Обычно с привлечением стратегического инвестора у компании связаны самые радужные ожидания: появляются надежды на усиление позиций на рынке, создание дополнительных мощностей, модернизацию оборудования, повышение качества управления. И редко кто задумывается о том, что у «инвестора» могут быть свои планы в отношении компании, которые порой идут в прямое противоречие с ожиданиями нынешнего собственника.
Привлечение стратегического инвестора – для многих компаний главный, а порой и единственный на текущий момент финансовый инструмент развития бизнеса. Но большинство российских предприятий на практике оказываются не подготовленными к такой стратегии привлечения финансирования и нередко допускают ошибки, позволяющие инвестору получить полный контроль над активами компании. Дабы не быть голословными, рассмотрим несколько подобных дел, получивших широкую известность.
Излишняя доверчивость
Российские IT-компании до недавнего времени рейдеров не особенно интересовали, так как самое ценное, что у них есть – специалисты, а не земля или недвижимость. Тем не менее, однажды руководитель компании Lynx BCC, занимающейся проектированием, комплексным внедрением и сервисным сопровождением центров обработки данных, получил предложение о совместной работе от конкурентов. Конечно, все понимали, что фактически речь идет не о партнерстве, а о продаже компании стратегическому инвестору. Причем, в качестве бонусов компании обещали отсутствие проблем с оборотными средствами и кучу новых заказчиков. Руководство Lynx BCC новоявленным партнерам поверило. Им показали документы, познакомили с наиболее важными клиентами и ключевыми сотрудниками. В ответ инвестор организовал компании возможность закупать через его дистрибутивные каналы компьютерное оборудование с отсрочкой платежа. По сути – предоставил товарный кредит, которым Lynx BCC с удовольствием воспользовался.
А затем выяснилось, что инвестор оценил пакет акций Lynx BCC всего в один доллар, полагая, что компания уже никуда не денется - условия поглощения согласованы, да и долг инвестору по кредиту уже внушительный. Директор Lynx BCC Игорь Бухштаб решил бороться до конца. Почти на половину были сокращены издержки фирмы, часть персонала пришлось уволить. Трудными были и переговоры с клиентами, которых пытался переманить захватчик, обещая лучшие условия обслуживания. Бухштаб в этой ситуации решил не скрывать от заказчиков информацию о недружественном поглощении, а, наоборот, сделать свою компанию максимально публичной и открытой. Он стал активно общаться с прессой и рассказывать ситуацию вокруг предприятия. Как не странно, партнеры от него не отвернулись, многие старались помочь. Постепенно появлялись новые заказы. В общем, Lynx BCC удалось устоять.
Какие же основные ошибки были совершены компанией? Можно ли было избежать попытки поглощения или сделать ее менее болезненной? Несомненно. Во-первых, Lynx BCC раскрыла предполагаемому инвестору абсолютно все свои карты и не оставила информацию, не относящуюся к сделке, конфиденциальной. Информацию об инвесторе тоже собирали уже постфактум, хотя должны были сделать это до того момента, когда дали согласие на сделку. Кстати, как раз постфактум и выяснилось, что Lynx BCC не первая жертва этих захватчиков. Но зато они были первыми, кого не удалось победить. Еще одной ошибкой компании было то, что с их стороны в подготовке к поглощению не участвовал юрист, который, конечно же, настоял бы на оформлении всех документов, с которыми потом можно было бы пойти в суд. Например, хороший юрист обязательно бы посоветовал сделать соглашение о конфиденциальности и не раскрывать второй стороне сделки детали работы компании, не относящиеся к процессу поглощения.
Как не попадать в подобную ситуацию? Очевидно, совершенно уместным выглядит замечание о том, что каждый должен делать свою работу: программисты – разрабатывать программы, а юристы-консультанты – сопровождать подобные сделки. И дело, конечно же, не только в пресловутом соглашении о конфиденциальности. Как показывает практика, взыскать даже прописанные в таком договоре санкции со стороны-нарушителя зачастую представляется совсем не простым делом. Приведенный выше пример всего лишь иллюстрирует, как сделка может «споткнуться» на самом первом этапе, если ее сопровождением не заниматься профессионально. Вместе с тем, подобная неосведомленность о форматах и способах расчетов по M&A-сделкам со стороны компании Lynx BCC, элементарно могла привести к тому, что «кидок» мог произойти и на этапе перехода прав собственности. Существует масса примеров (особенно, при расчетах наличными, либо через оффшорные счета – а именно так рассчитываются в 80% случаев при продаже бизнеса), когда продавец остается без актива и без денег, так как сделку блокирует «третья сила» - как правило, в лице правоохранительных органов.
За долги
Пример 2. Бизнес можно потерять не только вследствие «впуска» в компанию потенциального инвестора. Уже второе десятилетие периодически всплывают факты, когда в роли захватчиков выступают заимодавцы, причем последними могут быть даже банки.
В Ростове-на-Дону было возбуждено уголовное дело против бывшего управляющего ростовского филиала Импэксбанка Евгения Муругова. Его и еще нескольких сотрудников филиала подозревали в мошенничестве с кредитами на общую сумму более чем 1,3 млрд рублей.
В ходе разбирательства Муругов заявил, что его уголовное дело — часть операции Райффайзенбанка по завладению имуществом компаний-заемщиков на 100 млн. долларов. Напомним, что Райффайзенбанк приобрел Импэксбанк уже после предполагаемого мошенничества, а формальным поводом для возбуждения уголовного дела стало заявление Райффайзенбанка, который утверждал, что в ходе проверки ростовского филиала Импэксбанка его специалисты обнаружили просроченную задолженность по 53 кредитам, выданным различным компаниям в период с 2005 по 2007 годы. Адвокат Муругова Марат Енгалычев при этом утверждал, что кредиты выдавались с соблюдением всех правил Центробанка РФ, а Райффайзенбанк стремился к захвату активов компаний-заемщиков. Естественно, все эти фирмы предоставляли залоги в обеспечение своих кредитов, но, несмотря на это, три из них уже перевели часть своих активов общей стоимостью 10 млн. долларов на представителя Райффайзенбанка. Понятно, что сам банк отказывается комментировать эту ситуацию до суда.
Как не попадать в подобную ситуацию? Ну, во-первых, как это ни банально звучит – не следует допускать наступления «страхового случая», в нашем примере – просрочки по кредитам.
Вместе с тем, в конце 90-х широкое применение получила практика искусственного формирования просроченной задолженности и в отношении корректных ссудозаемщков. Займ в этом случае невозможно было вернуть кредитору в требуемые сроки (неверно был указан счет плательщика, например), вследствие чего вступали в силу жесткие штрафные санкции, прописанные в договоре - с наложением арестов и взысканий в отношении активов компании. Таким образом, совершенно нелишним будет показать кредитный договор с банком перед подписанием независимому юристу – как раз на предмет подобных неожиданностей.
Затормозили
В завершение приведем один из самых интересных на наш взгляд примеров, когда, сотрудничество с долгожданным «идеальным» инвестором привело к замедлению развития компании. Речь идет о ТНК, которая сейчас называется ТНК-BP. Пять лет назад компания стоила примерно 16 млрд. долларов и себестоимость добычи нефти была довольно высокой. Для приобретения нового оборудования и внедрения современных технологий требовались немалые инвестиции. Было решено найти партнера на Западе, благо потенциальных иностранных инвесторов было несколько. Правда, к тому времени, когда вопрос начал рассматриваться предметно, почти все претенденты испарились – они не располагали достаточными средствами. Рискнула вложить свои деньги в российскую «нефтянку» только одна компания – BP. Чего же удалось добиться партнерам за пять лет совместной работы? Прямо скажем, ТНК-BP во многом стала ступать конкурентам. Например, компания ЛУКОЙЛ пять лет назад оценивалась в ту же сумму, что и ТНК, но сейчас она стоит примерно на 40 млрд. долларов больше! Виновного в медленном развитии ТНК найти нелегко: российские акционеры обвиняют британских, те отвечают той же монетой. Причем у сторон по 50% акций управляющей компании, то есть, друг без друга они не могут принимать никаких решений.
Одной из причин конфликта BP и ТНК можно назвать различие двух корпоративных культур огромных компаний. Если в ВР все процессы были отлажены и бюрократизированы, то в ТНК команда менеджеров работала очень динамично и решения принимались быстро.
Кроме того, различен был и подход к управлению активами. BP считала, что активы нужно не приобретать, а продавать имеющиеся. Так, в 2005-2006 годах были проданы несколько активов компании в нефтедобыче. На момент продажи эти сделки можно было назвать удачными, но цены на нефть с тех пор поднялись в несколько раз. Понятно, что ТНК-ВР потеряла на продаже этих активов несколько миллиардов долларов. Тем не менее, не смотря на явное торможение в развитии компании, BP заявляет, что довольна финансовыми показателями ТНК-ВР.
Как не попадать в подобную ситуацию? Очевидно, давать советы столь уважаемым участникам рынка все-таки несколько самонадеянно. Вместе с тем, описание стратегии развития компании на перспективу в 7-10 лет, с учетом распределения ответственности, в том числе по функциональным блокам, еще до сделки – видимо, было бы очень кстати. Не стало бы лишним и описание системы мотивации топ-менеджеров за успехи и недочеты в реализации этой программы. Возможно, несколько сгладить ситуацию могло бы и переходящее исключительное право сторон акционеров предлагать или назначать на должность президента компании своего представителя.
Какой итог следует подвести вышесказанному? Очевидно, поиск внешнего инвестора это далеко не только оценка финансовой мощи потенциального кандидата. Задавать себе как можно больше вопросов формата «А что будет, если?» следует именно стороне, привлекающей инвестиции. И, конечно же, не следует переоценивать свои возможности, если опыта подобных сделок раньше не было. Ведь далеко не всегда инвестор - это панацея от всяческих бед. Есть закон рынка: если можешь выжить без инвестора - выживай.
Начать дискуссию