Слушать подчиненных

Их интересовало, во-первых, насколько велики отличия между ожидаемым и актуальным поведением руководителей и, во-вторых, как на этой разнице сказывается рабочий климат: обстановка, уровень нагрузки, степень доверия в отношениях между руководителями и подчиненными. Проект получил название «Обсерватория Krauthammer» и по планам компании продлится пять лет. Летом 2008 г. были опубликованы результаты очередной волны исследований.

Не признают, не слушают

Как выяснилось, менеджерам все труднее соответствовать ожиданиям подчиненных (см. таблицу). Например, подавляющее число сотрудников хотели бы, чтобы у их руководителей хватало мужества признавать свои ошибки. Лишь 46% руководителей по этому параметру хоть как-то соответствуют питаемым надеждам. Каждый пятый менеджер стремится переложить вину на кого-нибудь другого или принизить значение происходящего.

В конфликтных ситуациях сотрудники хотели бы больше самостоятельности. Но лишь 47% руководителей предоставляют им возможность найти способ разрешения конфликта. Только каждый четвертый руководитель удосуживается выслушать подчиненного, а затем сообщает ему о принятом решении, 14% менеджеров не слушают никого.

И наконец, сотрудники хотели бы, чтобы с ними советовались, особенно в неоднозначных ситуациях. Они убеждены, что смогли бы помочь менеджерам и в анализе вариантов, и в выборе окончательного решения. Но в 21% случаев менеджеры просто извещают их об окончательном решении, правда еще в 32% — информируют о том, как к нему пришли.

Выяснилось также, что высокая нагрузка практически не сказывается на ожиданиях сотрудников, более того: чем напряженнее работает сотрудник, тем выше он склонен ценить руководителя.

С опытными трудно

Идея «оцифровать» поведение менеджеров возникла не вчера, отмечает директор ИБДА Ашот Сеферян. Но все предыдущие попытки почему-то не приводили к успеху. Возможно, в человеческом поведении есть аспекты, вообще не поддающиеся учету, предполагает он.

В результатах европейских коллег Сеферян не находит ничего удивительного. В ситуации аврала вариантов поведения руководителя не много, говорит он. Он либо выводит ситуацию из аврала, либо нет. Вообще, давно замечено, что поведение людей в чрезвычайных ситуациях, например во время военных действий, гораздо более предсказуемо, чем в мирное время, считает он.

Консультанты Krauthammer обнаружили, что c профессиональной точки зрения опытные сотрудники гораздо более требовательны к руководителям. Особенно в том, что касается профессиональных же аспектов их работы. Чем опытнее сотрудник, тем менее терпим он к различного рода неожиданностям и более склонен обо всем договариваться заблаговременно. Зато с большим пониманием отнесется к различным политическим аспектам работы организации, пишут исследователи.

Профессионалы предъявляют повышенные требования к руководителю, потому что принимают на себя ответственность за результат, говорит профессор МГУ Тахир Базаров. Чем более опытен человек, тем лучше он понимает, что руководитель должен быть профессионалом, способным поставить задачу: понять, из чего она складывается, уметь оценить исполнителей и поручить каждому ту часть, с которой он справится лучше других. Хорошему актеру требуется хороший режиссер, отмечает Базаров.

Если руководитель не ощущает в себе силы, он пытается убрать умных подальше. В России эта проблема выражена ярче, чем в Европе, говорит Сеферян. Это весьма упрощенное представление, не соглашается Станислав Киселев, управляющий партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder.

Высокие требования профессионалов к уровню подготовки руководителя обычно компенсируются пониманием, как правильно использовать самые сильные стороны начальника. У настоящих профессионалов обычно проблем с этим не возникает, говорит Киселев.

Российские минусы

В России разница между ожидаемым и актуальным поведением руководителей еще больше, продолжает тему Сеферян. Причем, по его мнению, в Москве разница не столь высока, как в регионах. Практически ни один региональный руководитель не пойдет выяснять мнение подчиненных перед тем, как принять решение. В крайнем случае незаметно прощупает настроения в коллективе, говорит Сеферян.

Главная особенность России — короткая управленческая история, считает Киселев. Сначала был период выживания, затем кризис, и лишь последние 10 лет более или менее нормальное эволюционное развитие. Неудивительно, что ожидания в отношении поведения менеджеров завышены, а опереться им, по сути, не на что, говорит Киселев.

Есть несколько навыков, по которым россияне по-прежнему значительно отстают от европейских коллег. Во-первых, в области стратегического планирования. «Есть такой навык, — объясняет Киселев, — делать прогнозы, ошибаться, разбивать себе нос, вносить коррективы и двигаться дальше». Во-вторых, в способности к изменениям. На Западе, отмечает Киселев, к изменениям менеджера обычно подталкивает внутренняя логика развития компании. А у нас менеджеры изо всех сил стремятся свести к минимуму издержки от нежелательных перемен во внешней среде. И в-третьих, к сожалению, любые навыки, связанные с наставничеством, у российских менеджеров почти напрочь отсутствуют. Хотя подчиненным хотелось бы, чтобы руководитель заботился об их развитии. Зато многие россияне впереди планеты всей по нацеленности на результат, улыбается Киселев.