Лидер из бомжатника

Идеальное место для развития в топ-менеджере лидерских навыков — неблагополучные районы с высокой преступностью и безработицей, полагает Марк Шеридан, директор по персоналу «Ренессанс групп», основываясь на собственном опыте социальной работы. «В таких местах руководитель высшего звена оказывается в новой и непредсказуемой ситуации. Он лишается поддержки компании, своих замов и секретарей, в конце концов, накопленного опыта работы с людьми, потому что здесь люди принципиально отличаются от тех, с кем топ-менеджер привык вести переговоры. Чтобы выжить в буквальном смысле слова, приходится полагаться только на внутренние способности, — говорит Шеридан. — Именно в такой ситуации человек формируется как лидер. Программы социальной ответственности бизнеса, куда входит волонтерская работа топ-менеджмента, могут обеспечить ускоренное развитие этих навыков, чего нельзя добиться за счет даже дорогостоящей программы обучения».

Иностранцы — за

В компании Pricewaterhouse­Coopers (PwC) работает программа «Улисс», одна из главных целей которой — развитие лидерских качеств партнеров, рассказывает Вера Тоцкая, менеджер по связям с общественностью PwC. Программа стартовала в 2000 г., реализовано 32 проекта в 23 странах мира с участием 98 партнеров из 34 стран. Обычно такие программы касаются помощи детским или медицинским учреждениям (борьба против СПИДа в Камеруне и других странах Африки), восстановления и развития социально-экономической структуры населенного пункта в целом (Молдавия, Таджикистан, Мадагаскар). Чтобы PwC предложила топ-менеджеру участие в программе «Улисс», ему надо быть партнером не более 10 лет, занимать руководящий пост и в ближайшие 5-10 лет иметь перспективу повышения до руководителя на национальном или международном уровне.

Партнер PwC в России Кристофер Монтелеоне рассказывает, как работал на программе, действующей в китайских школах: «В том регионе у школ были фермерские бизнес-проекты, я как аудитор оценивал их целесообразность и общественную полезность». Поучаствовать в программе хотят многие партнеры PwC, правда пока из российских топ-менеджеров на проекте работал всего один, сообщила Тоцкая.

Россияне против

«Я категорически не согласна, — протестует Екатерина Егорова, президент центра политического консультирования “Никколо М”. — Социальная работа помогает реализовать человеку потребность в опеке, заботе о ком-то. И точка. Лидерство предполагает реализацию потребности во власти. Чтобы эти качества развить, нужно быть в обстановке конкуренции».

«Для приобретения лидерских качеств не обязательно иметь опыт работы в социальной сфере, — вторит ей Оксана Клименко, руководитель отдела обучения кадровой компании Avanta Personnel. — Альтруизм — одно из важных качеств соцработника — в бизнесе может иметь негативные последствия. Ведь главная задача успешных топ-менеджеров — следовать интересам компании».

Считать альтруизм всего лишь пренебрежением собственными интересами — значит не понимать концепцию работы в команде, защищает свою теорию Шеридан. «Единство команды вовсе не означает, что вы постоянно тянете за собой слабейших или миритесь с тем, что ваши сотрудники ленятся. Нужно просто понимать, что есть моменты, когда интересы команды важнее, чем наши собственные. Участие в социальных проектах учит нас именно этому», — говорит он.

Марине Мелии, гендиректору консультативной компании «ММ-класс», социальная работа топ-менеджмента напоминает о коммунистических субботниках. «Такая работа на свежем воздухе, возможно, оказала благоприятное воздействие на здоровье, но на развитие лидерских навыков, увы, не повлияла, — рассуждает она. — Лучшее место для развития этих качеств в топ-менеджере (ответственности, инициативности, способности принимать решения) — это его рабочее место».

Не до волонтерства

Сама по себе идея забавная, комментирует тему директор рекламного агентства New Point Сергей Забродин. «Когда человек попадает в экстремальную обстановку, он учится по-другому общаться с людьми, контролировать ситуацию и, безусловно, растет. Наверное, я бы поучаствовал в такой программе. Но в Бристоле», — улыбается Забродин.

Роман Седых, московский бизнес-коуч, не знает ни одного случая, когда российские топ-менеджеры занимались бы социальной работой в целях развития лидерских качеств. «У нас в стране это не тема дня, — утверждает он. — Некоторые наши топы участвуют в тренингах командообразования, прыгают с подчиненными с парашютами или ходят в походы. Ведь лидер — это человек, который умеет придумать картину привлекательного будущего, воодушевить, повести за собой. Социальная работа имеет к этому отношение косвенное. Участвуя в ней, топ-менеджер, конечно, оказывается в стрессовой ситуации, вынужден придумывать нестандартный способ решения проблемы, но все это развивает скорее навык преодоления стереотипов. Правда, я считаю, что руководить российским бизнесом — это уже лидерство в экстремальной ситуации. Русским в отличие от европейцев даже не надо ее искусственно создавать».

Личный опыт

В 1995 г. Марк Шеридан стал участником программы английского National Westminster Bank в неблагополучном районе Бристоля: топ-менеджеров и остальной персонал банка пригласили участвовать в местных инициативах – от покраски стен до экспертной оценки локальных предприятий малого бизнеса. «Мы учили жителей придумывать и реализовывать инвестиционные проекты, схемы
по созданию рабочих мест, образовательные программы – словом, базовым навыкам курса MBA. Мне было сложно, но я дисциплинированно посещал этот район по вечерам после работы, а затем по выходным», – рассказал Шеридан. В итоге для инвестиций в проекты было собрано $5 млн. А руководительница одного из них, местная жительница, включена в почетный королевский список.