Эленика Корелова: Я — дева, я не про деньги, но создала успешную сеть кафе без опыта с нуля

Вы узнаете, что в голове у одной гречанки, которая полгода училась выпекать французские круассаны из российских продуктов. Это не только мега и монопродукт, которому пророчат славу и успех.

Вместе с этим наши собеседники выявили проблемы и слабые места, которые по их мнению мешают быстрому росту. Куда может завести идеология без финансового плана? Как не только выжить, но и вырасти в кризисные времена?

Каждый четверг Борис Мальцев (его телеграмм-канал https://t.me/totklerk) основатель «Клерка» и фаундер компании «НДФЛка» Михаил Лапушинский проводят встречи с предпринимателями в краснодарском офисе «Клерка».

Хотите стать гостем следующего ТоТ еще разговор, пишите Светлане. Подписывайтесь на телеграмм-канал проекта: https://t.me/totrazgovor. Там есть календарь встреч.

Борис: В Тот ещё разговор мы позвали предпринимателя, ресторатора - это Эленика Корелова. Мы сегодня узнали, что у неё открывается кофейня. 

Поэтому решили пригласить и расспросить, как растет ее бизнес. Сразу первый вопрос, ты на полчаса опоздала на интервью, почему?

Эленика: 22 минуты, если быть точным.

Борис: Как ты себя после этого чувствует?

Эленика: Я чувствую себя хорошо при условии, что я с плотной загруженностью нахожу возможность делиться своим опытом, его транслировать, откровенно говорить, что получается, а что нет. Сегодня достаточно напряженный день, который начался в 5 утра. Первый день запуска кофейни в небольшом поселке Ильский.

Михаил: Можно я переведу: «Радуйтесь, что я вообще пришла».

Еленика: Всё верно. Так и есть.(смеются)

Борис: Скажи, какая твоя роль в компании, чем ты занимаешься, операционка не тебе?

Эленика: До сих пор да, но сейчас в большей степени это стратегическое развитие. Мы формируем команду таким образом, чтобы больший функционал лежал на топ-менеджерах. Нас два управляющих партнера, третий партнер Аня, по большому счету она пассивный инвестор.

Наше партнерство на троих зародилось на том, что Стас – спец в кофе, а я – эксперт в еде. Но чтобы в будущем не было разногласий, кто больше или меньше вложился, мы решили, что вообще вкладываться не будем. С абсолютным нулем стали искать инвестора с инвестициями на полную сумму 18 млн руб. Мы по незнанию, ещё и выбирали из числа инвесторов, кто был готов вкладываться в наш проект. 

Михаил: А была очередь из желающих?

Эленика: Но очередью это не назовешь. Но было три конкретных кандидата. Один из них просто «постучался» в директ, сказал, что нравится проект Сельдерей и хотел бы вложиться. Другой из it-сферы, он понимал, что это растущий кофейный рынок, и тоже хотел принять участие. Третий партнер, с которым сложилось наше взаимодействие - Аня гостья «Сельдерея»,  ходила в заведение, мы сдружились, вместе путешествовали. Я ей в аэропорту рассказала, что мы хотим реализовать совместный проект, она вложилась.

Борис: Скажи сколько баров и ресторанов входит в группу сейчас.

Эленика: Много проектов, которые я идейно вдохновляю и помогаю безвозмездно. Есть проекты, которые я веду сольно. В рамках нашего портфеля у нас два продукта «Сельдерей» и «Заноза». «Заноза» - многоформатная, есть целый день, есть в формате «to go», есть детская.

Борис: Сколько точек?

Эленика: На сегодняшний момент у нас пять действующих и одна франшиза. Четыре «Занозы», один «Сельдерей» и одна франшиза.

Борис: Это все точки под брендом? 

Эленика: Да, новый продукт - кофейня двойка. Это доступный формат по сумме входа в кофейню. У неё серьёзная заточка под местную локальную аудиторию. Хотела дать простой локальный продукт, но при этом качественный и на уровне. Это сейчас экспериментальный запуск. Нам хочется это всё дальше масштабировать.

Михаил: Давай посмотрим по деньгам. В 2023 году у вас было порядка 80 млн руб. выручка в «Занозе». В 2023 году был хороший буст - 60-40 млн руб. А в ковид вообще не было падения. Как вы ковид пережили?

Эленика: У нас в ковид не то, что падения не было, мы в ковид выросли. Благодаря тому, что у нас не было вариантов.

Михаил: Как вы выросли?

Эленика: Если помните, тогда вообще никто ничего не понимал, что происходит. Когда до Краснодара докатилась эта волна с закрытием, мы понимали и были морально и психологически готовы, что нас закроют не на неделю. У нас не было вариантов. Был возврат инвестиций, достаточно большая сумма по аренде, зарплата сотрудников. Мы понимали, что практически все наши ребята живут на съемных квартирах, у них есть какие-то свои обязательства. Варианта просто заморозиться у нас не было.

Михаил: Что ты сделала?

Эленика: Мы не закрывались. Сели с партнером, на коленке составили антикризисный план на листочке А4. Понимали, какой минимум нам необходим, при условии, что мы ставки пересмотрим, с арендой переговорим, насчет возврата инвестиций, обозначим какой-то процент от оборота. Это момент для гордости с точки зрения наших партнерских отношений, даже в период пандемии мы возвращали инвестиции. У нас не было поблажек.

Мы работали на вынос. Мне кажется, что всё настолько удачно сложилось, благодаря тому, что все остальные закрылись и подумали, что это на неделю. 

Борис: Операционные вопросы кто в компании решает? Твоя позиция  генеральный директор? Можешь про структуру рассказать.

Эленика: Да, конечно. Я генеральный директор, мой партнер исполнительный директор. У нас есть операционный директор, есть финансовый директор на аутсорсе.

Борис: Много директоров.

Эленика: В любом случае у нас амбициозные цели. Нам необходимо на данный момент сформировать сильную команду именно управленческую. На каждом заведении есть свои управляющие, у них в подчинении линейный персонал повара, бариста, официанты.

Михаил: Сколько сейчас штат всей группы?

Эленика: Затрудняюсь точно сказать, порядка 80 человек.

Борис: А маркетингом занимается кто-то? Сколько человек?

Эленика: Отдельный маркетинг отдел. Директор по маркетингу и три сотрудника. 

Михаил: Куда без него. (смеется) Какой бюджет на маркетинг и сколько человек кроме директора?

Эленика: Там порядка 10% от валового оборота.

Михаил: 8 млн руб в год за 2023 год. Чем занимается отдел маркетинга?

Эленика: Я дева по гороскопу, у меня есть такая особенность, не знаю, на сколько часто вы сталкивались с девами.

Борис: Я сталкивался, я сам дева.

Эленика: Если мы начинаем отвечать на какой-то вопрос, то он не дает покоя, пока мы не завершим. Я по порядку отвечу на вопрос о моем функционале, далее отвечу на вопрос Михаила.

Борис: Михаил ты кто по знаку гороскопа, скорпион?

Михаил: Овен.

Эленика: Огненный знак. То, как распределены обязанности у нас в компании в отношении нас собственников, зачастую бывает камнем преткновения. Первое время у нас были притирки относительно того, кто главный.

Михаил: Сейчас кто босс?

Эленика: У нас единое мнение - это я. Как нескромно это звучит. Девочки говорят, что у них все равны, а мальчики говорят, что у нас все главные. У нас тандем мальчика и девочки, но Стас сразу отвечает, что я.

Борис: Стас это муж? 

Эленика: Все задают этот вопрос, брак в прошлом.

Борис: Расскажи сколько детей, что в личной жизни?

Эленика: У меня двое детей, два сына. Старшему 14 лет, младшему 11. Я рано вышла замуж в 19 лет. Достаточно долго в браке прожила. Четыре года назад развелась. Но мы в хороших отношениях с бывшим мужем, всегда про него тепло отзываюсь. 

Благодаря его вкладу всё это и сложилось. Потому что я сама достаточно сомневающийся человек, несмотря на то, что я могу здесь производить впечатление достаточно уверенной девушки. Но я всегда сомневаюсь, у меня синдром самозванца. Долгое время я работала в фармкомпании, всегда считала, что очень хороший исполнитель, я не руководитель, я не инициатор, не предприниматель. Если бы не бывший муж, который в свое время сказал: «Твое трудолюбие, твою энергию направить бы на собственное дело, то цены бы тебе не было». Наверное, с его посыла всё и началось.

Борис: Здесь паузу поставим, вернемся к неотвеченным вопросам.

Эленика: К моему функционалу?

Эленика: Мы столкнулись с проблемой, хотелось бы больше понимания, кто за что отвечает. Когда не определен ответственный человек, кажется, что ответственность на всех, а по сути ни на ком. 

Мы сошлись на мнении, что нам необходима профессиональная помощь, чтобы четко понять у кого, какой функционал. 

Есть такой Дмитрий Гриц, он много и часто взаимодействует с рестораторами. Мы участвовали в бесплатном разборе. 

Он обозначил нашу модель бизнеса, как «котопес». Когда вместо задницы, чья-то голова. Цель разбора, чтобы мы сепарировались, стали самодостаточными и самостоятельными партнерами, каждый реализовывал свою функцию успешно в своей сфере. 

Ключевая мысль была, что не обязательно перманентно фиксировать эти функции. Возможен пересмотр спустя полгода, вы понимаете, что лучше получается у одного, а что у другого. В таком гибком формате возможно прийти к идеальному результату. 

Изначально мы распределили, что операционными функциями будет заниматься Стас, я буду отвечать за эйчар и маркетинг, по скольку я душа компании и вдохновитель. Стас больше про контроль, аналитику. 

Борис: Ты душа, он голова или руки?

Эленика: Я уверена, мы вдвоем неравнодушно относимся к проекту. Стас в меньшей степени может проявлять эти эмоции, а я экстраверт. 

С точки зрения аналитики, мне проще, потому что выше скорость реакции. Многие задачи связаны с профилем кухни, я понимаю лучше, какие KPI ставить сотрудникам, как это отслеживать, как выставить контрольные точки. Но мне не хватает усидчивости на то, чтобы за этим следить. Я могу обозначить красные флаги и переключаю фокус дальше.

Михаил: А как же расти? 84 млн руб. выручки, 82 млн руб. затрат, 2 млн. всего прибыли. Любой чих, любой форс мажор, любой таракан на кухне и  вы в нуле. Допустим, Анна вложила 18 млн руб. Как вы будете возвращать с учетом ежегодного процента?

Эленика: Всё верно.

Михаил: Какие перспективы в 2024 году, какой рос в вале?

Эленика: От года к году мы прирастаем на 15%.

Михаил: А инфляция у нас 20%.

Эленика: Я понимаю.

Михаил: То есть вы цену приподняли на эту ставку и всё.

Эленика: Кроме того что мы обслуживаем наши действующие точки, у нас очень масштабное направление - это франшиза в другие регионы. 

Михаил: Кто этим занимается?

Эленика: Мы. Я и Станислав. И наша команда директоров. 

Михаил: Я бы уволил половину директоров.

Эленика: Также считают все наши повара.

Михаил: Масштабируйте «Занозу» все-таки или «Сельдерей».

Эленика: Проект «Сельдерей» – это моя отдушина. У него рентабельность 8-10%. Я с него начинала. Когда я начинала, я на самом деле не умела считать. Я не знала, что такое фудкост, что такое ФОТ, какая доля должна быть аренды в обороте, доля коммунальных услуг и т.д. На протяжении полугода работала одна. У меня не было сотрудников. Заведение работало пока горит свет. Если гость зашел, я мою полы, пока горит свет, значит я принимаю заказ и работаю. 

Борис: А что это такое «Сельдерей» для тех, кто не знает?

Эленика: Формат про простую еду, формат салат-бар, где ты из любых ингредиентов можешь собрать авторский салат. Благодаря такой концепции, мы получили достаточно широкую аудиторию. Потому что это интересно детям, здесь нет ничего, что пришлось бы исключать. Формат простой и легкий, потому что его можно копировать.

Михаил: Как идея тебе пришла, что нужно так стартовать? Муж сказал, что ты молодец, это мы уловили. Ты набралась сил, мама дала денег.

Эленика: Нет мама не давала денег.

Михаил: Как пришла идея?

Эленика: Брат дал мне название. У него сеть магазинов «Морковь». Помогал опытом и знаниями, говорил, у каких поставщиков брать. Я пользовалась его репутацией, мне давали очень хорошие цены.

Идея салат-бара пришла из путешествий.  Не секрет, что я вдохновлялась европейскими концепциями. Любое мое путешествие основывается на вкусовом опыте, еду за вкусовыми впечатлениями.

Михаил: Ты путешествовала семьей.

Эленика: По работе. В период брака я вообще не путешествовала. Только командировки у меня были. Поэтому и развелись.

Борис: Потом, когда цепи сбросила, стала путешествовать?

Эленика: Теперь да. Я понимала, что в Краснодаре в 2017, наверное, не все понимали ценности здоровой еды. Очень многие гости говорили, что проходили мимо «Сельдерея».

Здоровая еда имеет большой спрос в Европе, не факт, что он будет таким же у нас. У нас совершенно иначе устроен менталитет.

Михаил: Ты решила, муж сказал - давай, брат - помогу добрым словом и скидками.

Эленика: Нет, брат не говорил. Когда запустился «Сельдерей», все были против, и муж, и брат.

Михаил: А как ты против смогла родни, что двигало?

Эленика: Всё началось с «Тунца-огурца». Началось с моего неудачного партнерства. Был друг семьи, друг моего бывшего мужа, он предложил формат сэндвич-бара, который был очень популярен в Москве. Это легко воспроизводимый формат на 30 кв м, недорогое оборудование, один сотрудник в смене. Он предложил, я подхватила, мы реализовали и открыли два бара. 

В тот момент, когда мы с ним расходились, вся моя семья стояла на том, чтобы уходить из бизнеса. Мой муж тогда преследовал одну цель, чтобы я ушла со своей основной работы в фармкомпании. По скольку у нас возникли разногласия в процессе, все стояли на том, что ты женщина, мать, вернись в семью, у тебя маленькие дети. 

Но я дева - это будет ужасная подводка. Смысл в том, что если я за что-то взялась, должна довести до какого-то логического результата.

Михаил: Что тебя сподвигло двигаться против семьи? Ты хотела доказать семье, что можешь что-то сделать?

Эленика: Не семье, самой себе. Для меня сдаться, это наверное самое последнее.

Михаил: Ты решаешь после «Тунца-огурца» открыть «Сельдерей», какая реакция мужа?

Эленика: Я не то, чтобы решаю открыть, у нас был действующий бар. Поскольку мы не очень хорошо расходились с бывшим партнером, он забрал товарный знак и права. На фасаде был только выгоревший цвет от вывески. Я ничего не нашла умнее, чем взять запасной вариант - название брата.

По большому счету деятельность заведение не прекращало, только, выручки упали в 10 раз. Я понимала, что оптимизировала свои расходы до минимума.. Я очень хотела справиться сама. Так в принципе по сей день и происходит.

Борис: Хочу к «Занозе» вернуться, на кого рассчитан формат?

Эленика: Наш партнер Аня очень любит путешествовать. «Заноза» была с тем посылом, что мы не хотели давать обычную еду, не хотелось «шампунь три в одном», где у тебя и паста, и пицца, и суши. Мы хотели, чтобы наши гости были путешествующими, понимали европейские форматы, понимали нашу еду и кухню. 

При этом она без апломба, очень простая, наш дизайн это подчеркивал. «Заноза» это про понятную, честную еду, которую вы не приготовите дома и не встретите в заведении за углом. Мы очень долго делали ремонт около 9 месяцев, открыто транслировали.

Михаил: И платили аренду?

Эленика: Естественно.

Михаил: Анна хороший инвестор и партнер.

Эленика: Она хороший инвестор, и это было посчитано. Мы всё вернули в обозначенные сроки. Благодаря этому, мы запускаем последующие совместные проекты.

Борис: А кто она по знаку?

Эленика: Она скорпион.

Борис: Чтобы уж все точки расставить.

Эленика: Когда мы стали делать «Занозу», мы поняли, что хотим сделать все качественно. Раньше считала, что упаковывают только то, что не очень хорошее, а хорошее упаковывать не надо. Но сейчас хотелось, чтобы это было в красивых стенах, большое просторное помещение с воздухом. Тогда мы стали искать дизайнеров и нашли Вову. Мы дали ему полный карт бланш. Делай что хочешь, главное «Заноза» про простоту, про openspace, честные принципы, открытая кухня. Он вернулся с идеей дизайна, мы одобрили без каких-либо правок.

Михаил: А сколько там аренда?

Эленика: Полмиллиона в месяц. Мы открылись в 2019 году. Это хорошие деньги тогда и сейчас были. Это в тоже время нас очень стимулировать не сбавлять темп. Мы понимали, чтобы обеспечивать такую аренду мы должны прилагать очень много усилий. 

Мы понимаем прекрасно, что наша аудитория - это те же мы, они бегают, занимаются спортом, путешествуют, они предприниматели. Они очень идейные, максимально открыты к чему-то новому, потому что принимают наше меню. Здорово, что такой мэтч произошел благодаря нашему продукту и интерьеру.

Михаил: Мы были в «Занозе», первое ощущение - пусто. Всё однотонно. Молодой контингент, девочки до 20 сидят пьют кофе. Открытая кухня — гул и шум, это минус. Общаться тяжело, сиденья жесткие и неудобные.

Борис: Типа столовая.

Михаил: Да, столовая хай-класса. Я думал ценник большой, но нет, смотрю макароны 300 руб. Круассаны, я думал, что они хрустящие, горячие, тающие. У них там был целый поддон, я думал, официант принесет горячий круассан, а он холодный. Вот второй раз я не хочу холодные есть, потому что хорошие круассаны делает Табрис.

Эленика: Вы знаете, кто ставил Табрису крауссан? Я.

Михаил: Но круассан должен быть горячий или холодный?

Эленика: Круассан должен быть свежий и точка. Если вы успели к моменту, когда его отпекли - да. Подогревать круассан - моветон. Мы умышленно не хотим скрывать дефекты круассана, разогрев его. Мы всегда делаем по-честному. В 5 утра начинаем отпекать, вся выпечка всегда свежая. В вечернее время есть скидка, чтобы это всё разобрали. Как правило, у нас даже до вечера не доходит. Круассаны заканчиваются в 3-4 часа дня. 

Михаил: Борис, какой у нас был чек?

Борис: 5 000 руб на пять человек.

Эленика: У нас невысокий средний чек. Основная идея - высокая поточность, хорошая проходимость в утреннюю и обеденную посадку. Мы сейчас не знаем, как сделать, чтобы быстрее отдавать блюда, потому что есть пределы и некуда расти по утренней и обеденной посадке.

Михаил: Как ты будешь масштабироваться? Как 300 млн руб. вал получить? С более высокой маржой не менее 30%, а никак у вас сейчас 3-5%. Еле-еле душа в теле уже пять лет. Нужно 300 млн руб. и 30% маржа, чтобы Анна получила прибыль 90 млн руб., 45 млн руб. поделите на троих, ты 15 млн руб. получишь. 

Эленика: По поводу Анны я расскажу историю. Я безумно горжусь нашим партнерством, нами тремя. Мы разные моменты претерпели, и моменты притирки были. Через год после запуска «Занозы» к нам с обратился инвестор. 

Они готовы сдать помещение под мой проект под ключ. Они предлагают 300 руб. первый год и последующие 800 руб.за квадратный метр.

В этот момент возник вопрос, какая доля будет у Ани, по сути ее функцию на себя берут другие ребята. Но когда я услышала от нее — я хочу 15%. Я думаю, простите, а с чего вообще вдруг.

Борис: Скорпион.

Эленика: Может быть, я не думала в этом ключе. Мне казалось, что я крепостная, Ане казалось, что она мешок денег. Пока мы не сели и откровенно не поговорили и обозначили, что несем ценность друг друга. 

В последующих проектах мы точно также садимся и рассуждаем. Для меня это отрадно понимать, что в любых условиях пандемия, СВО, мобилизация, мы стабильны, как швейцарские часы. Мы работаем и понимаем, что несем ответственность. К своим собственным деньгам я бы относилась халатнее, чем к привлеченным инвестиционным.

Михаил: Да, но это не приближает нас к ответу про 300 млн руб.

Не убегай от ответа, 300 млн руб. Мы хотим понять, как твоя команда директоров сможет развить бизнес до 300 млн руб. выручки.

Эленика: У нас нет такой цели. Не знаю. Мы не хотим расти х3 или х4.

Михаил: Финансовая цель какая?

Эленика: Я человек, который материально не заинтересован. Для этого в нашей компании есть Станислав, он телец, это как раз про деньги. Я человек, который живет идеями.

Михаил: Просто ты уходишь, бежишь от ответственности.

Эленика: Возможно и так.

Борис: Ты же босс, какой телец.

Эленика: Я решаю аналитические вопросы в текущей ситуации. За материальные амбиции отвечает Станислав. У нас четкое разделение функционала и обязанностей. У него есть амбиции выходить на зарубежный рынок. У меня миссия компании в другом, я совершенно не материальными идеями живу. Мне очень хочется создать, сформировать здоровое предпринимательское комьюнити. На примере, нашей франшизы на Тверской, это не просто наша представленность в еще одной локации, это про то, что жизнь этого конкретного франчайзи меняется.

У нас есть цель, за три года мы хотим открыть 55 заведений.

Михаил: А какая выручка будет?

Эленика: Мы не считали выручки. Я адепт такой философии, что если меньше очароваться, меньше будешь разочаровываться. Планы это прекрасно. Но вы знаете, в какое время мы живем. Благодаря, такой мобильности своей психики, я очень легко адаптируясь под любые условия.

Михаил: Твой формат «Заноза» можно отмасштабировать до 300 млн?

Эленика: Я не люблю голословить, могу говорить сложившимися фактами. Не люблю давать пустые обещания даже нашим франчайзи. Мы открывали «Занозу» в разных концепциях с целью изучения рынка. Мы пытливые и любознательные ребята, которые заходят и щупают рынок посредством разных концепций. Мне интересно. Понимаем, что 80% успеха это локация именно в этой концепции. Запустили детскую «Занозу», поняли эту специфику. Мы запустили «Круассантерию». 1,5 года этому проекту. Когда мы поняли, что круассаны наш флагманский продукт.

Михаил: Потому что там маржа х10.

Эленика: Потому что я поняла, как это контролировать. Я поставила производство в Тавризе, в Ульяновске, Владикавказ, Ставропольский край. Когда я поняла, что могу дистанционно контролировать качество продукта, тогда возникла идея, что мы можем масштабироваться. Как удержать качество, при условии что у тебя растет пул заведений.

Борис: Есть сценарий, когда у тебя есть финансовая модель, ты готова принимать инвестиции, достигать финмодель, такого нет?

Эленика: Есть под конкретные задачи. Нет задачи писать финмодель на 55 заведений.

Михаил: Я так и не понимаю, как можно «Занозу» увеличить до 300 млн руб.

Эленика: Конкретно сейчас нет. И планов нет.

Михаил: Круассан супер продукт, маржа, монопродукт. Добавь туда кофе, нельзя тиражировать формат в маленьких помещениях. Взял кофе и круассан и потопал, круто.

Эленика: Мы пробуем разные концепции. Запустили «Круассантерию».

Это формат, где всё построено на нашем слоеном тесте. Там продаются круассаны, вся витрина на основе слоеного теста, кофе и напитки. Максимально просто. Мы отшлифовали, убрали все не нужное. И решили этот формат масштабировать.

Михаил: Так вот мы и добрались, а то какие-то сельдереи, заноза с непонятным дизайном, Вова привет.

Эленика: Динская по формату Крусантрерия запустилась. Две франшизы в Ставропольском крае, ЖК Самолетов запускается в ближайшее время. Мы максимально сдерживаем спрос. У нас и до этого спрашивали франшизы. В Тель-Авив была заявка сделать.

Михаил: А ты, как я понимаю, бог-круассан.

Эленика: Так точно.

Борис: Интересно про Табрис, как случился мэч?

Эленика:  Я пропагандирую, что круассаны это легко. Если послушать тех, кто ставит производство, шеф-кондитеров, они все говорят, что это сложно. Нужна определенная температура в помещении, мраморные столешницы, сложное оборудование. Я начала катать руками из-за того, что мне когда-то в 2015 году сказали, что французский круассан с нашими продуктами в России не получить. Моя лампочка загорелась, я должна была доказать самой себе, что это возможно. Я на протяжении полугода делала круассаны, которые были больше похожи на сабурани, плакала, но не сдавалась. 

Это был реально долгий путь мытарств, чтобы убрать всю шелуху. У нас хорошей качественной муки нет.

До Табриса я ставила производство Полине Галицкой в парке Краснодар для кофейни. Там на самом крутом оборудовании и в цехах я ставила производство круассанов. Легко делилась опытом. У меня не было страха, что в рамках города кто-то ещё будет делать такие круассаны.

Михаил: Ты рецептуру готова отдать, она открыта?

Эленика: Абсолютно, да. Я за то, чтобы мы формировали этот рынок. Люди спрашивали, почему круассан стоит 150 руб., а в Магните можно за 38 руб. взят  с начинкой. Они не понимали разницы.

Михаил: Любой представитель местного кафе может написать тебе, дать рецепт?

Эленика: Да, бесплатно, даже видео есть. Но это не гарантирует, что я буду тратить свое время на объяснение процесса.

Борис: Табрис заплатил тебе?

Эленика: Табрис заплатил мне 300 тыс. руб.

Михаил: Ты не думала сделать бизнес на обучении. 

Эленика: Ну вы овен, а я дева. Я не очень материально заточенный человек, не деньги мною движут. Когда я озвучиваю свой гонорар за обучение, исхожу только из того, что я понимаю, что свое потраченное время было оправдано.

Борис: Я теперь понял формулу, как отвечать инвесторам. Извините, я дева. Я не знаю про деньги ничего.

Михаил: Она оперирует только идеологией. Давай масштабировать круассаны. Это золотое дно. Закрыть «Занозу», оставить для души «Сельдерей».

Борис: Распространить точки to go. Что думаешь, может правда не мучиться и закрыть «Занозу»?

Эленика: Мне кажется, ключевой момент именно в потребности. Если есть потребность в том, чтобы зарабатывать, масштабироваться, вопрос в целях. У меня другая цель. Это парадигма, что франшиза это не равно качество.

Борис: Почему ты говоришь франшиза, а не свои точки?

Эленика: Вы знаете прекрасно о вопросах в изменении в налоговом законодательстве. Мы партнерами четко понимаем, что не можем знать рынок лучше, чем те кто там живут в регионе. Это лучшая синергия, которая может быть. Мы можем научить предпринимателя, опираясь на свой опыт. Но владеть теми данными, как человек который живет там, знает аудиторию, боли и потребности, сезонность, мы не можем.

Михаил: Мне кажется это одинаково. Любители круассанов одинаковые,что в Краснодаре, что в Геленджике или Питере. Локация определяется по чекам.

Эленика: Нужно не только найти любителя круассанов, вопрос в том, чтобы отладить бизнес.

Михаил: В этом бизнесе монопродукта возвращаемость самое главное. Если он попробовал, классно, он вернется. Контроль качества. В этом суть монопродукта. Она бог-круассан, но в ней сидит страх.

Эленика: Нет, это отсутствие потребности. В этом отношении у меня очень классный баланс. Я отвечаю за идейность и миссию, а второй партнер отвечает за амбиции. Мы четко между собой распределили.

Михаил: Стас амбициозный?

Эленика: Максимально. У него достаточно реалистичные планы.

Михаил: Тогда он должен быть генеральным.

Эленика: Тогда вы должны были позвать его.

Эленика: Я объясню по поводу опыта. Когда запустился «Сельдерей», моя миссия была лишь в том, чтобы открыть локальное заведение в городе и давать честный вкусный продукт. Моя ролевая модель - итальянские предприниматели, которые живут в этом же доме, всю жизнь пекут и работают с этим продуктом, общаются с гостями. Я не думала открывать второй «Сельдерей», это была идея супруга, который увидел, что наконец-то начал давать деньги. Так появился третий. Но я страдала от того, что свой фокус внимания переключала. Мне очень важно формировать комьюнити, держать связь с гостями. Я была чисто случайно на каком-то бизнес разборе. Там была открытая встреча с Алексом Яновским. Я человек, который всегда говорит да. Я задала ему один вопрос, он мне говорит, что у меня очевидная проблема. Твой предел - это максимум три заведения. Почему? Потому что ты бизнес ведешь так, приходишь и говоришь: «Что бабоньки, работаем, работаем». А я реально понимаю, что я так говорю. Это меня задело, я не хочу быть такой предсказуемой, чтобы человек, не зная меня, сразу определил мой потолок. 

Как только мне поставили предел, я должна доказать самой себе, что я могу больше. Если у меня нет амбиций, я должна найти их в другом человеке. Я не стыжусь того, что я не амбициозный предприниматель. Я умный предприниматель, который нашел рядом с собой амбициозного. Но во мне есть другое то, что питает людей, что возвращает гостей. Это благодаря тому, что я с ними по-честному, мне не только деньги нужны. Я понимаю, что есть ценовая рентабельность, есть желаемые показатели, но они нужны чтобы бизнес функционировал, дальше обеспечивать стратегическое развитие, дальше помогать людям.

Борис: Что ты сделала? Открыла ещё заведения?

Эленика: Нет, все «Сельдереи» закрылись после развода. У нас был нелегкий период развода. У меня остался только товарный бизнес.

Михаил: Муж забрал бизнес?

Эленика: Он продал все, да. Но я убеждена, что в этот мир мы приходим голыми и уходим голыми. Я не привязываюсь к материальным ценностям, это помогает жить спокойно. Я понимаю, что самое ценное это мои скилы и опыт.

Михаил: Какой кэш у тебя был от продажи?

Эленика: Ничего у меня не было. Я ушла с нулем. Он обиделся и был период, когда на работу я действительно бегала. Все думали, что я такая спортивная, а у меня просто денег не было на трамвай. Это был первый период, когда мы в «Занозе» не распределяли дивиденды.

Борис: Почему он обиделся?

Эленика: Потому что не хотел принимать факт того, что мы разводимся.

Михаил: А ты была инициатором?

Эленика: А ты так этому удивлен.

Борис: Почему?

Эленика: Это передача про бизнес?

Михаил: Про бизнес форму жизни.

Эленика: Когда мы вступали в брак, я искала в нем опору и стену, за которой могла спрятаться. Он таковым и являлся, но в какой-то момент я поняла, что я больше, чем просто придаток. Пока я была в браке, я о бизнесе не знала ничего. Сейчас я понимаю каждый рубль, как формируется ценообразование, как достичь целевых показателей, которые нужны для здорового функционирования бизнеса. 

А я работаю каждый день, знаю какая выручка в день, сколько ставка у сотрудника. Но я элементарных вещей не могла сделать в свои 28-29 лет. Я не понимала рентабельность, какие у нас налоги, какой у нас кост. Мне стало стыдно. Бизнес функционировал, но на чем он держался, бог знает.

Михаил: Муж не виноват, что ты не знала.

Эленика: В какой-то момент он не давал доступа к этому. Все расчетные счета были у него. Он не мешал, выделил мне зону работы. Возник момент, когда я захотела в первую очередь доказать себе, что я не тварь дрожащая, а власть имеющая. Поэтому я решила научиться всему с нуля.

Борис: Бизнес разрушил семью.

Эленика: Темпы моего развития не соответствовали его пониманию, как устроена семья.

Михаил: Понимание роли женщины.

Эленика: Да. У меня супруг грек, я гречанка. Ортодоксальное восприятие того, какая роль должна отводится женщине, меня не устраивало. Я хотела реализации, больше свободы, быть ответственной, за то что я делаю. Это был ключевой момент, который позволил мне принять это решение.

Михаил: Например, приходит Ильский Нефтеперерабатывающий завод, хочет купить «Занозу». Готовы продать?

Эленика: Нет.

Михаил: Почему? Дает 10х к обороту.

Эленика: Это здорово. Я убеждена, что не бренд красит человека. Совместный продукт мы можем ему предложить.

 Вы знаете почему «Заноза»?  Это про наше взаимодействие. Мы очень долго думали над названием. Нам хотелось, чтобы отражалось наше взаимодействие и коммуникация. Мне приснился сон, мы сидим в переговорной, обсуждаем принятие какого-то решения, я встаю и говорю: «Я за». Стас самый категоричный человек говорит нет, но предлагает подумать. А Аня встает и говорит: «Я тоже за». Я во сне объединяю эти слоги За-но-за. В три часа ночи это кажется гениальным. Потом была масса сомнений, стоит ли так называть общепит. Смысл, что все решения внутри компании очень легко принимаются, благодаря тому, что есть большинство.

Борис: Почему по-английски?

Эленика: У нас так и так. Это не принципиально. Если есть амбиции выходить на зарубежный рынок, хочется, чтобы бренд был узнаваемым.

Михаил: Я вижу ряд рисков. Во-первых, очень много говорит о сплоченности команды. Это оговорка по-фрейду. Там есть подводные камни, которые она чувствует, но не может сказать. Но не может генеральный директор не вести корабль к каким-то финансовым целям. В этом есть некий конфликт. Готова ли Эленика отдать. Или будет ситуация как с Вайлдберриз. Бренд-менеджеры выкинули мужа. Здесь будет такой же конфликт, если бизнес не сформируется в четкие денежные метрики. Ответ генерального, что он не продаст, говорит, что там есть фундаментальная проблема. Я понимаю её желания, она находится в зоне комфорта.

Борис: А что ей боятся? 

Михаил: Она поступит, как с мужем. Да, но будет некий конфликт. Но она мужа перепрыгнула, потому ей дали возможности, желание, понимание бизнеса. В ней есть некий долг перед обществом, хочет кормить хорошей вкусной пищей. Мы разделяем этот посыл и идеологию. Действуй дальше, накорми 140 млн человек.

Эленика: По вашему я долг за мужа возвращаю людям сейчас?

Михаил: Все люди страны хотят есть твои круассаны.

Эленика: Это моя основная миссия.

Михаил: Ты не делаешь это. Ты в зоне комфортности.

Эленика: Вопрос не в том, что не делаю, а делаю это такими темпами без надрыва компании.

Михаил: А времени мало у тебя осталось, активной жизнь 20 лет.

Эленика: Мы достаточно динамично растем. У меня в любом случае есть азарт спортивный. Я вижу проекты, которые запускались с нами в одно время, но уже вышли на международный рынок и быстрыми темпами развиваются. Я тоже задаю себе вопрос, в какой точке нахожусь.

Мне нравится сравнение с бегом. Есть представители, которые тренируются на спринтерские дистанции. Марафонцы не бегут 5 км с высоким темпом. Они готовят себя к большой дистанции. Каждый наш шаг выверен. 

Хочется, чтобы «Заноза» была качественной франшизой не только с точки зрения финмодели, но и самого продукта. Знак качества, вкусный круассан «Заноза» должен быть в каждом регионе. К этому мы идем, не принимая все предложения, их больше, чем мы готовы реализовывать. Прежде чем взять первый франшизный проект, мы опробовали все на себе. Сделали фабрику-кухню, посмотрели, как она поставляет на наши точки. Рассчитали финмодель, чтобы это было выгодно франчайзи. 

У нас нет задачи сделать мыльный пузырь, а потом на этом заработать денег и уйти. Нет. Я считаю, что играют в долгую те, кто думает в перспективе о благе своего партнера и человека, который потребляет твой конечный продукт.

Борис: Сколько стоит франшиза?

Эленика: Стоимость инвестиций на запуск «Круассантерии» порядка 12 млн руб., со сроком окупаемости 2,5 года.

Борис: Как это устроено? Одномоментно платеж?

Эленика: Нет. Стоимость инвестиций - это вложения франчайзи в стройку, ремонт. Паушальный взнос 1,6 млн руб. А 12 млн руб. он вкладывает в саму точку.

Борис: А вы развиваете этот продукт отдельно?

Эленика: Мы для себя определили, что в этом году мы запускаем три франшизы. Смотрим на их примере, с какими подводными камнями можем столкнуться. Формируем базу знаний, для того чтобы у франчайзи в быстром доступе была любая информация относительно тех карт, финансовых показателей и результатов. Мы на еженедельной основе встречаемся с франчайзи и разбираем операционные отчеты. Чтобы по итогу месяца было понимание, как формируется экономика. Я видела массу примеров людей, которые купили франшизу, и ничего не понимают. Маркетинга никого не делаем.

Борис: Когда будете привлекать?

Эленика: В тот момент, когда запустятся три франшизы, и мы выйдем к их целевым показателям.

Михаил: Какой-то софт ты будешь использовать, например, лидогенерацию?

Эленика:  Я уверена, это направление будет выделено в отдельный класс, будет отдел продаж, свои ресурсы по привлечению трафика.

Борис: У тебя есть оффер, с которым можно обратиться тем, кто станет франчайзи.

Эленика: У нас уже есть готовый оффер. Для франчайзи я предлагаю, если они придут по этому промокоду, мы их рассмотрим в первую очередь.

Борис: Кому бы ты предложила на этом месте быть. Назови фамилию, кого нам пригласить в Тот еще разговор.

Эленика: С точки зрения, что может быть интересно аудитории о предпринимательской деятельности - это мой брат. Это модель о том, как надо строить бизнес, как ставить партнерство. Я многому учусь у него. Это владелец «Моркови» - Датис Гарагашев.

Михаил: Борис сможет ли она сделать франшизу?

Борис: Да, надо просто понимать, что она продакт, а не предприниматель.

Михаил: Шансов у неё ноль в лице генерального директора. Потому что она идеолог, идейный вдохновитель. Но нужен прям хороший механизм, но она не двигатель. Она должна себе доказать, я могу построить вторую Додо пиццу на примере своих круассан. 

Эленика: Абсолютно верно, пока я не разозлюсь на себя, я не чувствую энергии, чтобы двигаться дальше. Должна быть злость, но правильно замечено, что я нахожусь в зоне комфорта. У нас есть ресурсы и инвесторы в Москве, два года стоит помещение. Есть понимание, как это делать.

Михаил: Как тебя из зоны комфорта выкинуть?

Эленика: Я верующий человек, всё что в моей жизни происходит, я воспринимаю с благодарностью. Вокруг меня фантастическим образом складываются обстоятельства, люди окружают в нужный момент, которые включаются и помогают. Когда я запускала «Сельдерей», ничего не знала, меня пугало слово Роспотребнадзор. Себестоимость сэндвича высчитывала на листике, была 70 руб. Я продавала его по 100 и считала, что зарабатываю. Но в этом было преимущество, люди видели честный продукт и по-честному относились. Я бы в своей жизни ничего не меняла. Тот этап, который я должна буду пройти, он неизбежно произойдет.