Дни знаний: чему и как учатся менеджеры на курсах и тренингах

Обучение и развитие персонала — T&D, от training and development — штука модная. По подсчетам компании «Амплуа-Брокер», консолидированный бюджет российского T&D-рынка превышает $1 млрд в год. Порядка $650 млн из них достается внешним провайдерам. Рынок растет минимум на 15% в год, уверяет Юлия Ужакина, директор принадлежащего «Амплуа-Брокеру» портала Trainings.ru. Другие провайдеры еще более оптимистичны и называют цифры от 25 до 30%.

Президент консалтингового агентства «Качалов и Коллеги» Игорь Качалов вспоминает, что еще в 2004 г. объем T&D-рынка оценивался в $200 млн. И прогнозирует, что к 2016 г. он перевалит за $1,5 млрд.

Бизнес удобный и почти безрисковый. Вкладывая в T&D немалые средства, компании обычно не задумываются о скрупулезном подсчете эффективности этих вложений — дескать, такой подсчет в принципе невозможен. Правда, Ужакина и многие ее коллеги уверяют, что делать такие оценки не только можно, но и необходимо.

ВАРЯГИ И АБОРИГЕНЫ

Президент ассоциации «Клуб бизнес-тренеров» Михаил Молоканов, математик по первому образованию, впоследствии защитивший кандидатскую по психологии, вспоминает, что до начала 1990-х движущей силой T&D-рынка были заезжие тренеры, в основном американцы. Но очень быстро российские психологи, проводившие личностные тренинги, сообразили, что их услуги станут более востребованы, если подавать их как бизнес-обучение.

Один из нынешних лидеров рынка — некогда советско-американское предприятие ЭКОПСИ было основано в 1989 г. Возглавил СП профессор Владимир Столин. Кроме его кооператива «Интеракт» соучредителями были фирма профессора бизнес-школы Университета штата Нью-Йорк Мартина Майлза «Международные консультанты совместных предприятий», МГУ и НТТМ «Контакт». В 1991 г. в долю вошла известная компания RHR International, и СП стало называться RHR International/ЭКОПСИ. В 2002 г. RHR вышла из бизнеса ЭКОПСИ, и с тех пор компания развивается самостоятельно под вывеской «ЭКОПСИ Консалтинг». В 1992 г. на рынке появился другой сегодняшний лидер — Центр развития деловых навыков (CBSD), принадлежавший USAID и телекоммуникационной компании US West. В 1996 г. CBSD был продан Гарвинской бизнес-школе международного менеджмента Thunderbird (США). А еще одна лидирующая нынче компания — Business Training Russia (BTR), зарегистрированная в 1999 г., была уже чисто российской. Ее основатель Владимир Соловьев имел экономическое образование и опыт работы в крупных западных фирмах. Дело было сразу поставлено на широкую ногу. По словам Соловьева, в свою компанию он нанимал менеджеров «не ниже руководителя департамента».

РЕВОЛЮЦИЯ ЦЕН

Увы, плодов от столь масштабного подхода к делу пришлось дожидаться долго. До 2003 г. рынок, заполоненный тысячами независимых тренеров и консультантов очень разной квалификации, оставался практически диким. По оценке Качалова, на дешевые предложения приходилось 60% рынка, сверхдешевый сегмент занимал почти треть, а среднеценовой — не более 10%. О верхней части спектра речи не шло вовсе.

Перелом случился в 2004 г. Вице-президент CBSD/Thunderbird Ханс Викс рассказывает, что в то время российский рынок менялся буквально на глазах. Казалось, еще только вчера компании-заказчики интересовались лишь освоением самых основ («приходилось учить сотрудников быть более вежливыми с клиентами»), а сегодня они уже требуют те же курсы, что популярны в Париже, Лондоне и Нью-Йорке. «Во всем мире резкий рост потребления бизнес-услуг возникал, когда душевой доход населения превышал $1000-1200 в месяц, — комментирует Качалов. — И как раз в тот год средний доход жителей Москвы приблизился к отметке $1100». Неудивительно, что уже в 2005 г. ценовая линейка провайдеров бизнес-тренингов пополнилась люксовыми предложениями.

Менялась и тематика обучения. Тренинги по продажам стали уступать долю рынка управленческим курсам. По тематической сегментации отечественный рынок стал похож на американский. Как свидетельствует отчет «2008 Corporate Learning Factbook» от Bersin and Associates, в США почти 21% затрат на T&D идет на развитие лидерства и управленческих навыков. В России картина практически та же.

В ТВЕРДЫХ РУКАХ

Сказать, однако, что отечественный T&D стал менее раздробленным, пока нельзя. Хотя профессиональных игроков на нем явно прибавилось. У Герберта Музиля, соучредителя компании A. R. M. S. Training House, — психологическое образование. Он один из немногих психологов, сумевших создать заметную на рынке фирму. Среди ее клиентов такие гиганты, как Philip Morris и Coca-Cola, «Тройка Диалог» и Danone. И все же лидером по обороту его компания не стала. Впереди те, кто не только нанимал в тренеры управленцев с западным опытом, был «дочкой» иностранной компании или привлек заграничных партнеров. Важно, что управление было отдано профессиональным менеджерам.

Сегодня, по подсчетам «Амплуа-Брокер», только в Москве работает около 800 провайдеров, не считая нескольких тысяч независимых тренеров и консультантов. А лидеров с оборотом порядка $10 млн всего три — те самые вышеупомянутые ЭКОПСИ, BTR и CBSD. За ними в неофициальной табели о рангах следуют семь игроков с оборотом по $5-6 млн. Их успех тоже связан с профессиональным управлением, полагает Ужакина из Trainings.ru. Например, Management Training International, по словам гендиректора компании Марии Артамоновой, за всю 15-летнюю историю никогда не управлялась практикующим тренером. Не пристало сапожникам носить сапоги собственного изготовления.

Пока на десятку ведущих игроков приходится не более 10% рынка. Но все предпосылки для скорой консолидации налицо. Лидеры растут быстрее рынка. О приросте бизнеса на 35% в год говорят в BTR, рост на 70% показывает «ЭКОПСИ Консалтинг». CBSD своих показателей не раскрывает, но сторонние наблюдатели полагают, что его дела идут не хуже, чем у BTR.

В нынешнем году CBSD переехал из Крылатского в новый офисный центр «Диагональ-Хаус» вблизи ТТК. BTR поменяла тесноватый офис в Ховрине на просторное помещение рядом с метро «Савеловская». А еще BTR провела первое на рынке поглощение, купив коучинговую фирму Lead Art. Таких сделок раньше не было. «Дело в том, что оценить реальную рыночную цену основного актива — команды — крайне сложно, и никто не даст гарантий, что она не рассыплется после покупки», — объясняет гендиректор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко (основатель компании Столин отошел от оперативного управления в 2004 г.). Но если все так сложно, будут ли подобные сделки в дальнейшем? Соловьев из BTR уверяет, что проблемы с текучкой вполне решаемы. Из его компании по собственному желанию к конкурентам не ушел ни один тренер. Рецепт прост. Сейчас доход опытного специалиста BTR состоит из оклада от 200 000 руб. и бонуса, привязанного к его размеру. А с нынешнего года в компании вводится привязанная к прибыли партнерская схема компенсаций.

Соловьев намерен через пять лет довести оборот BTR до $200 млн. И это не такие уж смелые планы, ведь нашему рынку еще есть куда расти. Средние затраты на обучение одного работника в США в 2007 г., согласно исследованию Bersin & Associates, составили $1202. Сравните с расходами «Норникеля», который в том же году потратил на обучение 30 600 своих сотрудников $5,95 млн, то есть всего лишь $194 на каждого.

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЙ АКТИВ

Причина такого отставания, возможно, в том, что в России пока почти никто толком не считает эффективность возврата инвестиций (ROI) в персонал. Хотя методики такого подсчета давно известны. Список компаний, посылающих HR-менеджеров в «Амплуа-Брокер» на программу ROI Institute, с 2006 г. вырос вдвое. Однако, с пылом взявшись за оценку, кадровики обычно вскоре разочаровываются: работы много, а помощи от топ-менеджмента не дождешься. Менеджер по персоналу Объединенной нефтяной группы Юлия Борисова рассказывает, как она занималась такой работой в одной металлургической компании. Тамошним менеджерам по продажам организовали тренинг по ведению переговоров. Сбыт страдал от сезонных колебаний, стояла задача закрепить продажи на одном из пиков. «Эффект получился колоссальный, — вспоминает Борисова. — Показатель ROI достиг 83%». Но руководители компании ничуть этим подсчетом не впечатлились. Именно поэтому, сетует Борисова, тренинги обычно проводятся для галочки. Хотя измерить можно буквально все — как профессиональные навыки, например работу с Exсel, так и управленческие вроде лидерских качеств.

«То, что все подсчеты эффективности вложений в обучение субъективны, — миф, который придумали те, кто ничего не хочет делать», — уверяет Ужакина из Trainings.ru. Пока бюджеты на T&D растут сами собой, никто измерять ROI не будет. BTR владеет методикой подсчета, разработанной фирмой Linac. BTR начала было работать по этому методу, но вскоре бросила.

ПРАВИЛА ИГРЫ

Подсчет ROI в T&D — обоюдоострая методика. Ведь если компания-заказчик все же берется за эту неблагодарную работу, у нее возникает желание связать гонорар провайдера с эффективностью. В группе «Илим» так и поступили, рассказывает директор по персоналу бизнес-единицы «Илим Гофроупаковка» Татьяна Гомзякова.

В 2006 г., когда она работала начальником отдела T&D-группы, там начали учить менеджменту мастеров и бригадиров. На тендер подали заявки 11 провайдеров, в финал вышли четыре, а победила Management Business Development. Лишь ее не смутило условие, согласно которому половина гонорара за обучение выплачивалась в зависимости от результата.

Но «Илим» — редчайшее исключение. Герберт Музиль из A. R. M. S. с грустью констатирует, что в России практика обучения персонала в большей части случаев все еще остается просто корпоративной модой. Не обходится и без курьезов. «Бывает, что менеджер по T&D доказывает начальству свою эффективность тем, что “нагнул” провайдера и потратил не $100 000, а $95 000», — делится Музиль. Ольга Молина, директор по персоналу Ernst & Young, полагает, что во многих случаях заказчиков образовательных программ подводит очень уж узкое понимание инструментов развития персонала. Кадровики осознают, что обучать людей нужно, но в голову им приходят лишь самые распространенные тренинги.

Юлия Пшеницина — в прошлом руководитель подразделения по обучению и развитию DHL — как раз из-за подобного конфликта с руководством ушла в «свободное плавание», задумав создать собственную компанию. «Надоела показуха, — поясняет она. — Корпоративное обучение в России — это игра с четырьмя правилами». Правило первое: «Упаковка важнее содержимого». Кто громче назовет отдел обучения — например, академией, — тот и лучший работодатель. Правило второе: «Количество важнее качества». Оно отдает преимущество тем, у кого самый большой бюджет. Третье: «Мотивация важнее эффективности». Сотрудников отправляют на любые программы в виде поощрения. И наконец, четвертое: «Процесс важнее результата». Главное — поскорее обучить сотрудников чему-нибудь модному. Зачем? Да не важно!