Оптимист или оптимизатор?

Оптимисты с хорошей стрессоустойчивостью«- так определяет правильных в нынешних условиях управленцев директор по персоналу Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ) Оксана Гаврилица. «После кризиса 1998 г. я работала в банке, и тогда мы набирали дилеров принципиально из числа тех, кто работал в банках, успевших выйти из ГКО», — вспоминает она. По ее мнению, то обстоятельство, что эти люди не переживали падение рынка, позволяло им более оптимистично оценивать перспективы развития бизнеса. Оптимистами, полагает она, должны быть и нынешние управленцы. «Мы предполагали смену первых лиц в некоторых компаниях, но вот происходят крупные события — Внешэкономбанк покупает акции Связьбанка, РЖД — акции “КИТ финанс”, и мы видим скорее процесс национализации, нежели назначение ярких руководителей», — размышляет Гаврилица.

Играть на опережение

«Компаниям сейчас не обязательно нанимать специального антикризисного менеджера», — полагает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. В этой роли, отмечает она, может выступить генеральный директор или один из директоров компании при наличии у него нужного опыта. «Мы советуем обратить внимание на тех, кто находился на руководящих постах во время кризиса 1998 г., — говорит Суворова. — Несмотря на различия этих двух кризисов, многие проблемы да и варианты их решения схожи. Самое главное — у этих людей есть закалка, которая позволяет им сейчас не терять время и работать на опережение».

«Примерно 30% менеджерского состава нашей компании обладает реальным опытом антикризисного управления — все эти люди прошли кризис 1998 г., восстановление активности на Украине после оранжевой революции, банковский кризис в Казахстане», — перечисляет гендиректор кадрового холдинга «Анкор» Сергей Саликов. Его менеджеры, убежден Саликов, не растеряются и в нынешних условиях. «В первый послекризисный период, который, по нашим подсчетам, может наступить либо в марте, при быстром восстановлении финансовой структуры страны, либо в конце лета — начале осени 2009 г., на рынке консалтинговых компаний, в том числе и кадровых, будет крайне благоприятная ситуация для увеличения доли бизнеса путем поглощения локальных игроков», — рассуждает Саликов. Его компания планирует приобрести «от 10 до 15 стабильных агентств на территории России» и не исключает «возможности поглощения ряда компаний из смежных секторов».

Управлять экономно

Практика, впрочем, показывает, что чаще как раз наоборот — ищут не стратегов, а оптимизаторов. «В ситуации роста всего на свете сокращать определенные траты у руководителей бизнеса не хватало духа, — говорит Ольга Гозман, директор компании Begin Group. — Я знаю одну компанию, которая регулярно платила за такую статью в PR-расходах, как награждение российских звезд шоу-бизнеса, и топ-менеджеры лично пожимали кому-то руку. Было понятно, что на прибыли это никак не сказывалось, но сократить привычные расходы рука не поднималась».

Во многих компаниях сегодня возросла роль финансовых директоров и спрос на этих людей будет стабильным, рассуждает Дмитрий Скотников, руководитель промышленной практики хедхантинговой компании Pynes & Moerner. «Если раньше казначейская функция в компаниях была скорее связана с размещением свободных средств и относительно легким получением кредитов, то сейчас нужны специалисты, умеющие поддерживать ликвидность компаний, оптимизировать их расходы, — поясняет он. — Люди, которых приглашали на проекты по расширению бизнеса, теперь в силу того, что многие бизнесмены прекращают финансирование своих непрофильных активов, оказываются не у дел».

Скотников рассказывает, что сейчас Pynes & Moerner ведет переговоры с одной нефтяной компанией, которая ищет специалиста с опытом реализации крупных проектов по строительству промышленных объектов. «В планах компании — производить собственную электроэнергию, так как годовые расходы на нее измеряются сотнями миллионов долларов, — поясняет Скотников. — Построив собственную мини-электростанцию, клиент сможет сэкономить и на линиях электропередачи, и на подключениях как минимум несколько десятков миллионов долларов». Сколько клиент готов платить за такого специалиста, Скотников затруднился ответить, сославшись на то, что этот вопрос сейчас обсуждается.

Быть консерватором

«В неэффективных компаниях будет проводиться типичное антикризисное управление — отказ от персонала, распродажа имущества и т. д.», — отмечает Олег Алексеев, член правления ГК «Ренова». Для этого, считает он, особых талантов не надо. «Антикризисный менеджер — не тот, кто распродает, так называемый конкурсный управляющий, а тот, кто способен использовать кризис, чтобы добиться нового качества бизнеса», — говорит Алексеев.

«Мы понимаем антикризисного менеджера только как человека, который снижает затраты компании, выводит ее на точку безубыточности,» — комментирует Станислав Протасов, старший вице-президент компании Parallels.

«Поскольку главная проблема кризиса — это проблема не доходности, а ликвидности (состояние активов, в котором они могут быть быстро проданы по рыночной цене. — “Ведомости”), то поглощение сегодня — рискованное занятие», — говорит основатель российской сети дискаунтеров «Магнит» Сергей Галицкий. По его мнению, компании с нормальным денежным потоком для начала должны привести в баланс доходы и расходы, а потом уже присматриваться к ситуации на рынке.

«Нужно быть консервативными и не бросаться в условиях кризиса в неизвестные дебри антикризисного управления», — советует Протасов. Подобного рода проблемы, считает он, должно решать руководство компании, поскольку только оно знает бизнес изнутри.