Игорь Сафошкин: алкогольный бизнес в 90-е, акцизы, энергетик Литвина и Галицкий

Новый гость Игорь Сафошкин – генеральный директор завода «Нама», делится жизненным и бизнес-опытом. О том, как тяжело производителю без рынка сбыта, а власть и политика мешают развиваться. Несмотря на это, смог после банкротства войти в одну реку дважды.

Вас ждет экскурсия по постсоветскому бизнесу, когда все покупалось за наличку, а безнал стоял в очереди. Вспомните некогда популярные названия полосатых джин тоников Браво и крепких Ягуаров. Узнаете, как придумываются бренды и какое будущее у алкогольного рынка страны.

Каждый четверг Борис Мальцев (его телеграм-канал https://t.me/totklerk) основатель «Клерка» и фаундер компании «НДФЛка» Михаил Лапушинский проводят встречи с предпринимателями в краснодарском офисе «Клерка».

Хотите стать гостем следующего ТоТ еще разговор, пишите Светлане. Подписывайтесь на телеграм-канал проекта: https://t.me/totrazgovor. Там есть календарь встреч.

Борис: Сегодня мы пригласили бизнесмена Игоря Сафошкина. Он генеральный директор компании «НАМА» - производитель алкогольных напитков.

Игорь: И безалкогольных напитков.

Борис: Насколько я понимаю, у тебя такой древний бизнес еще с 90-ых. Интересно понять твой путь, с чего стартовали, почему ты оказался в этом бизнесе?

Игорь: В станице Северской есть комплекс пищевый предприятий «Северский», был одним из пяти крупнейших предприятий Советского союза. На нем производили подсолнечное масло, консервы, вино, пектин, уксус. Но пришло время приватизации, цеховики огромного комплекса стали приватизироваться, появилось несколько разных предприятий: уксусный цех, оливный, масляный завод.

Борис: С разными собственниками?

Игорь: Да. Я тогда еще был студентом по первому высшему образованию – стройфак. Я писал диплом по одному из этих цехов, что было очень модно в то время. Это был цех сухих завтраков. Они в Англии купили оборудование и делали, может быть вы помните, подушечки.

Борис: Да, конечно, помним.

Игорь: Вот я по этому цеху писал диплом, и это было мое первое знакомство с этим заводом. Но после окончания стройфака я себя не нашел в строительстве. Была эпоха, когда ничего не строилось и было разрушено. Студент без опыта был никому не нужен.

Михаил: Какой это год?

Игорь: 1996 год. Я понял, что в строительстве себя не нахожу. Я подал свою анкету в администрацию, и думал, что возьмут специалистом по строительству, а взяли в юридический. Я уже учился на юрфаке заочно. Будучи юристом в администрации я имел определенные отношения с предпринимателями района, знал тех цеховиков, которые находились на комплексе пищевых предприятий. Уже тогда я, как молодой предприниматель, хотел зарабатывать больше  денег.

Меня пригласил на работу юристом. Я обслуживал их как юрист, и на время «перепутья» и поисков нового директора, мне было предложено «посидеть» директором. Я согласился, потому что на той стадии еще не было активной деятельности, занимались формированием будущих проектов. Но просто сидеть, мне было не интересно, я начал делать какие-то движения: порядки наводить, забор и КПП строить и т.д. Учредителям это понравилось, прекратили поиски директора, предложили стать полноценным.

Михаил: Сколько тебе было лет тогда?

Игорь: Примерно в 28 лет я стал административным директором этого предприятия. У бизнеса было интересное направление. Помните, в Питере было предприятие «Браво» - полосатый джин тоник. Было предложено у них купить старую линию, на которой мы могли его потом производить. Мы забрали с «Браво» эту линию, восстановили, запустили и получили право торговать собственно произведенным джин тоником.

Михаил: Но в то время основной проблемой была нехватка производства.

Игорь: Да в тот период был рынок производства. Я помню, состоялось первое знакомство с Галицким, он тогда еще занимался Procter & Gamble.

Он тогда ещё сказал, будущее за полками, за магазинами. А в то время были очереди за товаром. Продажа происходила следующим образом, кто-то приходил с безналом - посиди, кто-то по каким-то аккредитивам - подожди, с наличкой - заходи. Первый, кого обслуживали, был за наличку, он забирал товар, остальных по остаточному принципу.

Михаил: Хорошее время было да?

Игорь: Не то что было хорошим, правильнее сказать, узким. Все мыслили узко, есть товар - ты будешь на коне всегда.

Борис: Хочется заострить внимание на персоне Галицкого, как вы познакомились?

Игорь: Был период, когда у цеховиков я был помощником генерального директора по правовым вопросам. Там мой директор познакомился с Галицким, а я всегда в принципе был рядом. Тогда он нам рассказал, что строит новый проект по магазинам и полкам. Он не готов был идти в производство, а хотел развивать магазины. Тогда мы его не поняли, человек, не имея ничего, пытается нам продать магазин, в то время когда к нам идет очередь за товаром. А он тогда уже был на шаг впереди.

Борис: Что значит продавать магазин? Он продавал присутствие в магазине?

Игорь: Да. Он говорил, что будет строить магазины и торговать полкой. Нам это было не понятно, мы тогда думали только о себе, например, как купить новое оборудование или увеличить номенклатуру товара. Он уже думал глобально. Мы же в тот момент о продажах не думали. Россия была бедна и продавать было не сложно.

Игорь: Я понимал, что есть перспектива стать предпринимателем и дальше развиваться как руководитель. Поэтому юридическую службу надо оставить. Она осталась во мне базой, но не как бизнес или свое имя.

Тогда мой директор предлагает мне сделать общий бизнес. Это был мой первый шаг, когда я ушел из найма. У богатых есть такой принцип: хочешь бизнес – дай идею. Такую идею я нашел, благодаря юридическому прошлому. Мы купили один патент - делать сорбент для сбора нефти с воды. 

Делать научились, склады полные, но продаж нет. Потому что его могли купить нефтяники, порты, Газпром, а к ним зайти просто так с улицы невозможно. Это был второй жизненный урок, мало создать бизнес и производство, продажи на сегодняшний день главнее. За три года существования этого производства мы больших продаж так и не увидели.

Параллельно с этим я не бросал юридическую работу и помогал цеховикам. Я оформил сделку с компанией, с которой мы потом будем делать джин тоник «Браво». 

В то время я много вкладывал в завод по производству сорбента, от которого не было отдачи. У меня родился сын. Долги растут, почти 70 тыс. $. А тут такое предложение, стать директором с зарплатой 2 тыс. $. Для меня это был большой прогресс. Но суть в том, я понял, мне интересно быть руководителем. Тем более уже был некий опыт производства, я уже знал ошибки, которые мы могли сделать. А у этих оптовиков были продажи, т.е. тут все сошлось.

Михаил: А сорбент закрыл.

Игорь: Да.

Михаил: Дай совет предпринимателю, который как ты вложился, деньги закончились. Настает тонкий момент, либо продолжать дальше и брать еще один кредит, или принимать решение о закрытии бизнеса, на который он потратил год и последние деньги. Как принимать решение?

Игорь: Не назову какого-то единого решения. Каждый раз и у каждого это происходит по-разному. Мы все знаем пословицу, лошадь сдохла, с нее надо слазить. Но это твоя лошадь, ты кормил и лелеял, вложил душу, надеешься, что оживет. Здесь проходит тонкая грань собственного самолюбия, потерять все, что долго создавал. 

Но, наверное, иногда нужно соотносить цифру. Для меня тогда цифра была критической. Я понимал, что молодой пацан, у которого ничего нет, сын колхозника, родители не помогут, активов не накопил. Когда появляется ребенок, включается другая ответственность. Когда за тобой стоит семья, то свою проблему отождествляешь и на семью. Я понимал, что для меня это уже большая цифра. Здесь бы я посоветовал всегда взвешивать. Если ты можешь закрыть долг, продав телефон или машину, то это минимальные риски. Если долги выходят за пределы твоих активов, то, наверное, ты уже перегнул палку и ходишь по краю.

Михаил: Кстати, очень хороший и формализованный критерий.

Борис: Ты директор завода, который что производит?

Игорь: Джин тоник, это уже 2004-2005 годы. Как раз уже начинается рассвет. В Россию заходят новые виды напитков и товаров. Кто успевает, тот выигрывает.

Борис: Тебе 28 лет, налаженное производство джин тоников «Браво», что происходит потом?

Игорь: Долгое время длится подъем, потому что на юге таких еще заводов не было. И если помните, виноделие тогда загубил сухой закон. Поэтому наш край проигрывал центральной России в плане производства. 

Борис: Выкорчевали все виноградники. А выращивать виноградники - десятилетия.

Игорь: Да, нет виноградников - нет вина. Это долго и производства нет. На юге тогда не было активного питьевого производства. Пепси-кола была в Новороссийске, там же было пиво. Но для такого региона, как Краснодарский край, этого было мало. Даже на сегодняшний день два водочных завода в Майкопе и Адыгеи, плюс третий НАМА.

Михаил: Вы где из этой тройки?

Игорь: Чтобы вы понимали, мы платим около 2-х млрд налогов в год. Наверное, мы в первой тройке плательщиков акцизов в крае. Но это из-за того, что у крепкого алкоголя высокая доля акцизов. «Винники» возможно делают намного больше вина, но доля акцизов там намного меньше.

Все деньги от налогов возвращаются в регион. Как возвращается акциз? Чем больше потребляет регион продукции, тем больше туда возвращается.

Борис: Для 2-х млрд руб. налогов какой должен быть оборот?

Игорь: В деньгах это около 4-х млрд руб. Основная доля у нас - налоги.

Борис: Был завод «Артисан». 

Игорь: Он очень успешно развивался до тех пор, пока депутаты ЗСК не приняли закон. В 22:00 дети должны быть дома. Вторым законом они запретили продажу энергетиков на территории Краснодарского края. У нас в этот момент взят большой кредит, купили у немцев новую линию. Предприятие на подъеме, работает около 400 человек, фонд оплаты труда достигает 25 млн руб. В этот момент выходит запрет продажи алкоэнергетиков.

Борис: До 2004 года налаживали производство «Браво», как получилось, что построили такую огромную алкогольную линию? Только на продаже джин тоников вы всё раскрутили?

Игорь: Питерское «Браво» делает у себя модернизацию, покупает новую линию, а старую спихивает нам, давая право производить. При этом они еще заработали на продаже этого «металлолома», который по идее надо было выкинуть.

Получив право на производство «Браво», мы восстанавливаем эту старую линию. Начинаем на ней работать, но являемся частью компании «Браво». По контракту мы не имели право брать других заказчиков и производить что-то другое. Джин тоник «Браво» на тот момент очень хорошо продавался, конкуренция была не великая. 

Это длилось достаточно долго, пока два учредителя «Браво» не решили продать. Тор и Магнус, один ирландец, другой поляк, решили бизнес в России продать за 30 млн евро. Мы хотели купить, но не сошлись в цене. Потому что мы уже были 25% объемов их производства. Мы договорились, чтобы они уменьшили цену на нашу долю - 25%. У нас был банк-партнер, который готов профинансировать, «Тройка диалог» делала сделку. Но Тор и Магнус отказались делиться. Пока мы искали не хватающее финансирование, их купила компания «Русский алкоголь» и прервали с нами контракт. 

В итоге предприятие с 400 работниками встало, потому что мы были закрыты от других марок. С января 2014 года по май завод полностью стоял. Такой завод не может быть без работы. Мы поехали в Москву, где были все игроки рынка. Я предлагал наш завод ведущим игрокам. Среди них была компания "Хэппилэнд", «Алко» и «Алкон». 

В итоге появились новые московские заказчики и мы стали производить. 

Я подвожу к тому, что мало иметь товар, если ты не можешь его продавать. Если он не продается, лучше не терять время и заниматься чем-то другим. Наш бизнес на 80% состоял из упаковывания чужого товара. Мы умели это делать хорошо, быстро, четко. Для них по логистике это было дешевле, чем из Москвы вести готовый товар в Краснодарский край. Сейчас это особенно стало дорого, тогда логистика была намного дешевле.

Михаил: Почему вы тогда не пытались построить свою независимость? Понимали же, что есть риск?

Игорь: Почему? Мы свои напитки делали, но они в тот момент не выросли так. Маркетинг и реклама требуют больших вложений. Товар, произведенный в Москве под каким-то крупным игроком, популярнее, чем то, что выпускает периферия.

Михаил: Это типичная беда производителя, когда он не заботиться о рынке сбыта и работает под одного продавца-оптовика.

Игорь: Я с вами согласен. Но еще раз говорю, на сегодняшний день мы производим собственный товар, и не плохо производим, судя по размеру налогов, который мы платим. Также продолжаем упаковывать чужой товар.

Борис: Вы же производите энергетик? Я знаю молодых ребят, ютуберов, например «Литвин», которые имеют большую аудиторию. Они стали уходить в эту нишу. Наверное, они как-то отжимают рынок у тебя?

Игорь: Конечно, я знаю про них. Литвин на сегодняшний день запустил акцию, 10 М4 разыгрывает. Есть еще игроки на рынке, которые разыгрывают автомобили Тесла. Это играет существенную роль на продажах. 

В данный момент мы тоже хотим с ним сотрудничать. Отправили запрос, чтобы он часть своих заказов разливал на юге. Пока диалог не состоялся, но мы настойчиво будем добиваться контакта. Хотя у него возникли небольшие проблемы из-за обвинения, что в его напитке присутствует ингредиент, который приводит к опухоли. Но он уже назначил экспертизы, будет обжаловать это решение.

Борис: Что за конфликт? Можно чуть поподробнее?

Игорь: Мы все производим напитки с добавлением определенных химических ингредиентов. На некоторые из них есть негативные отзывы о том, что они влияют на возникновение заболеваний. Конкуренты нашего рынка решили немного отомстить Литвину за его агрессивное продвижение в продажах, запустили такую информацию, что на его банке присутствует ингредиент, который влияет на опухоль.

Борис: Ты думаешь это черный пиар?

Игорь: Я думаю, в большей степени да, похоже на черный пиар. Потому что ингредиенты проверяются, они есть у всех, проходят обязательную сертификацию с выдачей паспорта. Поэтому это информационный вброс, который специалисты понимают, а не специалисты воспринимают как что-то страшное.

Борис: Правильно понимаю, они хотят отжать продажи, потому что он стал популярным.

Игорь: Да, он стал популярным. На сегодняшний день его ролики смотрит молодежь. Его продукты востребованы, все что он запускает, сразу подхватывают. Он, не имея собственного производства и истории, делает продукт хитовым за короткое время.

Борис: А ваш бренд пытается с ним договориться о производстве его продукции, или привлечь его для рекламы?

Игорь: Нет, мы хотим его продукцию производить на нашем заводе. Потому что мы занимаемся упаковочными контрактами, а наши мощности позволяют производить и собственный продукт и других заказчиков. Его динамичное развитие мы не могли не заметить. Тем более на юге большое количество местных потребителей, так и приезжающих отдыхать. 

У меня есть контакт коммерческого директора, мы пишем регулярно, но пока еще даже элементарного ответа не поступило. Я надеюсь, просто люди заняты.

Михаил: Что было в 2014 году? Завод встал, ты нервный, поседел.

Игорь: Да, в Москву полетел. Где искать клиентов? Мы имели хороший завод, на юге он единственный. Отсюда хорошая логистика, черное море, плюс на юг едут люди отдыхать и веселиться, а напитки это одна из частей этого отдыха. На юге потенциальное потребление очень высокое. Поэтому мы себя в Москве так и позиционировали, есть завод, который может, есть рынок, на который можно. Приехали на конференцию, там я выбирал своих потенциальных будущих клиентов. Подходил, уговаривал, рассказывал, шутил, хохмил.

Мы смогли найти клиентов и открыться. После того, как ушли от «Браво», смогли открыть себя для рынка.

Но закон о запрете алкоэнергетиков нас сильно опустил. Мы не смогли восстановиться.

Борис: Можешь сказать, какие вы стали выпускать продукты?

Игорь: Главный герой у нас был Ягуар, его мы производили очень много. Весь Геленджик и урны Краснодара были завалены Ягуаром. Его пили и он был качественным.

Михаил: По сути вы засоряли все улицы.

Игорь: На тот момент мы производили еще несколько других брендов. Ягуар по себестоимости энергетика был в 2 раза выше. Народ его и пил, потому что он реально работал.

Мы отстаем от Америки лет на 10, от Европы может быть лет на 5. Вот эти все функциональные напитки, L-карнитин идут оттуда.

Борис: Можно сказать, что вы тогда выехали на Ягуаре.

Игорь: Да, мы выехали на хорошем бренде, хороших заказах. Ты производишь качественно и быстро, клиента это устраивает. Он продает это на месте и экономит. А те мощности, которые остались в Москве, он высвободил и продал другим.

Борис: А какой оборот был в то время?

Игорь: Примерно 10 млн банок в месяц мы выпускали. Летом выше, в межсезонье меньше. Скажу честно, я не сильно согласен с законом об их запрете. Я был на многих конференциях, в том числе и в Европе. Ситуация в том, чтобы увести молодежь от тяжелого наркотика. Ведь что хочет молодежь, веселье и не уснуть. Алкоэнергетик давал обе части. Ты выпивал, тебе было весело за счет энергетика. Не хотелось пить водку, чего-то курить и нюхать.

Михаил: А какая логика была у законодателя?

Игорь: Понимаете, в депутатах не всегда сидят люди, которые разбираются в вопросах.

Михаил: Ты же коммуницировал с ними?

Игорь: Не получилось. На тот момент было такое ещё депутатство. Они сказали, что это плохо, то значит плохо.

Михаил: С бизнесом не общались?

Игорь: Нет.

Михаил: Почему законодатель так принимает решения и не консультируется с бизнесом? Это карма наша?

Игорь: Нет, просто у нас очень хорошо развита градация. Есть власть, а есть люди, которые занимаются бизнесом. Я сам был депутатом.

Борис: Бизнес и власть не сходятся в своих позициях.

Игорь: Есть политика и есть бизнес. Очень сложно бизнесу достучаться. Я был долгое время общественным помощником по защите прав предпринимателей в Северском районе при Титове. Пытался соединять власть.

Борис: У Титова тоже винный завод.

Игорь: Да, Абрау-Дюрсо.

Михаил: Что нужно сделать, чтобы бизнес и политика жили не на разных плоскостях?

Борис: Тут нет решения.

Игорь: После запрета алкоэнергетиков завод остановился. Но мы нашли клиентов и начали успешно работать. Бизнес всегда желает развиваться, я считаю, что развитие должно быть рассчитанным. Невозможно все время идти вверх. Если ты не сделал перед этим хороший фундамент, то шаг на следующую ступеньку делать опасно.

У нас был один момент, когда мы не укрепив ступеньку, попытались стать еще выше. В этот момент ты понимаешь, это не твой уровень, но ты уже там. Пытаешься держаться, но там не заплатил, там не доплатил, в итоге начинаются проблемки. Сначала они носят разрозненный характер. На них ты не обращаешь внимание, думаешь справиться. А потом ты понимаешь, что находишься в той стадии, когда что-то изменить очень сложно.

Михаил: А на какую ступеньку вы решили шагнуть?

Игорь: Решили увеличить объемы производства.

Михаил: Собственного бренда?

Игорь: Всего вместе, хотели еще больше расширяться. Если вы когда-нибудь пробовали создать отдел продаж, наверное меня поймете. Это очень сложная ниша. 

Приходит директор по продажам, говорит, мне нужно в поля, машина, ноутбук, командировочные. Он начинает объезжать регионы. Возвращается и пишет стратегию. Время идет, как и оплата зарплаты. Он дает стратегию, ты начинаешь ее исполнять, но она не работает. Год прошел, деньги уплачены, результаты не достигнуты. Меняешь и берешь нового директора по продажам. Повторяется все то же самое: машина, ноутбук, в поля и т.д. 

В этот момент ты несешь убытки, начинается проблематика, а ты все ждешь, что ребята начнут продавать. Один говорит, мы пошли не в тот регион, другой - в не ту ценовую политику, третий - не те напитки делаем. Ты им веришь и доверяешь.

Михаил: Как ты решил проблему?

Игорь: Никак. Мы в тот момент немножко заплыли и нам пришлось брать партнера. Это была наша вторая глубокая ошибка. Мы взяли сильного партнера, он решил часть наших проблем. Но на второй части он говорит, что проведет аудит, насколько правильно мы продаем ему долю, о которой договорились.

Михаил: Долю кто продавал?

Игорь: Мой главный партнер этим занимался, я же не один на заводе работал. Я нашел партнера, уговорил его зайти на завод. Он сначала был нашим заказчиком, а когда дела стали плохи, я начинаю уговаривать стать нашим партнером. 

Михаил: Мы можем назвать этот бренд?

Игорь: Это компания Алко, сейчас ее уже на рынке нет. Но два сильных игрока должны уметь договариваться.

Михаил: У вас стало два игрока - ты и Алко?

Игорь: Я был в группе соучредителей.

Борис: А как ты стал учредителем?

Игорь: Это интересный вопрос. Я был просто наемником. Когда я стал развиваться, понимать, что чего-то стою, начал смотреть на сторону. Это заметили учредители. Мне сделали предложение, не уходить, а развиваться с ними. Предложили бесплатный опцион, я становлюсь соучредителем на %.

Это с 2014 по 2017 год завод называется Артисан.

Михаил: В каком году Артисан ушел, вы подали на банкротство?

Игорь: Завод ушел в банкротство в 2017-2018 годах.

Михаил: Из-за краевого закона?

Игорь: Нет, из-за партнерства. Мы начали развиваться, наступил период нехватки денег, который пытались перекрыть кредитами. Когда кредитов не хватает, а развиваться охота, ты берешь авансы у покупателей. Потом появляются задолженности по налогам, зарплате и т.д. Но завод живет, он активный, есть имущество и движение, просто неправильные финансовые потоки из-за желания выполнить все указания и стратегию очередного директора по продажам.

Потом наступает час X, когда надо платить по всем счетам. Вызывают на комиссию по задолженности по зарплате, потом на комиссию по задолженности по налогам, из банка говорят о просрочке. Понимаешь, что есть два выхода: продавать завод или искать партнера. Мы пошли по пути найти партнера. Думали, что человек из этого же бизнеса заинтересован. Он пришел, заинтересовался, начал с нами работать. 

Но потом стратегия двух лидеров начала разниться. Слабый лидер, который на тот момент нуждался в подпитке, ждал помощи. Когда помощь получил, проблему забыл, начал пытаться спорить. В этот момент назревает конфликт, два льва в одной клетке не выживают.

Договориться не получилось, люди перешли в конфронтацию - а это налоговая, уголовные дела, вытаскивание грязного белья. Страдает бизнес, люди это чувствуют, партнеры это чувствуют. Уходят специалисты, уходят клиенты. В итоге работают юристы, судьи, адвокаты, следственные органы.

Борис: Так дошли до банкротства.

Игорь: Я находился до последнего, пока еще было производство. Когда все остановилось конкурсный управляющий меня и специалистов уволил.

Михаил: Как возникла новая компания? На технической платформе Артисана?

Игорь: Нет, там завод так и остался в стадии банкротства. Я ушел в греческую компанию «Рассвет Кубань». Я там просто управлял бизнесом без изюминки и желания. Получал зарплату и выполнял свою работу.

А за этот год к заводу проявили интерес другие игроки рынка и купили. Первый звонок: «Мы купили твой завод, не хочешь вернуться?» Я не думал ни минуты, сразу сказал да.

Я вернулся на завод, собственником уже была поставлена цель получить алкогольную лицензию. Потому что собственником был алкогольный бизнес.

Михаил: А кто купил?

Игорь: Купила Москва.

Михаил: С тех пор ты там наемный генеральный директор.

Игорь: Да, но я убедил, что надо возродить и безалкогольный бизнес. В принципе мы его возродили, и у нас гармонично существует собственный алкогольный и безалкогольный, в том числе упаковочный. Завод сейчас активно развивается, там работает 200 с лишнем человек. В безалкогольном рынке запустили свои бренды вода и сладкая вода, пытаемся сейчас их развивать.

Михаил: Давай ещё раз про доли. 50% владеет «Альфа».

Игорь: Да, это с Воронежа компания. Остальные 50% - физические лица.

Михаил: У тебя доли нет?

Игорь: Нет, я просто генеральный директор.

Михаил: Сожалеешь о том, что потерял ползавода?

Игорь: Нет, скажу честно, не сожалею. Это позволило мне сосредоточится на личном бизнесе. Я всегда говорю, у человека должен быть запасной вариант. Когда ты живешь в большом бизнесе другого человека, начинаешь привыкать в этим цифрам, масштабам, но оно не твое. А ты в нем живешь. Когда что-то с тобой происходит и ты выходишь, оказывается, что живешь не так, где работаешь. В этом моменте у меня когда-то был дисбаланс. Я понял, нужно подтягивать еще что-то свое. И это меня спасло. Когда были перипетии в главном бизнесе, мой собственный меня вытягивал.

Михаил: А какой он?

Игорь: Коммерческая недвижимость. Я выбрал его, потому что требует меньше внимания. Он способен работать сам, его надо только отслеживать.

Михаил: Половина Северской твоя?

Игорь: Нет, конечно, она не моя. Но одно из лучших зданий в станице Северская мое.

Борис: Еще интересный вопрос про собственные бренды. Как они появились?

Игорь: Собственные бренды играют большую роль. Я сам любитель этого вопроса, придаю этому большое значение. У нас в алкогольном бизнесе все бренды собственные. Они не всегда были успешными. Ряд отживает определенный период, уступает место новинкам. Например, у нас есть водка Пчелка. Она выглядит как пчела, черно-желтая, веселая, пухлая. Когда это название предлагали маркетологи, я со своим еще не старым взглядом на жизнь, посчитал глупостью.

Михаил: Я бы тоже назвал это бредом.

Игорь: Это водка номер один у нас. Ее продают по всех регионах.

Михаил: А как создаются алкогольные бренды?

Игорь: По-разному. Есть два варианта. Просто запало название и мы его патентуем. Или есть группа людей, которым ты даешь направление, а они начинают тебе что-то предлагать.

Михаил: Мозговой центр – ты? Ты принимаешь решения?

Игорь: Нет. Моя сфера это управление, производство. Быть продажником это искусство. Свой бизнес я могу продавать, потому что я в нем живу. 

Михаил: У водки какая доля?

Игорь: В данный момент у нас 5 линий, из них 3 для водки и 2 для безалкогольной продукции. Но они все по мощности разные. Энергетики в банках мы выпускаем 10 млн в месяц. Для ПЭТ - 3 млн штук в месяц. А водки на трех линиях 1 млн.

Михаил: А в деньгах?

Игорь: Но в водке крутятся миллиарды денег, потому что акциз. Как мы производим водку? Мы только надумали ее произвести, а государству уже обязаны заплатить акциз.

Михаил: Расскажи мне арифметику? Мне интересно, какие там фудкосты, зарплата, налоги и розничная цена?

Игорь: Вы не поверите, но на крепком алкоголе зарабатываются очень маленькие деньги. В чистом виде рассказать о себестоимости я вам не могу. Но чтобы вы понимали, на одной бутылки водки я зарабатываю столько, сколько на одной бутылки воды.

Михаил: За счет налогов?

Игорь: Да, налоги отъедают многое. Перед тем как произвести миллион водки, мы должны государству наперед заплатить акциз. Потом мы должны отчитаться, что у нас нет задолженности по налогам, и купить акцизную марку, которая стоит дорого. 

В итоге государство уже получило свои деньги в виде отсутствия задолженности по налогам, предоплату акциза, получила деньги за акцизную марку. Им уже дальше по большому счету не важно, выпустишь эту водку, выпьют или не выпьют. В итоге мы месяц производим этот миллион водки, потом на два месяца мы отдаем эту водку в рассрочку дистрибьюторам и оптовикам.

Только через три месяца мы получаем назад деньги, которые содержат оплаченный ранее акциз. А нужно дальше два месяца продолжать производить, чтобы дождаться денег от поставки. Там заложены огромные деньги, которые крутятся в обороте.

Михаил: После этой схемы я преклоняюсь перед государством. Красавцы – взять деньги вперед.

Игорь: Да, это умная схема. Я смотрел статистику в масштабах страны было собрано 200 млрд налогов за прошлый год, из них 2 млрд руб. – наши.

Михаил: Какая вакансия самая острая у тебя?

Игорь: Оператор, грузчик, водитель.

Михаил: Сколько у тебя получает водитель?

Игорь: 60 000 руб.

Михаил: И не найти?

Игорь: Нет, потому что надо работать. Ты пришел в 8:00 утра, возишь от цеха на склад, грузишь машину. Но люди начинают понимать, если целый день работает, то зарплата уже уходит на второй план. Не посидишь в телефоне, не попьешь кофе, не можешь выйти и постоять.

А мы цеховки. Ты включил линию и она работает, потом обед, потом опять она работает. А это не каждому человеку подходит.

Борис: Давай здесь перейдем к структуре компании. Интересно, какие блоки есть, как управляешь. Сколько эйчаров?

Игорь: Скажу честно, проблема и с эйчаром тоже. Эйчар есть, но это девочка, которая еще не достигла какого-то нужного уровня профессионализма. На сегодняшний день эйчарство сводится к тому, чтобы найти анкету. Она одна, но этим занимаюсь и я, в том числе. Звоню по старым контактам друзьям, у которых бизнес рушится, чтобы если что забрать их работников.

Михаил: Всего вас 200 человек, один эйчар.

Игорь: Да, более 200. Есть отдел технологов, которые делятся на алкогольные и безалкогольные. Также происходит по лабораториям.

Михаил: А в белых халатах сколько?

Игорь: Ой, их много. Помимо тех людей, которые сидят в лаборатории, есть те кто ходит по линии. Каждые полчаса берутся анализы: крепость и многие другие. То же самое проходит на безалкогольной линии. Есть сменные лаборанты.

Игорь: В лаборатории человек 15 в алкогольной и 15 в безалкогольной.

Михаил: 15% технологи, а средняя зарплата? Сейчас молодые будут смотреть интервью, потом в химфак им прямая дорожка к тебе.

Игорь: Студенты, которые учатся на такие профессии востребованы. Я веду переговоры и с техникумами и институтами. Но иногда я получаю обратную связь такую, они учатся, потому что родители так хотели.

Михаил: Средняя зарплата?

Игорь: 60-80 000 руб.

Михаил: Может они к тебе не идут, потому что низкая зарплата.

Игорь: Давайте так, пришел студент, ему сотку платить сразу, за что? А все хотят сразу. Вот главные механики. Людей, которые работают и умеют работать руками, их тоже огромный дефицит.

В операторском составе у нас люди, которые производят продукт. А все остальное – сопутствующие подразделения. Это склады, лаборатория, технологи, механики, водители. 

На сегодняшний день с учетом дефицита кадров мы начинаем думать об автоматизации. Сейчас мы рассматриваем покупку еще одной линии. Нам не хватает, т.к. мы ведем переговоры с двумя крупными клиентами, которые хотят на 10 млн руб. разместить заказ. Первая задача, которую я ставлю перед новой линией, как можно меньше людей. Потому что я понимаю, что не могу их найти.

Борис: Есть маркетинг, отдел продаж?

Игорь: Есть отдел продаж, в котором есть отдел маркетинга и рекламы. Эти люди у нас находятся в Москве. На заводе есть только отдел, который занимается упаковочными контрактами. В Москва-сити в башне Империал у нас офис, откуда ведутся продажи собственных брендов.

Борис: А это ваше подразделение?

Игорь: Да, торговать алкогольными брендами нужно из Москвы. В крае у нас еще маленькие продажи.

Борис: Как вы зашли в Магнит?

Игорь: Сначала мы туда стучались, нас не услышали и не увидели. Потом мы начали торговать, у них родился интерес. Они ведь тоже мониторят рынок, берут перспективные бренды. Сейчас мы с ними ведем разговоры по безалкогольным напиткам. Но они много хотят зарабатывать.

Борис: Сейчас какая доля продаж от Магнита?

Игорь: Не высокая. Вы видели полку в Магните по энергетикам, с ума сойти, какой там выбор. Хотя наша цена одна из самых низких.

Борис: А у вас какой энергетик?

Игорь: Шок Тайм.

Борис: А вода питьевая?

Игорь: Душевная капля и Пчелка.

Борис: Не встречал.

Игорь: Торговля, продажа - вопрос не простой. Каждый хочет продавать известный бренд с хорошей наценкой, быстрой оборачиваемостью.

Михаил: Вопрос по теневому бизнесу. «Черный» алкоголь есть в России? Доля? Выявляете конкуренцию?

Игорь: Про нас раньше много писали и говорили, что мы негодяи. Но все проверки, которые потом приходили, не смогли этого доказать. В последние два года тенденция «левого» алкоголя сошла на нет. Лет пять назад доля была существенная. Были заводы, которые делали «второй номер», т.е. акциз не платится. Это все было связано со свободностью перемещения спирта. Сейчас спирт ездит только под контролем Глонасс, под компьютером. Чтобы принять машину спирта, должны быть два пароля. Очень сложный процесс.

Есть такая программа ЕГАИС, сделать манипуляции невозможно. Игроки теневого рынка где-то остались, но на уровне кустарщины и в отдаленных районах. Чтобы вы понимали, спирт стоит не дорого. Он интересен многим теневикам, потому что с него можно сделать водку, а акциз положить себе в карман. Но система контроля устроена таким образом, что на постах проехать машине спирта стало невозможно.

Михаил: Понимаем, ты производственник, продажи наверху. В текущей конфигурации своего завода что видишь, что нужно сделать? Цель на ближайшие 10 лет.

Игорь: Если не будут удовлетворены твои работники, то думать о великом развитии завода становится очень сложно. Если люди, которые производят и обслуживают, не заинтересованы в этом рабочем месте, то все желания учредителей и директора о великом разбиваются в пыль. Целью вижу - сделать мостик между работниками и учредителями. Учредитель говорит, я дам, но ты сначала заработай. А работник говорит, ты мне сегодня дай, а когда потом ты заработаешь, меня не волнует. Этот дисбаланс очень сложно объяснить одним и другим. Пока горячо не станет, потом начинается понимание. Когда горячо, значит, ты уже где-то опоздал и проиграл.

На ближайшие годы я вижу бизнес так, алкоголь был и будет. Даже при правильном образе жизни, алкоголь остается. Его из жизни убрать сложно. Я думаю, будет уменьшаться количество игроков. Будет уменьшаться количество брендов, потому что уже сейчас их переизбыток. Я считаю, что сейчас рынок перегружен, мы столько не употребляем. Всё-таки вкладывать деньги нужно в производство и людей. Производство позволяет быть конкурентоспособным, а люди позволяют быть уверенным, что ты сможешь это сделать. Я про тех людей, которые являются глобальными специалистами, работающие на этом предприятии.

Михаил: Ядро.

Игорь: Потому что в моем бизнесе придет новый механик, пока он освоится с моими линиями, пройдет 2-3 месяца.

Михаил: Ты сейчас доволен текущими учредителями?

Игорь: Вопросов нет. Всё идет нормально. Вопрос в том, как ты видишь себя в этом бизнесе. Когда тебе 40, живешь одной энергией, когда 50 лет - другая.

Михаил: У тебя опасения, у них будут вопросы к тебе?

Игорь: Нет. Я не думаю, что у них будут ко мне вопросы. У меня опасения к себе, сколько еще я хочу быть в активном бизнесе.

Михаил: А сколько тебе сейчас лет?

Игорь: Мне 51. Надо быть честным с самим собой. Когда я себе скажу, что для компании я якорь. Тогда смогу сказать, чтобы нашли нового лидера. Готов быть помощником или советником, для того чтобы не подвести ни учредителей, ни работников. Многие там работают, потому что я директор.

Михаил: Операционного директора у тебя сейчас нет?

Игорь: Нет. У меня есть доход на стороне, а люди подо мной живут только одним доходом. Тут должна быть честность. Когда понимаешь, выгораешь и не можешь вести корабль уверенно, нужно сказать всем спасибо, готов остаться в строю, но уже не на этой должности. Не приношу тех успехов, которые от меня ждете.

Борис: Игорь спасибо тебе.

Михаил: Да, было классно.

1. Евгений Коваленко: У меня очень большие амбиции

2. Игорь Красюк: Как появился LiveDune

3. Андрей Матюха: Трюфель, юдзу, пондзу

4. Алексей Иванов: В бизнес я успею еще вернуться

5. Елизавета Маркова: У меня нет цели захватить мир, хочу работать и наслаждаться жизнью

6. Алексей Петров: Я не марафонец, а спринтер, в какой-то момент мне просто станет скучно

7. Иван Никитенко: «Я точно не готов продавать душу и работать с клиентами-говнюками»

8. Дмитрий Нечаев: о жизни и бизнесе в России и США

9. Сергей Соляник: кто купил краснодарский Spider

10. Дмитрий Алоян: (Yonote и Loop): Как мы сделали альтернативу Slack и Notion и захлебнулись от количества клиентов

11. Алексей Пшеничный: «Высшая Лига»: нигде в мире нет собственного магазина Adidas. Только в России они сделали 1500 магазинов

12. Юрий Мео: как я вывел Калуга Астрал на 1,8 млрд выручки, стал бизнес-трекером и помогаю расти другим

13. Как продать бизнес за $178 млн и не остановиться. Евгений Львов: Такси Сатурн, Складно, Golama, Fasten

14. Эленика Корелова: Я — дева, я не про деньги, но создала успешную сеть кафе без опыта с нуля

15. Никита Сычев о дизайне, маркетинге и заводе: 500 бизнесов в голове: гениальность или галлюцинации?

16. За счет чего живет кофейная франшиза: кофезависимость или крутая UNIT-экономика. Объяснил Дмитрий Пугин Mister Kofeman со стажем