Мы тонем

Активы любой компании можно разделить на три основных блока. К первому относятся оборудование, транспорт, товары и сырье. Ко второму — офисные, торговые и производственные помещения. К третьему — персонал1. Проблемы то с одной, то с другой группой активов предприниматели решают чуть ли не ежедневно. Однако встречаются и крайне запущенные случаи, когда все активы предприятия оказываются мертвыми. И вот это уже большая проблема.

Одна из крупнейших автомобильных корпораций планеты — General Motors — объявила недавно о грандиозных убытках. В 2007 году она потеряла почти 39 млрд долларов. Не знаю, будет ли это достижение занесено в Книгу рекордов Гиннесса. Однако даже если это случится, горькую пилюлю подсластить все равно не удастся.

Ни один акционер, ни один собственник компании уж точно не мечтает о том, чтобы заслужить подобную славу, попав в число «рекордсменов» по размеру потерь. Лично я уверен, что всем нам в России, и особенно в малом и среднем бизнесе, нужно еще много расти и тренироваться, чтобы научиться добиваться таких результатов. И все же явную тенденцию к постепенному омертвлению активов я в своей практике консультанта наблюдаю постоянно.

Не так давно на связь вышел собственник типичного малого предприятия. Проблема также оказалась довольно распространенной. Несколько магазинов, торгующих промышленными товарами и ориентированных на нишу «Все для дома», вместо доходов и морального удовлетворения упорно приносили учредителю убытки и портили ему настроение. Проведенный поиск неполадок показал: эффективность использования активов компании давно ушла в отрицательную область значений. Но еще хуже было то, что все три названные выше группы активов оказались на поверку мертвыми.

Неликвиды, которыми были забиты склады и магазины компании, упорно тащили ее на дно. Однако менеджеры по закупкам с маниакальным упорством продолжали приобретать по завышенным ценам абсолютно не пользующиеся спросом товары, забивая остатки складских и торговых площадей балластом.

Симптомы полностью соответствовали заболеванию. Продажи, а вслед за ними и доходы продолжали снижаться. Затоваривание нарастало. Как следствие, бизнес задыхался от нехватки оборотных средств, хватаясь за последнюю соломинку — банковский кредит, который владелец компании вынужден был взять, чтобы покрыть текущие убытки. Тонущее судно, с каждой минутой набирающее лишние тонны забортной воды, — именно так выглядело несчастное предприятие.

После того как было зафиксировано общее, мягко говоря, печальное положение дел, можно было приниматься за детали. Здесь также удалось сделать несколько показательных находок. Например, в процессе расследования вскрылись случаи регулярного получения менеджерами по закупкам банальных откатов от поставщиков неликвидной продукции, заполонившей в итоге все склады фирмы. Но главное, обнаружились и другие мертвые активы.

«Транспортный цех» был жив лишь наполовину. Два имевшихся в распоряжении компании КамАЗа — 18-тонные фургоны — использовались для закупки товаров лишь три–четыре раза в месяц, а вес перевозимого этими богатырями груза в совокупности не превышал двух–трех тонн. Между тем содержание автомобилей с учетом зарплаты водителей стоило компании 40 тысяч долларов в год! Но уж эта-то проблема лежала на поверхности! Ведь с текущей операционной деятельностью по перевозке товаров легко справлялись две другие машины — куда меньшей грузоподъемности и с куда более низкими затратами. Все это видели. Видели, но не замечали? Что же, бывает и такое. Порой у собственников, как говорится, «глаз замыливается».

Следующий этап исследования тонущего бизнеса принес уже вполне ожидаемый результат. Мертвой оказалась и та группа активов, к которой по традиции относятся торговые, производственные и офисные помещения. В одном из магазинов компании 40% зала — хорошо отремонтированных торговых площадей — использовалось под склад товаров. При этом рядом, за стеной, располагались удобные складские помещения. Знаете, что там хранилось? Никогда не догадаетесь. Старое сломанное оборудование, изношенная автомобильная резина и просто мусор. Вся ценность этого «добра» не составляла даже стоимости ежедневной аренды столь расточительно используемого метража!

Во втором магазине мертвым оказалось 30% торговой площади. Здесь, кстати, не обошлось без «творческой инициативы». Когда имеющиеся в магазине складские площади были окончательно переполнены неликвидным товаром, заведующая быстро приняла «единственно верное» решение, распорядившись передвинуть оборудование в торговом зале ближе к центру, а на «сэкономленной» территории разместила товарные запасы. Думаю, если бы неликвиды продолжали поступать в этот магазин теми же темпами, что и прежде, через некоторое время все торговое пространство было бы превращено в склад.

Все говорило о том, что третий актив — персонал — также окажется мертвым. Именно это и показало исследование: 30% всех сотрудников не приносили дохода, усердно проедая прибыль. Даже сейчас, по прошествии времени, легко могу перечислить всех нахлебников. Прежде всего, представители транспортного и складского отделов: заведующий складом, два его помощника, четыре рабочих, два водителя упомянутых КамАЗов и два экспедитора. Последние посвящали 60% рабочего времени чайным церемониям, еде, карточным играм, изысканиям в недрах собственных носов, а также пересказам последних слухов и сплетен.

«Не хуже» обстояли дела в бухгалтерии. Отчетность индивидуального предпринимателя и учет по трем сравнительно небольшим магазинам вели главный бухгалтер, экономист, три рядовых бухгалтера и бухгалтер-кассир. Знакомство с главбухом не было приятным. Мне не нравятся апломб и непомерные амбиции. А эта дама к тому же очень гордилась своим высшим образованием. Впрочем, наличие диплома не помогло ей обнаружить несколько фактов хищения с участием материально ответственных лиц, причем по предварительному сговору. Они были вскрыты вовсе не главным бухгалтером. О чем говорить, если в течение двух лет кассир, сидящий в том же кабинете, воровал деньги компании и подделывал отчетность!

Ради интереса я пытался оценить совокупный финансовый ущерб, который нанес собственнику предприятия столь доблестный персонал. Зарплата, плюс стоимость рабочих мест, плюс то, что украли, плюс… Затем умножаем на 12 месяцев. Потом — на количество лет. Сумма по понятным причинам получалась несопоставимой с прошлогодними результатами General Motors. Но в масштабах отдельно взятой небольшой компании доля потерь, по моим оценкам, оказывалась намного выше, чем у GM.

Уверен: читателю хочется узнать, удалось ли всплыть тонущему «пароходу». Да, для магазинов «Все для дома» эта история закончилось вполне счастливо.

После составления подробной «истории болезни» был разработан проект реорганизации бизнеса. Торговые залы снова стали использоваться по своему прямому назначению, а не в качестве складов неликвидной продукции. Это позволило увеличить их площадь более чем на 30%.

Сами неликвиды были частично распроданы по сниженным ценам, а частично обменены на ходовые товары. Центральный склад расформировали, а поставщики начали доставлять товары непосредственно в магазины. Два совершенно лишних КамАЗа продали, а вырученные деньги направили на пополнение оборотных средств. Банковский кредит, который брал предприниматель, вернулся в банк. За ненадобностью.

Складской и транспортный отделы также были расформированы, а бухгалтерию сократили до двух человек. Как оказалось, их усилий вполне хватало, чтобы успешно справляться с работой. Разумеется, распустили и отдел закупок: функции уволенных менеджеров были переданы помощникам заведующих магазинами. Контролем закупок и цен лично занялся коммерческий директор, а владелец бизнеса освоил базовые технологии управления и финансового контроля.

В результате издержки компании сократились на 30%, а продажи и доход стали расти. Компания начала приносить прибыль, что позволило даже увеличить зарплату персонала. Но главное, владелец бизнеса наконец-то начал получать законную предпринимательскую премию!

Не буду утверждать, что все это получилось быстро и просто. Переменам отчаянно мешали некоторые представители руководящего состава, почуявшие опасность сотрудники отдела закупок и бухгалтерия, возглавляемая дамой с высшим образованием. В ходе финальной стадии консультирования мне приходилось выслушивать и угрозы, и всякого рода гадости. Я даже оказался объектом шантажа. Впрочем, это уже совсем другая история. Главное, собственник был настроен на перемены. Ведь хуже быть уже просто не могло.

Теперь, когда меня просят дать дельный совет о правильном управлении активами, я пересказываю эту историю. А если времени мало, предлагаю более короткую формулу. Если у вас есть активы — используйте их. А если не можете этого сделать — избавьтесь от них. Иначе мертвые активы утащат ваш бизнес на дно.