Формирование команды

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют «узкую» направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить «мозговой штурм». Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод – группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования «командного духа». Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.
Отмечая значимость и полезность такой формы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявляют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.
Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример – подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе – существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на «перетягивание каната» недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы «снять» подобные ограничения?
Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.
На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

• внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;
• внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.
Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление о нем – карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

• «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: "Карта не равна "Территория"
• У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта 2"

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос «Что делать?» Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос «Почему?» Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос «Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».

Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня – верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне «не живет» - мы говорим «беспринципный», то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа – научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

Похожий путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания «WELD», которая на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению.

Генеральный директор компании "Велд" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.

Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.

Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.

И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой.

Борис Карабанов
Директор по консалтингу консультационно-внедренческой фирмы "Инталев"