Чарльз Дарвин как-то написал: “В изменяющихся условиях выживают те организмы, которые демонстрируют наиболее благоприятные изменения”. Это утверждение вполне справедливо и для бизнеса. Способность своевременно диагностировать проблемы и провести преобразования структуры компании во многом определяет успешность того или иного менеджера. Но как можно изменить структуру, складывавшуюся годами и ставшую привычной для сотрудников? А главное — как понять, что эти изменения необходимы и без них нельзя эффективно работать и реализовывать стратегию?
Организационная структура в классическом определении — это графическое изображение связей между подразделениями и сотрудниками компании. Однако за квадратиками и стрелочками скрывается целая система взаимоотношений, определяемая регламентами и процедурами. Как часто приходится видеть компании, в которых каждый шаг описан инструкциями, положениями и приказами. Однако если при необходимости любое правило может быть изменено простым звонком руководителю, то эффективность всей системы процедур весьма сомнительна. В немногих организациях существуют “правила игры” для всей компании — единые и обязательные для всех.
В некоторых случаях из-за “исторического развития” организационной структуры в компаниях может существовать банальное дублирование функций. Следует оговориться, что иногда это дублирование сознательно поддерживается руководителями для проверки результатов. Однако в большинстве случаев дублирование происходит случайно — просто кто-то через несколько месяцев случайно узнает, что в соседней комнате делают то же самое, возможно, в несколько иной форме. Или не узнает.
Организационная структура может стать препятствием для реализации стратегических задач. Если не работает какое-либо направление — проанализируйте причины: может быть, у человека, который призван развивать это направление, слишком много времени отнимает основная работа и ему просто некогда уделять время чему-нибудь другому. Да и при оценке его деятельности он всегда найдет оправдание, почему это не получилось. Можно провести аналогию с книжным магазином: вы не продадите много букинистических книг, если они будут лежать на полке вместе с новыми. Хотите их продавать — создайте букинистический отдел. С другой стороны, во многих организациях это понимают буквально, что приводит к росту количества сотрудников, а не к эффективности бизнеса. Ведь создать отдел просто, а вот сократить его потом будет значительно сложнее. Образование новых подразделений должно проходить на основе бизнес-планов и корпоративной стратегии компании.
Иногда сотрудники компании просто не подозревают, что какие-то процессы могут быть организованы более рационально и, проведя преобразования, можно значительно повысить эффективность, а в некоторых случаях и вообще перераспределить функции сотрудников или целых подразделений. Например, на одном из российских заводов в течение пяти лет существует отдел из пяти человек, который занимается только тем, что регулярно готовит довольно трудоемкий отчет для московского офиса компании, владеющей этим заводом. В течение последних двух лет на этот отчет в московском офисе никто не смотрел, а сотрудники завода никогда не интересовались, почему они в течение этих двух лет не получали никаких вопросов и комментариев к их отчету.
Как понять до появления финансовых признаков ухудшения ситуации, что пришло время менять структуру? Прежде всего, по таким факторам, как мнение персонала об их удовлетворенности условиями труда. Не секрет, что рост текучести кадров объясняется и проблемами структурирования организации. Иногда полезно провести опрос персонала — комфортно ли им работать в существующей структуре, довольны ли они процедурами, существующими в компании, или считают их бесполезной тратой времени, быстро ли принимаются решения в компании и что, по мнению сотрудников, можно усовершенствовать для более эффективной работы. Понятно, что опрос чаще всего служит лишь подтверждением определенных подозрений и грамотный менеджер может и без опроса понять настроения в коллективе, общаясь с персоналом или наблюдая скорость и качество выполнения собственных поручений.
В некоторых случаях для определения необходимости изменений, особенно в отношении тех подразделений, которые непосредственно общаются с клиентами, полезно узнать мнение клиентов об их опыте взаимодействия с организацией. Например, удобно ли клиенту открывать депозит на первом этаже, а закрывать его на втором, как это организовано в одном из московских банков? Как вы правильно понимаете, пластиковую карточку в этом банке клиент получает на третьем этаже. Подобные несовершенства организационной структуры и бизнес-процессов можно выявить и без опроса клиентов, диагностировав их собственными силами или воспользовавшись услугами внешних экспертов.
Многие изменения структуры носят качественный характер и оценить экономический эффект от их проведения сложно. Однако по некоторым преобразованиям можно посчитать прямой экономический эффект от их внедрения, например по проведению централизации или децентрализации функций, по продаже непрофильных активов, по использованию сторонних организаций для выполнения работ и т. д. Чем точнее будет моделирование сценариев изменений, тем больше шансов провести преобразования и получить согласие всех заинтересованных сторон на проведение преобразований, ведь такая математика — это очень сильный аргумент.
Итак, мы привели некоторые основные проблемы построения структуры, которые руководитель любой компании должен вовремя продиагностировать и понять необходимость их усовершенствования. Кроме того, мы определили, когда следует проводить преобразования. В следующей статье мы расскажем об основных правилах, которым желательно следовать при проведении изменений организационной структуры.
Евгений Логовинский
Анна Тимошина
Авторы — менеджер “ПрайсуотерхаусКуперс”, кандидат экономических наук, младший менеджер “ПрайсуотерхаусКуперс”
Начать дискуссию