Компания «1С: Автоматизация»/
Когда речь идет о масштабном проекте, который предполагает серьезные изменения на предприятии, выполнение отдельных трудоемких задач организации предпочитают поручать сторонним специалистам. Например, к реализации проекта по внедрению автоматизированной системы привлекаются консалтинговые фирмы и IT-компании. Первым предстоит разработать методологию функционирования новой системы, а вторым – создать ее и отладить. Специалисты «1С: Автоматизация» поделились собственным опытом и рассказали, как организовать данный процесс так, чтобы тандем помощников был эффективным, а заказчик остался доволен результатом.
К основной деятельности компании «1С: Автоматизация» – официального партнера фирмы «1С» – относится автоматизация систем учета и управления российских фирм и представительств иностранных компаний на основе программных продуктов «1С: Предприятие». С тех пор как решения «1С» были представлены на рынке корпоративных клиентов, масштабы проектов компании неуклонно увеличиваются. В рамках проектов до 80 процентов всего объема работ составляют консалтинговые услуги, для оказания которых, как правило, привлекаются штатные специалисты. Однако нередко возникает необходимость взаимодействия IT-компании с внешними консалтинговыми организациями. Если обратиться
к практическому опыту компании «1С: Автоматизация», можно отметить, сотрудничество с внешними консалтинговыми фирмами было обусловлено различными факторами. Например, немаловажную роль играл так называемый «кадровый голод». Дело в том, что у консультантов, находящихся в штате IT-компании, очень высокая занятость, обычно их работа распланирована на несколько месяцев вперед. Поэтому привлечение сторонних консультантов является логичным выходом из подобной ситуации. Но нередко взаимодействие с консалтинговыми фирмами становится для IT-компании входным условием для участия в проекте.
Не кладите яйца в одну корзину
В последнее время отечественные компании все чаще затевают проекты по реструктуризации бизнеса, сделки по слиянию или поглощению либо планируют выход на IPO. Подобные инициативы обычно являются предпосылкой для выбора консалтинговой организации, обладающей значительным опытом в данных областях и весомыми рекомендациями. Возьмем, к примеру, вариант, когда заказчик сам нанимает внешнюю консалтинговую компанию с целью минимизации рисков или из-за нехватки собственных квалифицированных специалистов, которые могли бы заменить сторонних «помощников» и самостоятельно разработать методологию ведения учета, регламенты работы, осуществить анализ деятельности предприятия и оптимизировать бизнес-процессы. В ходе реализации проекта клиенту может потребоваться аудит информационных систем или реавтоматизация предприятия. IT-компания в данном случае привлекается для автоматизации разработанных консультантами методик и регламентов.
Изнанка пирога
Особенностью проекта, итог которого – промышленный запуск автоматизированной системы в компании, является то, что результаты его выполнения четко формализованы, поэтому их несложно измерить и проверить. Действительно, оценить соответствие системы требованиям заказчика особого труда не составляет, ведь последний получает продукт, который подлежит тестированию. При этом формализация требований представляет собой консалтинговую часть проекта. Консультантам необходимо проанализировать бизнес-процессы компании, разработать методологию учета и форматы входной и выходной информации, регламенты работы сотрудников предприятия.
В идеале предложенные разработки консультантов должны пройти проверку временем. Только тогда можно определить, помогают ли предложенные решения компании работать эффективнее и достигать поставленных целей оптимальным способом. На деле же происходит так, что формализованные консультантами регламенты деятельности предприятия после разработки сразу передаются в IT-компанию для реализации в автоматизированной системе. При этом в целях экономии времени этап их валидации, как правило, исключается. Что же получается на момент сдачи работ по внедрению автоматизированной системы? Зачастую система, разработанная в точном соответствии с переданными консультантами регламентами, заказчика не устраивает.
Причины вполне понятны, ведь регламенты, методология ведения учета и другие результаты труда консалтинговой компании проходят процедуру валидации лишь во время тестирования готового программного продукта, причем этап опытной эксплуатации входит в зону ответственности уже IT-компании. В итоге приходится изменять регламенты в ходе сдачи работ по созданию автоматизированной системы и корректировать саму программу. Это влечет за собой сдвиг сроков и дополнительные издержки для клиента.
Лебедь, рак и щука
Если рассматривать проект по этапам, то цели каждого из них достигаются: объекты доставки консультанта приняты заказчиком, а автоматизированная система, которая предоставляется заказчику, разработана в точном соответствии с переданной в IT-компанию методологией. Однако в целом полученный результат заказчика не устраивает.
Можно выделить несколько причин возникновения подобного рода разногласий:
- консультант, IT-компания и заказчик имеют разные цели;
- заказчик, который выступает координатором работ в рамках проекта, не управляет деятельностью исполнителей.
Для консультанта цель проекта – разработка и выдача заказчику рекомендаций по изменению и оптимизации регламентов, методологии учета, бизнес-процессов и т. п. Он защищает перед клиентом результаты, не прошедшие этап реальной проверки. Для разработчика (IT-компании) целью проекта является предоставление заказчику продукта в виде автоматизированной системы учета и управления, которая удовлетворяла бы требованиям заказчика, то есть фактически соответствовала результатам консалтинга. Консультант отвечает только за промежуточные итоги, а не за конечный продукт. Результатом проекта для заказчика является работающая по новым регламентам система. В то же время закрытие проекта производится IT-компанией.
Микстура от ошибок
Специалисты проектного направления компании «1С: Автоматизация» в свое время столкнулись с описанными выше проблемами. Выход из рассмотренной ситуации был найден, он достаточно прост и позволяет решить обозначенные задачи. Поскольку за конечный результат проекта отвечает IT-компания, правильным решением является делегирование ей полномочий по управлению сроками в рамках проекта. В этом случае отсутствуют временные разрывы между сроками выполнения консультантами и IT-компанией своих задач. Планирование параллельной деятельности по разработке регламентов, интеграции таковыхв автоматизированную систему, поэтапная сдача работ по отдельным частям проекта обеспечивают гибкий переход предприятия-заказчика к использованию новых правил и к эксплуатации программного обеспечения. Помимо этого, следует равномерно разделить ответственность за конечный результат проекта между консультантами и разработчиками программного обеспечения. Закрытие проекта должно осуществляться обоими исполнителями совместно и единовременно. Это обеспечивает заинтересованность каждой стороны в достижении главной цели проекта, а заказчик получает продукт, удовлетворяющий его требованиям.
Таким образом, планируя сроки работ для сторонних консультантов, IT-компания сможет обеспечить эффективное взаимодействие с ними на этапе валидации разработок. Исполнители несут общую ответственность за каждую стадию проекта, и если потребуется внести необходимые коррективы, это должен будет сделать автор разработки. В таком случае удастся избежать осложнений в ходе реализации проекта и избавиться от необходимости согласовывать изменения переданных результатов работ.
Авторы:
Людмила Разина,
руководитель контрольно аналитического отдела компании «1С: Автоматизация»
Алексей Зенков,
руководитель проектного отдела компании «1С: Автоматизация»
Начать дискуссию