Современные методы и технологии бюджетного управления компанией

Андрей Сумин
Директор отдела "Финансовые системы" компании TopS BI

Система бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке. Мы обсудим некоторые принципиальные вопросы, связанные с построением системы бюджетного управления компании и с применением различных программных продуктов для поддержки этой системы.

Что такое бюджетное управление?

Рассмотрим укрупнено процесс управления компанией. Прежде всего любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг — разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка); позже, когда компания становится зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).

В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются в первую очередь на стратегическом (как правило, на период 3—5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируются на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.

На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.

Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления — это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится анализ «план/факт», то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени или даже стратегических целей компании (а следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде.

Следующий необходимый шаг — анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано не контролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании. Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.

Методы решения задач бюджетного управления

В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:

• разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
• совершенствование и постановка процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов компании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, «план/факт» анализ);
• оптимизация системы управления затратами (механизмы распределения затрат, расчет себестоимости);
• оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам). Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value-Added/Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание. (Заметим, что вопросы использования этих методик сами по себе являются темой для отдельной статьи и в последнее время широко обсуждаются в специализированной прессе, поэтому здесь ограничимся лишь кратким их перечислением.)

Постановка процесса бюджетирования также может основываться на различных методологиях. Прежде всего — это традиционная система бюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой целью разрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляется ответственность по формированию различных планов и бюджетов. Таким образом, в рамках этой системы решаются задачи распределения ответственности между подразделениями компании и мотивации их руководителей на достижение стратегических целей.

Следующий метод, который в последнее время активно используется при совершенствовании системы бюджетирования, — это Activity-Based Budgeting, являющийся составной частью методологии Activity-Based Management (управление по процессам или функциональным направлениям). Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являются различные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастую используются при формировании планов и бюджетов компании, например для прогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет, если») и построения сложных моделей развития бизнеса.

Оптимизация системы управления затратами — это, на наш взгляд, одна из наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач. В рамках системы управления затратами могут быть использованы различные подходы в зависимости от направлений деятельности предприятия: метод расчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полной себестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимость считается по прямым затратам, либо variable costing — метод расчета себестоимости по переменным затратам. Как правило, на более поздних этапах развития компании доля накладных расходов существенно увеличивается и может составлять до четверти и более всех затрат компании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-Based Costing (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучше сказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимости продукции.

ИТ-база бюджетного управления

Рассмотрим архитектуру информационных систем поддержки бюджетного управления компанией (см. рис.). В верхней части рисунка показаны модули, предназначенные в первую очередь для информационной поддержки иерархической системы ключевых показателей компании («Стратегическое управление»), процессов планирования, бюджетирования, моделирования и анализа, а также модуль формирования оперативной управленческой (в том числе консолидированной) отчетности, который очень часто используется в крупных или холдинговых компаниях. Эти информационные модули часто называют модулями класса business intelligence. На нижнем уровне расположен программные средства, которые предназначен для оперативной (транзакционной) обработки учета данных, планирования ресурсов (в том числе информационная система класса ERP).

Архитектура информационных систем поддержки бюджетного управления компанией.

Если компания использует несколько систем оперативного учета или строит управленческую отчетность на основе не только собственных данных, но и данных из внешних источников (например, маркетинговых исследований рынка сбыт тех или иных продуктов), то, для того чтобы оперативно формировать управленческие и аналитические отчеты, строится информационно-аналитическое хранилище данных. В хранилище осуществляется очистка, агрегация, синхронизация и согласование данных, загружаемых из различных информационных источников, и оно становится промежуточным слоем между системами оперативного учета и системами, которые лежат на верхнем уровне, то есть приложениями класса business intelligence.

Эта схема, собственно, и определяет общую техническую архитектуру большинства решений по построению информационной системы поддержки бюджетного управления компанией.

Можно определить и примерный модульный состав системы бюджетного управления компанией:

• модуль, позволяющий построить иерархическую многофункциональную систему ключевых показателей деятельности, а затем планировать, контролировать и анализировать целевые значения этих показателей;
• модули планирования, бюджетирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;
• модули формирования оперативной и аналитической управленческой отчетности.

Нужны ли специализированные системы?

Возникает вопрос: нужны ли в действительности специализированные программные средства для поддержки процессов системы бюджетного управления компании? Наш опыт работы показывает, что при выборе информационной системы наиболее часто задаваемый вопрос — почему не Excel? Почему надо покупать дорогостоящие программные продукты для того, чтобы автоматизировать процессы планирования, бюджетирования, формирования ключевых показателей и управленческих отчетов?

Безусловно, Excel — прекрасный программный продукт, с помощью которого можно решить множество различных задач, вплоть до задач оптимизации. Excel действительно широко применяется для автоматизации процессов планирования в российских компаниях, но этот продукт хорошо работает, на наш взгляд, только в очень небольших компаниях. Приведем основные факторы, обуславливающие необходимость внедрения специализированных информационных систем для поддержки процессов бюджетного управления.

Если в компании используется сложная бюджетная модель, которая включает в себя, во-первых, иерархическую многофункциональную систему ключевых показателей деятельности и, во-вторых, развитую иерархическую (как по уровням управления, так и по функциональным областям) систему взаимосвязанных планов и бюджетов, каждый из которых построен по различным аналитическим измерениям (аналитикам), то для поддержки процессов бюджетного управления функциональности Excel недостаточно. Необходимы специализированные программные продукты класса business intelligence.

Следующий фактор, который может серьезно повлиять на выбор программного средства для решения задачи информационной поддержки системы бюджетного управления, — это распределенность компании. При этом распределенность следует рассматривать в различных аспектах. Первое — это географическая распределенность (например, в состав компании входит множество удаленных друг от друга филиалов), на которую может накладываться такой часто встречающийся в российских условиях осложняющий фактор, как неразвитая техническая инфраструктура компании (а именно плохие каналы связи между различными филиалами и центром/головным офисом). Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сколь угодно сложные распределенные системы, как географически, так и с точки зрения их технической архитектуры. Другими словами, при наличии хороших каналов связи может быть построена централизованная информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователи, независимо от их расположения (филиал или головной офис), всегда работают с этой базой в режиме online. В противном случае (при наличии плохих каналов) может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в центральную базу за кратковременные сеансы связи с головным офисом.

Во-вторых, распределенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если компания представляет собой холдинговую структуру, то в этом случае необходимо решать задачу по консолидации бюджетов и различных управленческих отчетов, которая, как известно, осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, которые имеют перекрестные владения).

В-третьих, существенную роль играет и распределенность с точки зрения самого процесса формирования, согласования и утверждения ключевых показателей деятельности, планов и бюджетов, когда в эти процедуры вовлечено большое число специалистов и менеджеров из различны подразделений компании, за которыми закреплены различные функции (роли). Другими словами, если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то только специализированная информационная система, имеющая функции workflow или интегрированная с приложениями такого класса, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. Современные приложения класса workflow, реализующие сложные и неоднозначные бизнес-процессы, позволяют:

• описывать бизнес-процессы любой сложности;
• реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;
• встраивать процессы в приложение (скажем, в информационную систему бюджетирования);
• организовывать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса, в частности организовывать процесс согласования и утверждения документов (планов и бюджетов компании), т. е. включить любого специалиста или менеджера компании в процесс принятия решений;
• отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и состояние каждого его шага при выполнении;
• информировать пользователей о состоянии процесса и его шагов (например, через обычный Web-навигатор или электронную почту).

Следующий важный аспект, влияющий на выбор программного продукта, — это необходимость моделирования бизнеса компании (например, при открытии нового направления, покупке новой компании и т. п.), то есть проведения сложного сценарного анализа при решении задач класса «что будет, если», построения сложных прогнозов (например, прогноз продаж с учетом сезонности). Процесс формирования планов и бюджетов может также осложняться при необходимости разработки различных вариантов планов (например, пессимистичный, оптимистичный, наиболее реальный) или при решении задачи «скользящего» бюджетирования.

Таким образом, информационные системы класса business intelligence имеет смысл использовать, если необходимо анализировать большой объем данных и обеспечивать сохранение целостности данных, осуществлять всесторонний многомерный анализ плановых и фактических показателей, поддерживать многопользовательский режим работы и распределенную архитектуру системы, а также если стоят задачи расширенного моделирования и прогнозирования бизнеса, управления бизнес-процессами в рамках системы планирования и бюджетирования, независимо от того, какая методология формирования планов и бюджетов («сверху — вниз», «снизу — вверх» или смешанная) используется. Очевидно, что для решения этих задач Excel мало пригоден.

Почему не ERP?

И, наконец, важный вопрос: возможно ли использовать для решения задач бюджетного управления функциональность ERP-систем? Здесь важно отметить тот факт, что практически одновременно зародились и начали развиваться два взаимодополняющих друг друга направления: информационные системы, ориентированные на оперативную (транзакционную) обработку данных (OLTP-системы), и системы, которые предназначались в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS — Decision Support System). В таблице приведено сравнение, какие задачи и каким образом решаются в системах этих двух классов. Легко заметить, что они взаимно дополняют (но не заменяют!) друг друга. Конечно, в современных информационных системах класса ERP помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций решаются задачи детального планирования производства, запасов, закупок, и результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов компании (при условии, что система класса ERP работает в компании).

Итак, можно ли использовать только ERP-систему для бюджетного управления? Да, систему формирования планов и бюджетов и контроля их исполнения возможно построить в информационных системах класса ERP, если бюджетная модель не слишком сложная, если не формируется иерархическая система взаимосвязанных планов и бюджетов по различным аналитикам, если бизнес-процессы согласования, утверждения и корректировки этих планов и бюджетов, протекающие по нескольким уровням управления, не состоят из нескольких итераций. Но при этом, как правило, ERP-системы требуют серьезной и сложной настройки. В противном случае информационная система класса ERP в рамках системы бюджетного управления может использоваться для оперативного контроля бюджетов затрат и для решения уже упоминавшихся выше задач планирования ресурсов.

Таблица

Журнал "Intelligent Enterprise" № 10 от 16 июня 2004 г