Хроническая времязависимость

Реферат статьи Стивена Бергласа “Chronic Time Abuse”, (Steven Berglas, Harvard Business Review , июнь 2004)

Что за новая болезнь эта «хроническая временн а я зависимость»? Многие даже не подозревают о ее существовании, хотя людей, страдающих этим странным заболеванием, можно обнаружить едва ли не в каждом офисе. Любой, кто сталкивался с «времяголиками», будь то хронические тянульщики, постоянно откладывающие выполнение поставленных задач, или, наоборот, люди с навязчивым стремлением выполнить всю работу за несколько недель до назначенного срока, знает, насколько разрушительными они могут быть для психологического климата организации и для ее оперативной эффективности. Однако уроки по «управлению временем» (time management) вряд ли помогут таким сотрудникам. Стивен Берглас , практикующий психолог и executive coach, утверждает в своей статье в июньском Harvard Business Review, что подлинная «времезависимость» развивается из внутреннего психологического конфликта, который не под силу разрешить ни преподавателю, ни менеджеру. Ведь «времяголик» находится в конфликте не со временем, а со своей собственной болезненной самооценкой и подсознательным страхом перед мнением другого.

«Времязависимость» - недуг с довольно разнообразными проявлениями. Его общий симптом - неспособность сотрудника приспособиться к временному ритму своих коллег и организации в целом. В статье автор на основе своего консультативного и клинического опыта выделяет 4 типа «времяголиков», чаще всего встречающихся в современном офисе. Это перфекционисты , почти физически боящиеся чужого мнения о своей работе. Они стремятся к невозможному совершенству, пытаясь любой ценой получить позитивную оценку от других, или хотя бы, стараясь избежать негативной. «Торопыги» получают иллюзорный контроль над чужим мнением о себе, стараясь завершить работу гораздо раньше, чем это необходимо. В результате они вызывают недовольство остальных сотрудников, и не способны работать в команде. Любители нравиться берутся за слишком большой объем деятельности, так как не могут сказать другому «нет». «Тянульщики» используют любой предлог для того, чтобы отложить выполнение задания. Тем самым они пытаются скрыть свой страх перед руководителем, который может обнаружить их непригодность для занимаемой позиции. Управление «времяголиками» представляет трудности, так как они по-другому, чем большинство сотрудников, реагируют на критику или похвалы. Например, похвала «тянульщику» за то, что он выполнил работу вовремя, только обострит проблему. «Тянульщику» начнет казаться, что требования руководителя стали еще выше, чем прежде. Что же делать с подобными сотрудниками?

Хотя «времяголики» могут наносить вред организации разными способами, все они убеждены, что выполняют свои обязанности наилучшим образом из всех возможных. Это особенно верно для «торопыг», самого редкого вида времяголиков. В действительности, «торопыги» часто и рассматриваются руководством как идеальные сотрудники. Они всегда выполняют работу в срок (даже раньше срока), их не надо понукать и контролировать. В тоже время, «торопыги» - обычно асоциальные индивиды, активно (или неосознанно) не желающие считаться с интересами коллектива. Работая в команде, они быстро выполняют свою часть проекта, а затем переходят к чему-нибудь другому. В результате, когда кто-то нуждается в их помощи, «торопыги» делают вид, что работа других сотрудников или группы в целом их совершенно не касается. Таким образом, «торопыги» не только вызывают ресентимент менее расторопных индивидов тем, что выбиваются из общей массы, но и вполне прагматически не могут справиться со своими обязанностями (если речь идет о коллективной работе). Что делать с «торопыгами»? Берглас рекомендует в терапевтических целях использовать их навязчивое стремление получать похвалы начальства. «Торопыгу» можно назначить начальником небольшой группы, и формально предоставить ему руководящие полномочия, но сделать так, чтобы фактически его работа требовала постоянного согласования и общения с коллегами. Тогда «торопыга» будет воспринимать коллективную работу и социализацию как свою должностную обязанность, и относиться к ней с обычным для себя рвением (стремясь заслужить начальственную похвалу). Другой способ – сделать такого сотрудника ментором. В этом случае также сочетание индивидуальной ответственности с фактической необходимостью согласовывать свои действия с другим сотрудником поможет вывести «торопыгу» из социальной изоляции.

Здесь проблема лежит на поверхности. Люди из этой категории все время берут на себя чужую работу, в результате постоянно запаздывая с выполнением собственных заданий. Одно из возможных решений – предусмотреть для такого сотрудника какую-то форму персонального тренинга, который научил бы его лучше понимать границы своей работоспособности и ограничивать собственное стремление брать на себя все больше и больше. Можно организовать регулярные встречи с ним, чтобы выяснить, что именно он делает и для кого. Главная идея, которую руководитель должен донести до такого сотрудника, - это простая рекомендация «Если я не просил тебя о чем-то, не делай этого!».

Техника, которую статья рекомендует использовать в отношении перфекционистов называется в американской психиатрии “flooding” (в русской психиатрии принят термин "погружение"). Эта техника обычно применяется к больным гермафобией, патологическим страхом заражения или инфекции. Таких больных психиатры специально окружают предметами, вызывающими у них страх инфицирования, заставляя их понять, что они вполне могут выжить в таком "заразном" окружении. Аналогично, перфекционистов надо заставить давать свою работу как можно большему числу коллег для оценки перед тем, как она будет представлена руководству. Это поможет им смириться с самим фактом того, что об их работе будут судить другие.

«Тянульщиков» с их паталогическим страхом перед низкой оценкой их компетентности, вынуждающим их все время откладывать сроки выполнения работы, можно «вылечить» несколькими способами. Один из них – сказать «тянульщику», что оценка проделанной им работы будет проведена в достаточно отдаленном будущем, гораздо позже, чем срок, когда он должен представить ее руководству. Зная, что «час расплаты» откладывается и не наступит немедленно, «тянульщик» сможет гораздо легче справиться со своим страхом.

Реферат подготовил Алексей Гостев ,
E- xecutive