи. Это основной продукт. У тех, кто пользуется 1С, есть такой сервис, который называется 1С.Отчетность. Эта кнопочка создана компанией Калуга Астрал вместе с фирмой 1С. Когда клиент нажимает на эту кнопку, а услуга для него платная, то деньги он платит в Калуга Астрал.

Борис: Это интегрировано в 1С?

Юрий: Да, прямо в 1С. Это основной продукт. Второй, который рядышком с ним находится, это электронный документооборот. 

 Любые документы, формализованные или неформализованные, например, договор. Хотят юрлица обменяться договором без бумаги. Но чтобы этот договор был юридически значимым, для суда или в споре, канал между юрлицом и юрлицом, а также юридическую значимость, передаем мы, как оператор электронного документооборота.

Борис: Это второй продукт.

Юрий: Да, это второй продукт, скажем так ниша ЭДО. Еще один продукт - оператор фискальных данных. Какое-то время назад ввели онлайн-кассы, которые каждый чек отправляют в налоговую. Отправка чека в налоговую - это тоже наша задача, ОФД. Мы не производители касс, но сервис, который отправляет, наш. 

Ещё есть услуга удостоверяющего центра. Всё что я выше назвал, для этого всего существует электронная подпись. Выдача этой электронной подписи - это услуга и функция, которую осуществляет Калуга Астрал. 

Есть ещё много продуктов, которые не стали такими массовыми. Маленькие продукты - кадровый ЭДО, маленький, но очень популярный сейчас. Он позволяет работодателю не встречаться со своим работником, при этом он полностью выполняет требования трудового кодекса в отношении с ним. Причем это работает в обе стороны, и для тебя, как работника, потому что у тебя всегда есть все документы, которые ты можешь предоставить. И работодателю удобно, например, вдруг какая-то пандемия и прикажут не выходить на работу, то ты одной кнопочкой отправишь приказ всем своим сотрудникам, увидишь, кто прочитал, кто согласился, а кто по какой-то причине не прочитал или отказался. Очень удобно - кадровый ЭДО. 

Продукт, в который Астрал верит и продолжает вкладывать инвестиции, это электронный перевозочный документ. По сути есть грузоотправитель, грузоперевозчик, грузополучатель. Между ними ходит много типов документов для того, чтобы один со склада переложил в машину, машина приняла, если что-то разбилось, об этом сказала. Вся эта цепочка ходит на бумаге. Удобно или неудобно - вопрос второй.

Борис: Это товарно-транспортные документы?

Юрий: Да. Всё это - электронная транспортная накладная, путевой лист, и там ещё через запятую много документов, договор фрахтования и прочее. Есть концепция министерства транспорта, которое хочет это все перевести в электронный вид. Есть операторы электронных перевозочных документов, которые позволяют это делать. Минтранс дает правила, а эти ребята, такие как Астрал, делают софт, который позволит это сделать. Сложное дело, т.к. это тоже документооборот, который сильно отличается от классического, где есть только пользователь за компьютером. А на транспорте водитель, он же ИПшник, у него кнопочный телефон, проезжает по местности, где не ловит сигнал. Ситуаций, которые могут быть, очень много.

Борис: Это разработка на всех платформах?

Юрий: Это должно быть удобно, да.

Борис: Вы сами разрабатываете API приложения?

Юрий: Да, подключение - это как раз самая прелесть. Если все продукты вместе собрать, то число пользователей - 1,4 млн. Причем может получиться так, что у одного клиента сразу пять продуктов, для нас это пять сделок.

Борис: Какой тогда общий оборот компании?

Юрий: В прошлом году это был 1,8 млрд руб. Это выручка, которая поступила на расчетные счета компании. Момент интересный, эту цифру можно смело умножать на два. Потому что большая часть продуктов продается по модели дилер-дистрибьютор конечный продавец, только потом получается покупатель. Сначала покупатель платит деньги продавцу, продавец оставляет у себя причитающуюся ему долю от продажи лицензии, т.к. мы продаем права на продукт. Дальше перечисляет через дистрибьютора нам. Для себя Астрал получает от 50% до 40%.

Борис: Это получает Калуга, т.е. 60% остается у вендора?

Юрий: Вендором выступает Калуга, а 60% остается у реальных продавцов. Они в терминологии Калуги называются партнерами.

Борис: Теперь понятна структура. Насколько я помню компании лет 26.

Юрий: 30 лет. Там история компании очень любопытная. Во главе компании два родных брата: Игорь Ильич и Владимир Ильич Чернины. Оба по образованию медики, и не просто с образованием, а именно медики. Каждый из них в городской больнице выполнял свою медицинскую работу. Наступили 90-ые годы и денег, которые платили, было явно не достаточно. И два брата вместе решили заниматься предпринимательством. 

Борис: Это два учредителя, два мажоритария?

Юрий: Сейчас там есть ещё один учредитель - фирма 1С. Но оперативное управление в руках двух учредителей. Тогда ещё ребята начали заниматься малой энергетикой, из врачей в малую энергетику.

Борис: В 90-ые!?

Юрий: Да в 90-ые! Кто помнит 90-ые, денег в обороте не было. Или были, но ими нельзя было рассчитываться, они ничего не стоили. Они собирали цепочку взаиморасчетов, например, тебе нужна малая электростанция, а у тебя есть автомобиль, а другого есть мешок картошки. Такая цепочка доходила до тридцати колен для того, чтобы от одного до другого доставить то, что нужно. Потом купили завод по производству сыра в Белоруссии. Он был в упадническом состоянии, подняли его, и сыр стал занимать места на выставках. Нашелся покупатель, который провел «пытку деньгами», не смогли выдержать и продали этот завод. Как раз в тот момент появилась электронная отчетность. Это уже лет 20 назад.

Борис: Насколько я понимаю эти ребята были из Калуги, это тоже особенность?

Юрий: Да, особенность. Для многих астрал - это что-то такое потустороннее. Они родом из города Козельска Калужской области. Небольшой районный центр. Когда они основывали компанию, которая называется Калуга Астрал, для них Калуга - уже уровень. Почему «астрал»? Не потому что - звездочка в слове «Калуга». А потому что оба медики, для них латинский язык рабочий, а на нем «Астрал» - это звезда. А почему звезда, потому что в Калуге всё связано с космонавтикой. Там же родина Циолковского. Они преподнесли знание латинского языка и популярность космонавтики, поэтому Калуга Астрал - Калуга звездная. 

Уже несколько раз было желание сменить бренд, и столько же раз это желание уходило. Потому что название цепляет, оно просто запоминается. Ты можешь к слову астрал как угодно относится, но ты это запоминаешь. Когда мы собирали компанию Астрал-софт, куда собрали все it-продукты для того, чтобы получить преференции от государства, основа осталась - слово «астрал». Много было вариантов выбора названий, но все-таки остался Астрал, как бы ты не улыбался слову. Циолковский рулит.

Борис: Насколько я понимаю, этот бизнес сильно зависит от лицензий, а чтобы их получить нужны огромные деньги?

Юрий: Нет. Раньше все было проще. После того как появился 1С, появился бухгалтерский учет в программе, налоговая захотела собирать отчетность в электронном виде. Это была не просто «хотелка», а это было жизненной необходимостью. Когда я пришел в компанию, я был внутри инспекции и я видел, как они разбирали отчетность, которую предоставили Юрлица и ИП. Представьте коридор, уставленный коробками А4 до потолка и не в один ряд. Всю эту отчетность нужно проверить руками, свести. 

Это было чудовищно не возможно. Переход в цифру был крайне необходим, потому что раньше бумажную отчетность у крупного бизнеса проверяли, а у остальных творилось, что хочешь. Не было никакого понимания о том, как живет бизнес, какие обороты, что происходит, ни у кого не было. В первую очередь с приходом Мишустина, который стал тем самым драйвером, налоговая начала потихонечку «закручивать гайки». Сначала все крупнейшие налогоплательщики сдавали отчетность только в электронном виде. Потом дальше вниз начало опускаться.

Борис: Это какой год? 2009?

Юрий: Крупнейшие даже пораньше. В 2010 году начали НДС требовать только в электронном виде. С одной стороны, было государственное давление, со второй стороны, бизнесу это действительно удобно. Мы не говорим про «черный» или «серый», а для реального. Было неудобно стоять в очередях, ошибки из-за не вовремя сданной отчетности и штрафы, а ты узнаешь о них через два года. Это ещё было и комфортно самому бухгалтеру, не нужно было ходить на поклон в инспекцию и засовывать в окно отчетность. 

Игорь Ильич в тот момент был уже значимым человеком для Калуги. К нему и обратился  руководитель региональной налоговой инспекции за электронной отчетностью. У инспекций было требование по проценту сдающих Юрлиц и ИП отчетность электронно. Нужно было выполнять административную задачу. Тогда посмотрели на рынок, а был только Контур и Такском. Такском начал расти из Москвы. У контура было больше локаций. Но цены были высокие, а требования к каналам связи были, как для мегаполисов. А интернет тогда был через телефон. Нужно было такое ПО, которое позволит и задачи выполнить и учесть обстановку на местах. Самая первая программа была в Excel собранная. Когда конкуренты увидели, начали смеяться.

Борис: К этому моменту у Калуги уже серьёзный бизнес?

Юрий: Как раз был сырный завод, который продали, и другого бизнеса на тот момент не было. Это был буквально переход на лету из сыра в IT. Причем завод еще был, начал создаваться IT.

Борис: Для меня это прям удивление, кажется что Калуга всегда была Калугой.

Юрий: Нет, это тоже было давно.

Борис: Но в моих масштабах - нет. 2010 год примерно?

Юрий: Да.

Борис: Просто Клерк с 2001 года, поэтому мне казалось, что вы рядом.

Юрий: Я пришел 15 лет назад в Калуга Астрал, а в тот момент «калужский софт» был уже в Калуге, Орле, Самаре, Нижнем Новгороде, т.е. присутствие на территориях уже было.

Борис: Значит у налоговой есть желание всё цифровизировать, есть Калуга Астрал, насколько я понял с низкими ценами на разработку.

Юрий: Цены на разработку не было. В момент когда писался первый софт, я не присутствовал, поэтому это будет какой-то пересказ. Но я помню слова Игоря Ильича, что у них было два человека, которые написали этот софт, который выполнял те требования, которые в тот момент были.

Борис: Это какой-то тендер был?

Юрий: Нет. В чистом виде были бизнес-задачи. Ты получал деньги не от госзаказов, а от того конечного клиента, который начинал этим пользоваться.

Борис: Понял, но всё же ещё раз спрошу - переход в большой бизнес в этом направлении связан с получением лицензии. Я слышу от ФНС, что они хотят цифровизировать, а лицензия, наверное, 50 млн руб. стоит?

Юрий: Нет, там нужно было стать оператором ЭДО. Когда ты заходишь в налоговую инспекцию, там практически всё бесплатно, т.е. там заявительный характер. Например, я хочу быть оператором ЭДО. Они говорят - отлично, ты показываешь тот софт, который у тебя есть. Если твой софт протестирован, выполняет все требования налоговой на данный момент, ты получаешь этот статус. Ты должен подтверждать, что софт работает. Тут денег нет.

Борис: А лицензия?

Юрий: Лицензии нужны, когда ты начинаешь оказывать услуги удостоверяющего центра. У тебя появляются лицензии, которые необходимы для того, чтобы этот софт работал на твоей территории. Но это тоже не самая сложная задача.

Борис: Я хочу объяснить, почему я так спрашиваю. Мне интересно, насколько любая компания, которая, например, сыры производит, может легко прийти.

Юрий: Сейчас уже никто прийти не может. А тогда была возможность. Тогда было окно, потому что был очень простой вход.

Борис: Как все-таки важно оказаться в нужном месте.

Юрий: Вовремя. Очень низкий вход по технологии, низкие требования к передаче информации, которые тогда были, и другая цена разработки. Тогда Астрал вышел со своим ПО, сделанным «на коленке» в Excel. Сейчас такое никто не купит. Рамка этого ПО задрана так высоко, что даже повторить то, что есть, уже не получается. Ещё до недавних пор операторов ЭДО было больше ста. А значимых из них - четыре, может быть пять. Четвертым стал Такском, который когда-то было номером один, а потом потерял свои позиции.

Борис: Кстати, почему он потерял, понимаешь?

Юрий: Ну, если сейчас послушать Булкаева Дениса, директора Такском, у него будет своя позиция. Мое представление будет другое. Мы толкались вместе с ним в Москве, а он в Москве был Топ. С него там всё начиналось. Заходишь в любую московскую инспекцию, все календарики, ручки и кружки Такском. Любая конференция, тоже он, потому что был первым и узнаваемым. Свою задачу выполнял в тот момент, когда это всем было нужно. А нас на этот бал никто не звал.

Борис: Ну, что взять, Москвичи.

Юрий: И Калуга какая-то. По всей видимости в какой-то момент Такскому показалось достаточно того, что он имеет. У него Москва - это уже треть. У него четкие позиции в ФНС, потому что он четко выполняет свои обещания. Всё же хорошо - «Бога за бороду схватил». А потом оказалось, что этого недостаточно. Появился Контур, начал жестко «поддушивать», потом Тензор, потом Астрал. Начали из локации Такскома выдергивать его клиентов. Клиенты начали выбирать, потому что появилась узнаваемость брендов, начали выбирать, что лучше и комфортнее. 

Тут ещё один очень важный момент - стоимость привлечения. Продукты электронной отчетности недорогие. Сейчас, например, в Астрал средний чек клиента, который платит один раз в год, 3 500 рублей. А вокруг него весь год кружит техническая поддержка, обновление форм, все каналы, электронная подпись. А привлечение, если мы говорим про какой-нибудь директ, такого клиента стоит 800 и больше рублей. 3 500 рублей это только средний чек, а ты можешь привлекать ИП, которые там платят 1 100 рублей. А сам получишь 40% в лучшем случае. Политика Астрал была выстроена такая. 

Сейчас говорим про продажи, продажи шли через партнеров. Абсолютно понятные правила для партнеров, самые простые, чтобы не было звездочек внизу договора. Мы давали неизменяемые условия, т.е. если ты, как партнер привлек клиента, до тех пор пока он живет и платит, он твой клиент. Размер твоего вознаграждения не уменьшается, несмотря на то, что в первый год ты потратил на привлечение, второй год ты просто его удерживаешь, он тебе дешевле обходится. А твой размер вознаграждения остается тот же самый. Это было то, что отличало Астрал на тот момент радикально. Потому что у всех были более жесткие условия. А у Такскома была очень слабая партнерская компания.

Борис: Сам продавал.

Юрий: Очень слабенькая. В регионы не дотягивался, потому что дорого и стоимость офиса достаточно высокая. И на этом потерял. Астрал начал работать с партнерами. Если мы говорим про самых первых партнеров, нужно вспомнить про личность Игоря Ильича. У него ключевое качество - это порядочность. Если он дал обещание, то это обещание он держит. Ему уже не выгодно, а он продолжает его держать. Первые партнеры, которых Калуга Астрал привлекала в свою сеть, были крупнее, чем Калуга. Например, в Калуге было 30 человек, а они привлекали Консультант +, расчетный центр в Самаре. На тот момент он в 2-3 раза больше по численности Калуга Астрал. Нужно было шапку снимать, чтобы заходить в Консультант +. При этом со снятой шапкой нужно было давать какие-то офферы очень высокие по деньгам. Шло время, Калуга Астрал стала крупнее любого своего партнера.

Борис: Понимаешь, в какой период времени это случилось?

Юрий: Первая позиция - это партнерская сеть, честное отношение с партнерами. Если вдруг происходит какое-то пересечение продаж прямых, когда Калуга продает сама, то всегда интерес партнера выше при всех равных. Эта позиция озвучена, она поддерживается, она выполняется. Второе, на чем был рост и что стало бустом, когда в Калуга Астрал акционером стала фирма 1С.

Борис: Я думал, ты будешь это скрывать. Скажешь, нет мы сами такие крутые.

Юрий: Нет, здесь всё по-честному. Большая часть юрлиц ведет учет в программе 1С. Там же сидят бухгалтеры. А возможности отправить сформированную отчетность из 1С не было. Были Контур, Такском, Тензор, Калуга, которые давали транспорт. Но чтобы этот транспорт запустить, нужно было сначала заплатить 1С за то, что ты пользуешься этой лицензионной программой, потом купить операторскую часть. Это уже две разные технические поддержки. У меня что-то не ушло, это к оператору, оператор, говорит, что у вас не та форма отчетности идите в поддержку учетной системы. Неудобно клиенту. Но такая ситуация существовала. 

1С решила, что в ее учетной системе будет отправка отчетности. Оператором, который зашел в 1С, как именно встроенное решение, а не интеграция, стала Калуга Астрал. То есть ты покупаешь 1С, там уже есть отчетность. Нужно заплатить, чтобы это окно стало активным. 

Помним, что у Астрала основная продажа идет через партнеров. Если раньше партнеров нужно было искать, убеждать, это тоже отдельная история по привлечению партнеров, потому что чек маленький, и убедить, что ты на этом маленьком чеке можешь заработать, приходилось прилично «с бубном потанцевать». А тут ты получаешь вместе с тем, что в каждой 1С есть уже своя отчетность, ещё и партнерскую сеть 1С. Это стало бустом. 

Борис: Преференции все понятны, каким образом это всё случилось? Первый вопрос, а второй, если бы Такском договорился с 1С, где бы сейчас была Калуга Астрал?

Юрий: Далеко дальше в списке.

Борис: Как случилось, почему договорились? Скорее всего 1С выбирало.

Юрий: 1С точно выбирало. Позиция 1С - всегда не останавливаться на одном выборе. Даже к одной понятной цели, с понятным составом команд, всегда бежит не одна команда. Поэтому безусловно выбирали. Почему выбрали Калуга Астрал, допускаю, у него сложился хороший контакт с Игорем Ильичем. У Нуралиева с Черниным хороший контакт - да. Думаю, на личностном контакте произошел коннект. 

Моя личная оценка, Такском пренебрежительно относился к партнерской сети франчайзи. А у Калуги был ровно другой подход. Даже когда мы получили доступ к сети 1С франчайзи, с семинарами проехали через всю страну, встретились с дистрибьюторами, везде заносили свои ответы на их вопросы.

Борис: Как Нуралиев изменил рынок всего бухгалтерского учета?

Юрий: Мне кажется, этот успех не повторить. Я смотрел интервью с Алексеем Петровым ,со-основатель «Мое дело», и там попытки еще остаются.

Борис: Наше интервью, как приятно.

Юрий: Да. Контур пишет свою бухгалтерию, она уже есть. Тензор пишет свою бухгалтерию, она тоже у него уже есть. Более того, сейчас банки пишут свою бухгалтерию. Но всё что написано не 1С - это самая вершина айсберга и в ней нет денег. Вот ключевой момент. Вроде бы много ИП без работников, вроде бы им нужно счет выставить или акт, а они не хотят за это платить.

Борис: Кажется, что сейчас все разработчики сконцентрированы на УСН - это Мое дело, Эльба.

Юрий: Это потому что можно сделать, потому что это просто. А когда ты начинаешь уходить на общие режимы налогообложения, у тебя там распухает голова, понимаешь, что дальше ты ничего не сделаешь. Можно по разному относится к интерфейсу 1С, но когда ты понимаешь масштаб решаемых задач, то по другому никак не сделаешь. Это как, а можно быстренько построить ракету, на которой полетим в космос, за три клика - нет.

Борис: Да, там же ещё управлением предприятием. Мне кажется, единственный, кто был серьезным конкурентом - это Бухсофт. Не знаю, знаешь ли ты их?

Юрий: Да.Знаю Лешу Коршунова.

Борис: Который сейчас электросамокат. Мне кажется, у него было похожее решение, если бы он привлек инвестиции, у него была эта мышца, то мог бы какую-нибудь нишу занять. Но туда пришел Главбух и его уничтожил.

Юрий: Леша решил, что ему проще выйти, чем бороться.

Борис: Да, рынок. Если ты умеешь привлекать инвестиции, как Мое дело. Если соединить Панова с Коршуновым.

Юрий: Маркетинг и инвестиции.

Борис: Да, и софт, который сделал Бухсофт.

Юрий: Возможно.

Борис: Я знаю, что Бухсофт - это был большой бизнес, куда продажи Калуги Астрал тоже были интегрированы.

Юрий: Вот ещё один момент почему. Помимо этого буста с 1С, когда Калуга получил доступ к партнерской сети и доступ к клиентам 1С, второй буст без связи с 1С. Это открытость Калуги к другим учетным системам. Изначально, когда 1С зашла в компанию, была договоренность о том, что политика развития компании остается в руках основных учредителей. Это позволило принимать решения. 

Например, Бухсофт это десктопное решение, а его клиентам нужно было сдавать отчетность в электронном виде. Он брал наше API, у него появлялась новая сущность, которую он продавал дополнительно. И он зарабатывал и с нами делился. В какой-то момент времени, это было не единственное решение онлайн-бухгалтерии, в том числе Мое Дело. Леша Петров об этом не рассказывал, а долгие годы отчетность из Моего Дело онлайн отправлялась тоже через Астрал. Все решения, за исключением веб Контура, которые на тот момент были, у себя в бэке имели технологию Астрал. Это в тот момент, когда отчетность 1С была уже с Астралом.

Борис: То есть это сила команды Астрала, которая договорилась с основными игроками.

Юрий: Открытость. Эту технологию могли бы повторить и Контур и Тензор, но они считали по другому: «Я сам продам и на этом заработаю больше». А наша позиция была такая: «Я сам везде ни до чего не дотянусь, нет этих денег, чтобы до всех дотянуться, но я в каждом клиенте хоть капелькой буду». Это сработало.

Борис: Понял. Тогда здесь с Калугой разобрались, на полчаса ушли. Видно, насколько ты понимаешь структуру, какое место в твоем сердце занимает Калуга Астрал.

Юрий: Я 15 лет проработал там, у меня там куча друзей.

Борис: А можно тебя попросить рассказать об истории, как ты туда пришел, чем ты занимался до Калуги, как случился этот выбор?

Юрий: Я был директором по персоналу в торговой сети. Веста называется подмосковная компания, в тот момент у нее было пять супермаркетов. Сейчас не знаю. Совокупное число сотрудников было около 5 000.

Борис: Какой-то ритейл?

Юрий: Это продуктовый ритейл. Я проработал в этой компании год. А как я там оказался, потому что жил в Тверской области. Отдельная история, как я переехал в Московскую область. Я решил, мне нужно работать. Для меня это был новый регион, я поднял руку: «Возьмите меня на работу». В эту сеть меня и пригласили. Я год отработал, после получил приглашение от Чернина.

Борис: Просто схантили?

Юрий: Не то чтобы схантили. Я выкладывал резюме. Я искал работу. Мне показалась эта вакансия интересна, как и работа с людьми. До этого ещё был опыт. Сейчас называется кофаундер, раньше таких слов не было. У меня была идея, я с этой идеей пришел в городскую администрацию: «Давайте создадим телекоммуникационную компанию». Это был небольшой городок. Я понимал, что администрации не хватает присутствия населения, как СМИ. В тот момент появилась идея создать небольшую компанию, которая дотянет до каждой квартиры телевидение как минимум. Потом под это телевидение появится небольшая студия, которая снимает ролики правильные, полезные и патриотические, воспитывающие. 

Борис: Такой ютуб-блогер. Опередил время.

Юрий: Получилось. Сейчас называется привлек деньги, тогда это называлось по-другому. Это было муниципальное учреждение, в котором я был директором. С чистого листа построил эту компанию.

Борис: Это сети и контент. Или просто коммуникации?

Юрий: Это был контент и его производство. Но тогда не было такого свободного интернета. Поэтому это были провода, оптика до дома. Потом это было продвижение, потому что уже присутствовал бизнес со своей студией.

Борис: Ты был кофаундером этого бизнеса, или это твой бизнес был?

Юрий: Это было муниципальное предприятие, а я работал за зарплату и за грамоты.

Борис: Понял, потом Веста, потом Калуга Астрал, на какой позиции?

Юрий: Потом Калуга Астрал в городе Москва Астрал-М, где я стал генеральным директором. И там было два человека. Я пришел, сначала было 4 человека. В первый день, как я пришел, два написали заявления и ушли, осталось 2 человека. Один из них, Дима Федоров, до сих пор там работает замом финансового директора. Астрал-М это ООО, задача которой привлечение клиентов на электронную отчетность.

Борис: Это дочка Калуги?

Юрий: Стопроцентная дочка с единственной задачей привлекать больше клиентов.

Борис: Ты там генеральный директор, у тебя там какая-то метрика.

Юрий: В чем была сложность, денег не было вообще.

Борис: Метрика была не та, т.е. ты должен был принести столько-то денег.

Юрий: Сначала надо было хотя бы выйти в плюс.

Борис: Так вас там 2 человека.

Юрий: Три, я был третьим. Нужно платить зарплату, а клиентов нет, маркетинга нет, привлечения нет. Единственный способ, который позволил бы начать зарабатывать деньги, это поиск партнеров, у которых денег больше, отделы продаж сформированы, есть клиентские базы, которые позволяют им кроссом продавать электронную отчетность. Моя задача, как директора, набрать партнеров как можно больше. И параллельно строить свой отдел продаж. Потому что прямыми продажами управляешь только ты.

За эти 10 лет компания стала топчиком в партнерской сети Астрала. Моя единственная задача - рост клиентов и рост выручки. На пике Астрал-М у нас было больше 30 000 клиентов прямых и несколько тысяч партнеров. Один из таких партнеров - «Что делать консалт?», крупный московский. Он очень прилично приносил клиентов. Партнеры хорошо и важно, но для того чтобы рассказать, что за продукт и как его продавать, нужно самому быть в окопах, не из кабинета работать, а быть продавцов. За что я и боролся. Когда ты продавец, твой результат - Топ один, тогда к тебе прислушиваются партнеры. То есть ты не несешь какую-то пургу из презентации, а рассказываешь, как ты со своими клиентами работаешь, почему они к тебе идут, и почему не идут к нему. Астрал-М был один из топов продавцов отчетности.

Борис: По сути начал продавать сам. Основной продукт ЭЦП?

Юрий: Нет, электронная отчетность. Подпись появилась чуть позже.

Борис: Ходил по компаниям, подключали больших РИЦев [региональные информационные центры Консультант+].

Юрий: Да, когда с «Что делать консалт» получилось, это огромный успех. Встречи были волнительные. Я прихожу, понимаю, что за спиной у меня три сотрудника, а приходишь в РИЦ, там четыре этажа здания и 1000 сотрудников. И я рассказываю директору, как хорошо заниматься тем, чем занимаюсь я. А я понимаю его мысли. Если так хорошо заниматься тем, чем занимаешься ты, почему у тебя нет четырех этажей. 

Потом начался буст, когда появился рост франчайзи. Тут 1000+ партнеров появились не потому, что всю тысячу я объехал. В Москве территория между дистрибьюторами 1С делится. Не очень жестко, но делится.  Например, в Москве номер один Рарус. Там есть ещё Гендальф, Профиль.

Борис: Все клиенты Клерка.

Юрий: Рарус, Дима Казачков директор, жизнь состоялась и всё хорошо. Тут приходит Юра, а занимайтесь электронной отчетностью. Спрашивает сколько чек, а чека ещё не было, ну 2 000 рублей. Спрашивает, а какая конверсия? Он посчитал, что не сможет окупить одного менеджера, который будет заниматься с нашими партнерами, чтобы продвигать наши продукты. Его расчет был в целом верный.

С мира по нитке, голому рубашка. Мне даже эти ниточки были нужны. Поэтому мы закидывали предложение напрямую во франчайзи, минуя дистрибьютора. Была договоренность с 1С, что такое можно делать. Франчайзи, которые принимали для себя решение работать с 1С отчетность, они начинали работать со мной. Мы дальше поддерживали и удерживали тем, что организовали выделенную службу технической поддержки. Если у клиента что-то не хорошо, менеджеры из службы поддержки партнеров находили ответы у компании для того, чтобы клиентам сделать хорошо.

Борис: А путь коммерческого директора, как сложился?

Юрий: На этом княжестве, которое называется Астрал-М,  бизнес начал расти. Было юрлицо, которое занималось только партнерами. Было юрлицо, которое занималось только продажами. И было юрлицо, которое занималось вопросами информационной безопасности, появился отдельный новый блок. Информационная безопасность - это клиентская услуга, а не защита своих интересов.

Борис: В итоге ты везде директор.

Юрий: Да. А дальше появляется как раз идея. Всё что касается собственной разработки и сервисов ЭДО вывести в компанию Астрал-Софт. Туда все расходы на разработку, и туда все доходы за продажу лицензий от разработанного ПО. А другие остаются в Калуга-Астрал. Всё что было мной разработано, залить в Астрал-Софт. В этот момент, поскольку функции в Астрал-М снимаются, а в Астрал-Софт появляются, Чернин говорит, а приходи теперь ты в головную компанию и будешь там коммерческим директором. Твоя территория будет не Москва и Московская область, а вся Россия.

Борис: Это какой год?

Юрий: Лет 6 назад уже. Первое, спасибо за оказанное доверие. Второе, я понимаю, что когда главный акционер тебе делает такое предложение, ты не можешь сказать нет. В принятии решения о присоединении я не принимал участие, а отказаться от позиции коммерческого я не хотел, мне было интересно. Тогда появилась сущность коммерческого директора.

Борис: Вообще в команде не было коммерческого директора? А что под управлением, какие блоки в компании?

Юрий: Не было. Это тоже отдельная смешная история. Пришел в Астрал-Софт. Мы собираемся кругом вместе с остальными топами на совещании: «Юр, это делает коммерческая дирекция». Я говорю: «Стоп, стоп, стоп. Ребята в коммерческой дирекции пока есть только название». Команда Астрал-Софта - это команда Астрал-М, которая пришла сюда, просто региональная компания. А с нее спрашивают, как за коммерческую дирекцию. По началу был один отдел продаж. Даже команда, которая была в сопровождении клиентов, она находится в другом блоке.

Борис: Про отдел продаж всей компании мы сейчас говорим?

Юрий: Я привел свою, соединили.

Борис: Есть отдел продаж, сколько там человек? Я так понимаю, компанию у тебя забрали, продавцов забрали, сердце вытащили.

Юрий: Не то что бы их забрали. Они де-факто остались в Москве в офисе, а де-юро я уже не директор.

Борис: Это сколько в итоге человек отдел продаж?

Юрий: На тот момент хорошо, если это было 15 человек.

Борис: Он не нужен большой.

Юрий: Он нужен большой. Он прям нужен большой, а был маленький.

Борис: Ещё раз уточню, этот отдел продаж занимается прямыми продажами, не работает с партнерами.

Юрий: Да. Когда я был отдельно от Калуги, понимал, что как партнер не получаю много того, что мог бы получить от вендора. А теперь я пересаживаюсь в кресло вендора, понимаю, что теперь эти вопросы ко мне. Понимаю, что эти вопросы нужно решать. 

С чего мы начали. Структурировали продажи. Мы объединили небольшой калужский отдел продаж с московским. Достаточно простая задача, понятно, разделили роли. В тот момент было несколько калужских представительств в городах. Один сотрудник ими управлял. Мы начали с этими ребятами выстраивать отношения, потому что они точно также не получали кучу информации. Он вроде бы директор представительства, а информацию получает на ряду с другими партнерами, а то и попозже. Эти процессы тоже нужно было выстроить, это отдельные упражнения. Не было отдела обучения.

Борис: Отдел продаж совмещенный с несколькими отделами под твоим управлением в структуре компании. Ещё какие отделы? Был маркетинг?

Юрий: Появился, не было.

Борис: Ты сам строил его? Как они продавали, слушай? Всё на партнерах было?

Юрий: Всё было на партнерах. У меня была небольшая команда в Астрал-М. Виталий Михейкин её лидер. Его задачей была поддержка, разработка сайта Астрал.ру. Раньше назывался Астрал.налог. Какое-то время поддержка была внешняя, меняли провайдеров. А сайт был нужен мне, как продавцу, потому что я оттуда забирал лиды и делал продажи. Когда мы зашли в головную компанию, команда Виталика перешла сюда же. Он её увеличил, из отдела превратился в департамент. Появился маркетинг, цифровое продвижение, метрики. Из отделов продаж собрали департамент продаж. Появился лидер Оля Зибер, которая управляла прямыми продажами, это была её сущность, по Москве и Московской области, в том числе. Департамент региональный продаж - это Лариса Пенигина. Ещё появился отдел обучения. 

Что было раньше. Был внутренний инструмент, куда выкладывали всякие инструкции. Туда выпускается лицензия, и тут же рядом можно прочитать инструкцию, как это делать. Не было никого ответственного, кто обновлял инструкции, проверял, смотрел. Перед тем как новый продукт выходит, готовится мануал: что это такое, когда мы его выпускаем, какие есть уникальные фичи в этом продукте для клиента. Не было человека, за это ответственного. Был хаус. Всё как-то проходило и работало, понимая, что это неправильно, нет навыка, нет знания, нет продаж. Собрали отдел обучения и портал Астрал-Эксперт, куда мы завели партнеров. Началось наполнение новым контентом. Моя задача при формировании этого контента - всё должно быть очень просто. Например, говорим про 1С.Отчетность, заходим на портал 1С, а там страниц 40-60 обучения. Я, как директор, понимаю, когда взял менеджера, мне нужно, чтобы он через три дня вышел на работу. Начал хоть что-то делать, чтобы не я ему деньги платил, а он мне приносил. Эти страницы он не прочитает. А если он прочитает, то на работу больше не выйдет. Задача - сделать просто. Базовые знания, для того чтобы продавать, простые. Чтобы оказывать помощь чуть посложнее. Техническую поддержку Калуга забирала на себя. Поэтому нужно продавать. 

Программа обучения была с минимальным порогом прохождения и с минимальным объемом знаний, но понятной. Ты прочитал, прошел какой-то тест, получил сертификат, сам себя похвалил - хорошо. Твой руководитель тоже имеет учетную запись. Он видит, у него 8 продавцов, у каждого должно быть пройдено 6 курсов. Всё пройдено - молодцы. У кого не пройдено, одной кнопкой направляется уведомление на почту.

Борис: Это для партнеров? Объяснение релизов?

Юрий: Да. Подход тот же, что был и раньше, московский. Мы это делаем сначала для себя. Технология такая: Оля Зибер - прямые продажи - это стенд. Мы всё проверяем на прямых продажах, получается, не получается. Когда получается, начинаем собирать воронки. Показываем, что в этой воронке такая конверсия - это хорошо. Такая скорость ответов на звонки клиентов - это хорошо. Хуже - плохо. Собираем этот кейс. Проверяем на одном из своих представительстве. Представительство работает с этим материалом. Мы снова получаем подтверждение, что этот кейс не уникальный, но масштабируемый. Когда получили подтверждение, это упаковывается для партнерской сети. Мы уже отвечаем за эти цифры и результат. Астрал-Эксперт - это такой портал, который позволяет всё это делать, масштабировать и следить.

Борис: Школа сопровождения партнеров - один отдел. Потом в структуре отдел продаж и маркетинг?

Юрий: Да. Но с маркетингом получилась такая тема. Сначала мы создали такой отдел, который назывался CJM - путь клиента. Собрали его внутри коммерческой дирекции. Потому что приходит продавец к владельцу продукта, говорит там плохо. А у продавца обычные эмоции от разговора с клиентом, тот говорит, что плохо. А ты проверил? Начиналось внутри команд перекидывание. Понимали, что без внешнего взгляда на продукт и на путь клиента в этом продукте до владельца продукта информацию не донести. Собрали сначала такой маленький отдел. Получили вау-результат, потому что нашли столько дыр. Эти дыры начали показывать владельцу продукта, он с ними соглашался, начинал улучшать качество продукта. Потом этого показалось мало, потому что это было только про текущий продукт, а не про его развитие. 

Тогда собрали отдел маркетинга, сейчас это уже департамент. Умышленно его высадили внутри продуктовой дирекции. Чтобы это были как будто их сотрудники, чтобы не было разрыва в принятии информации. Я понимал, что этот отдел «бизнесовый», он мне нужен. А сидит он внутри продуктовой команды, т.е. контакт поближе. Мы продуктовых менеджеров высадили внутри продуктовой команды. У них есть общий руководитель.

Борис: Мы сейчас что-то подобное строим.

Юрий: Это прям очень интересный опыт.

Борис: Продуктовые маркетологи - это такая очень специфическая история. В нашем случае, они не только знают, как продавать, знают, что продавать и как его можно изменить.

Юрий: И он ещё должен знать, что происходит в рынке.

Борис: Да, согласен.

Юрий: Это тоже очень важно.

Юрий: Ещё момент на чем мы обожглись, когда «хотелки» застилают глаза на реальность. Это получилось с электронными перевозочными документами. Собственно там, где мы и «порвали штаны». Когда мы по выручке росли год от году, дотянулись практически до 2-х млрд руб. А расходов было больше, чем мы заработали денег. Из-за того что мы много инвестировали в развитие нового продукта, а он просто вообще не выстрелил - ноль.

Борис: Это какой год?

Юрий: Прошлый год. Это послужило причиной для смены стратегии.

Борис: Так это из-за этого получилась новая стратегия, из-за чего ты ушел?

Юрий: Не то чтобы из-за этого, а что с этим дальше делать? Моя позиция такая - принимать убытки, по всей видимости даже растить убытки. Чтобы к тому моменту, когда рынок будет готов к новому продукту, мы были бы топом один и узнаваемыми.

Борис: Понял. Такой круг сделали от начала беседы, но всё точно стало понятно. Случились убытки, случились, видимо, решения.

Юрий: Да, именно так.

Борис: Слушай, а сейчас в итоге, что ты делаешь, чем в итоге занимаешься? Ты все-таки предприниматель?

Юрий: Больше не хочу идти в найм. Все эти годы я работал в найме. Я к этому найму относился, как к своему делу. Для меня всегда приоритетным был доход в компании, при этом мой тоже рос. На переломном моменте получается, все-таки компания не моя. Когда решаются сложные вопросы, они принимаются владельцами, без учета мнения топов. Это не то чтобы обидно. Если бы я был на месте владельца компании, с очень большой вероятностью я бы поступил также. Потому что прямо сейчас у тебя есть денежки, ты понимаешь, с ними проживешь хорошо и долго. А приходит к тебе наемный менеджер Юра и говорит, денежки нужно переложить сюда, и тогда мы через три года заработаем кучу денег. Риск. При чем я то этими деньгами не рискую. А владелец рискует, поэтому он эти денежки оставляет,- «А вы свои аппетиты поумерьте, мне этот рынок не очень-то и нужен». Такая вот причина ухода. 

Почему это ещё для меня было стопом. Если бы я это решение принимал, как владелец, это было бы мое решение. А когда я, как наемный сотрудник, двигающийся за большим результатом, принимаю это решение, мне оно не нравится. Я не хочу повторять этот опыт ещё раз. Приходить в компанию и действовать никак владелец компании, а как наемный сотрудник. Сегодня красим стену в серый, а завтра в зеленый, а почему, ну так решили.

Борис: Не хочется ввязываться в историю, где чужие решения и нести ответственность.

Юрий: Где чужие решения, а я с ними не согласен. Безусловно, поживем - увидим. Но я вижу, как мы проиграли рынок ЭДО.

Борис: Кому?

Юрий: Контуру проиграли. Мы же внимательно следим за конкурентами. Многие годы Контур был в убытках, но он мог держать эти убытки на доходах от других продуктах. Сейчас когда ЭДО - это Контур. При этом есть такая же учетная система 1С, там есть ЭДО. Но как только клиент начинает получать не только входящие электронные документы, а исходящие, он пересаживается на Конур. Потому что это удобно, потому что все его контрагенты точно также сидят в Контуре. Можно ещё отыграть задачку, но Контур уже Топ 1 в ЭДО. Это как раньше было с копировальным аппаратом - ксерокс.

Борис: Они забрали рынок ЭДО, потому что у вас не было 1С, аллегория.

Юрий: Нет это уже было намного позже, мы уже были в 1С. Тогда не было серьезного отношения к ЭДО, оно не обязательное. Денег быстро там не будет, будут ли там деньги - вопрос. Поэтому отношение к ЭДО в 1С было на каких-то не первых ролях.

Борис: Поэтому пришел Контур.

Юрий: Да. Сейчас такая же ниша может образоваться в электронных перевозочных документах. Сейчас это тоже убыточное предприятие, тоже нет обязанности. Государство планирует обязанность, но события 2022 года, обстоятельства изменились, давление на бизнес стало меньше. А в планах было сначала сделать перевозки алкогольсодержащей продукции с электронными документами. Потом были планы по перевозке зерна, потом пассажирские перевозки.

Борис: Продуктовые решения ты тоже принимал. В какую сторону идти? Вкладываться в то или иное направление?

Юрий: От части, нельзя сказать, что я полностью принимал решения. Команда разработки - это не моя ниша, стоимость разработки - не моя ниша. Дедлайны по разработки и составление списка задач, тоже не моя ниша. Но как вектор движения мы безусловно обсуждали.

Борис: Сейчас что будешь делать?

Юрий: Я командный игрок, не одиночка. Моя сущность, как коммерческого директора, была не в том, чтобы за каждого делать его работу, а чтобы вырасти тех лидеров, которые свою работу делают отлично. Я им в этом помогал, кому-то больше, кому-то меньше. Задача была - сделать сбалансированную дирекцию, я ушел, и все хорошо работает. Такая задача была выполнена. Я понимаю, эту же работу могу делать для других бизнесов, для группы бизнесов. Я познакомился с методикой бизнес-трекер. Когда ты руками не выполняешь работу за своего клиента, но ты понимаешь его бизнес путем вопросов и ответов, понимаешь цели владельцев этого бизнеса, понимаешь ограничения, которые его прямо сейчас держат. Помогаешь ему именно методологией, именно разбором ситуаций, внешним взглядом. Это очень важно, потому что когда ты сидишь внутри своего бизнеса, тебе кажется, что ты уже всё знаешь. Ты не хочешь смотреть в ту сторону, где у тебя «темное пятно» и не получается. Задача трекера выставить это пятно, если оно является главным ограничителем. Посмотрим и разберем почему, что с этим нужно делать для того, чтобы этого пятна не было? 

Ещё один момент - фокусировка. Звучит очень обще, но когда я провожу встречи со своими клиентами, начинаю задавать вопросы о целях. Там серьезные дядьки плывут, т.е. есть у них нет таких целей. Приходится вместе по этой встрече собирать цели. Я не подсказываю эти цели, он начинает об этом задумываться. От этих целей начинает появляться какое-то понимание. Ты к этим целям с текущим бизнесом дотянешься? Если не дотянешься, то нужно с этим бизнесом что-то делать. А тебе хватить текущего тренда роста или не хватит? Если не хватит, то с этим тоже что-то нужно делать. Такая внешняя позиция с каким-то опытом, который у меня есть, но главное разбудить представление заказчика. Такая моя работа.

Борис: Сейчас клиенты есть?

Юрий: Пока четыре. Я расскажу почему их так мало. Я сожалею, что этим не стал заниматься раньше, когда работал в Астрале. Но у нас и была с Черниными такая договоренность. Если я работаю, то полностью в Астрале.

Борис: Надо было раньше уходить.

Юрий: Надо было либо раньше уходить, либо раньше договариваться, когда у меня появляется время, я могу отдать на свои проекты. Я хотел июнь, июль, август просто отдохнуть. Чтобы вздохнуть, подумать, собраться с мыслями. Получилось, что в окно своего отдыха я пришел на тренинг. Там меня прям заставляли встречаться с клиентами. Я говорю ребятам, у меня отпуск. Так не работает. Спасибо, что заставили пройти. Я под этим давлением с несколькими клиентами встретился онлайн. Я в кайфе. Пусть за эти встречи мне денег не заплатили, если не заключим контракт на сопровождение, может быть и не заплатят. Но мне сама процедура погружения в бизнес, поиск разрывов, она понравилась. Я этим всё время и занимался. Есть продукт, не продается, почему. Причем я понимал, не продается напрямую, через представительства и партнеров, значит что-то не так. Это искал, сшивал и получалось.

Борис: У тебя уже есть оффер, твой продукт? Ты дошел до того, что можешь сказать, мои услуги, которые ты примерно описал, стоят столько-то.

Юрий: Да.

Борис: Сколько?

Юрий: Сейчас это стоит 150 000 рублей в месяц на одного клиента. Это предполагает четыре встречи в месяц до двух часов.

Борис: Это классический бизнес-трекер.

Юрий: Да.

Борис: У тебя сейчас 4 клиента на 150 000 рублей. Пытаюсь высчитать твою зарплату.

Юрий: 600 000 рублей. Это не то к чему я стремлюсь.

Борис: К чему ты стремишься?

Юрий: У хорошего продавца жадность - хорошая черта. У меня были периоды, когда мой доход в месяц составлял 2 млн рублей. Мне он казался справедливым доходом. При этом я понимаю, это небольшие цифры. Потому что те ребята, с которыми я проводил эти встречи, у каждого из них больший доход, чем 2 млн рублей в месяц. Я понимаю, что в том их личном бизнесе, который у них есть, можно сделать в три раза больше. То что делают они, я бы сделал это лучше. Но я в найме был, а они предприниматели. Их риск совершенно другой. Написал заявление, извините бизнес больше не мой, а там так не сделаешь. Я не ставлю каких-то потолков себе. Я понимаю, что сейчас буду выступать в качестве ремесленника, продавать свое время. А время ограничено. При этом мне это очень нравится. Я готов этой работой заниматься.

Борис: Мы предприниматели понимаем, что значит 2 млн рублей. Ты к какому времени придешь к 2 млн руб.?

Юрий: Год.

Борис: В следующем августе 2 млн руб.

Юрий: Да, не позднее.

Борис: А ты команду будешь внутри строить?

Юрий: Скорее всего буду. Я вижу, у меня есть экспертиза, но далеко не по всем направлениям бизнеса. А может случиться ситуация, вместе с сопровождением клиента потребуется какая-то экспертиза. Правильно в эту экспертизу заводить своих людей. Если я буду заводить своих людей, и получать какой-то справедливый доход, почему нет.

Борис: Типа лиды и всё такое.

Юрий: Да.

Борис: Ещё я знаю, у тебя сын работает в Калуге.

Юрий: Это вообще отдельная история. Когда-то мне это даже ставили в вину. Был такой момент, когда в компании работал я, моя жена, мой сын и жена сына. Нас по компании развело. Жена родила ребенка и больше не хочет выходить на работу. Сын раньше работал в коммерческой дирекции, сейчас ушел в другую и руководит маркетингом. Его жена родила ребенка и тоже находится в декрете, пока тоже не собирается куда-то выходить. Поэтому из компании МЕО остался только один - Женя.

Борис: Кажется у меня закончились вопросы. Спасибо тебе большое, что пришел. Кстати, я помню, как ты пришел в Калугу и сразу у нас получилось договориться между Калугой и Клерком. Все региональные компании Тензор, Контур, были очень тяжелыми, чтобы договориться про маркетинг. Так было круто, когда ты появился, поэтому большое тебе спасибо ещё за это. Спасибо, что в свой отпуск согласился прийти к нам.

Юрий: Спасибо, мне было очень приятно и интересно.

1. Евгений Коваленко: У меня очень большие амбиции

2. Игорь Красюк: Как появился LiveDune

3. Андрей Матюха: Трюфель, юдзу, пондзу

4. Алексей Иванов: В бизнес я успею еще вернуться

5. Елизавета Маркова: У меня нет цели захватить мир, хочу работать и наслаждаться жизнью

6. Алексей Петров: Я не марафонец, а спринтер, в какой-то момент мне просто станет скучно

7. Иван Никитенко: «Я точно не готов продавать душу и работать с клиентами-говнюками»

8. Дмитрий Нечаев: о жизни и бизнесе в России и США

9. Сергей Соляник: кто купил краснодарский Spider

10. Дмитрий Алоян: (Yonote и Loop): Как мы сделали альтернативу Slack и Notion и захлебнулись от количества клиентов

11. Алексей Пшеничный: «Высшая Лига»: нигде в мире нет собственного магазина Adidas. Только в России они сделали 1500 магазинов