Реформировать компании гендиректорам, опрошенным IBM, приходится под давлением внешних факторов. Они отметили значительное изменение баланса сил между корпорациями и их клиентами: покупатели уже получили беспрецедентный доступ к информации о продуктах, услугах, производителях, поставщиках и научились публично высказывать свою точку зрения.
Не меньшие потрясения ожидают компании в результате появления новых технологий, изменений на рынке труда, утверждают исследователи IBM.
Далеко не всем руководителям удавалось реагировать на подобные изменения в прошлом (см. график). «Кто-то может сильно выиграть, а кто-то сильно проиграть», — говорит Кирилл Корнильев, гендиректор представительства IBM в Восточной Европе и Азии. На Западе многие гендиректора понимают, что достигли пределов оптимизации моделей бизнеса, созданных еще в начале XX в. Дальнейший рост потребует принципиальных реформ.
Для российских руководителей необходимость постоянно адаптироваться — не новость, считает он. Пять лет назад автодилеры концентрировались на продаже автомобилей, не уделяя достаточного внимания сервису. Дилерские центры строились без расчета на будущее — с 10-15 постами для сервиса. Сейчас их требуется уже не меньше 30 и все равно мощностей для сервиса не хватает, возникают очереди, рассказывает генеральный директор автомобильного холдинга «Атлант-М» Олег Хусаенов.
Так вместе с возможностями рост приносит и проблемы: 14% руководителей, опрошенных IBM, считают, что увеличение спроса может негативно сказаться на их компаниях. Хусаенов убежден, что рост не прекратится. «Мы просчитываем стратегию развития на пять лет вперед и пока не видим, чтобы рынок переставал расти — до 2012 г. в среднем на 12% в год», — говорит он.
Два магазина в одном
О том, как реагировать на грядущие перемены, гендиректора задумываются уже сейчас: почти каждый четвертый из них (23%) рассчитывает на изменение структуры доходов.
Сеть салонов сотовой связи «Евросети» занимается не только продажей мелкой цифровой техники, но и распространением кредитных карт банков-партнеров, продажей авиабилетов и турпутевок. «Первоначальные потребности наших клиентов в технике удовлетворены, и для того, чтобы развиваться, нужно предлагать что-то большее, чем просто телефон: оплату счетов, потребительских кредитов. Экспериментируют все участники рынка», — рассказывает президент «Евросети» Алексей Чуйкин. Но вслед за изменением структуры доходов может последовать реформирование бизнес-модели: будет два магазина в одном — магазин техники и универсальное место оказания услуг, спектр которых зависит от желания игрока. «Но внутри магазина эти направления придется разделять: цикл продаж, требования к квалификации персонала при продаже телефонов и оказании услуг сильно отличаются», — считает Чуйкин.
Правила диктует клиент
Больше трети (39%) гендиректоров, опрошенных консультантами IBM, готовы изменять бизнес-модель компании.
В «МИАН — агентстве недвижимости» к таким реформам уже приступили: от них этого требуют клиенты. За 2007 г. доля сделок с участием различных типов жилой недвижимости в МИАН-АН увеличилась в 1,8 раза, а в 30% случаев клиент осознает необходимость улучшения своих жилищных условий, но не может сразу сформулировать целевой сегмент рынка: новостройки или вторичная недвижимость.
«Растет количество сложных сделок, когда, например, клиент продает дачу, для того чтобы купить квартиру. Если раньше этим занимались два разных подразделения — городской и загородной недвижимости, то с этого года клиент общается с одним менеджером, который ведет сделку от начала до конца, а ему помогают эксперты, специализирующиеся на различных направлениях недвижимости», — рассказывает генеральный директор компании Нина Кузнецова. Для этого пришлось проводить дополнительное обучение сотрудников фронт-офиса, превращать их в продавцов всех услуг агентства, а не только той, которой они занимались раньше. Сейчас в компании занимаются построением информационных связей между менеджерами и экспертами, а к середине года серьезно изменится формальная оргструктура компании, рассказывает Кузнецова.
Реформаторы отраслей
Почти каждый пятый (18%) гендиректор замахивается на изменение правил игры в отрасли, примерно столько же считают возможным совместить все три варианта изменений. В России перемен такого масштаба не избежать компаниям, работающим в издательском бизнесе, считает Олег Новиков, генеральный директор издательства «Эксмо». «Мы готовимся к тому, что границы между собственно книжным бизнесом и другими направлениями медиаиндустрии будут размываться», — говорит он. «Развитие кино, телевидения, интернета становится для книжного бизнеса угрозой: потребитель хочет получать информацию на разных носителях, не только в книге». Но эта угроза может стать прекрасной возможностью для тех издателей, кто научится доставлять до потребителя оригинальный контент, которым владеет, самыми разными способами. С 2007 г. «Эксмо» выпускает серию фантастической литературы по мотивам компьютерной игры S.T.A.L.K.E.R., продает книжный контент в электронном виде и через мобильных операторов, осенью 2007 г. создало совместное предприятие по выпуску аудиокниг с компанией «Сидиком».
Консультанты IBM рекомендуют реформаторам поучиться у венчурных капиталистов не просто реагировать на изменения на рынке, а, управляя бизнесом на основе проверенной модели, уже сегодня начинать экспериментировать с альтернативами. Для этого гендиректорам придется освоить структурированные подходы к проведению реформ, обучить им менеджеров всех уровней и научиться вознаграждать инноваторов. Транснациональным корпорациям не следует слепо переносить успешные бизнес-решения из одной страны в другую, а всякий раз искать новый подход к новому рынку и заимствовать в каждой стране лучшее.
Начать дискуссию