Стратегические опекуны

Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Все, что плохо начинается, кончается еще хуже.
Закон Паддера

Замысел такого путешествия, называемый обычно стратегией, стоит весьма недешево — на стратегии тратят тысячи человеко-часов и миллионы долларов, но даже это не гарантирует компаниям успешную прогулку к цели. Главной причиной стратегических неудач небезосновательно считают разрыв между замыслом и его реальным воплощением, поэтому в данной статье мы попытаемся изложить свой взгляд на указанную проблему и поделиться с читателем убеждением, что даже закон Паддера может иметь исключения.

Сбалансированная система показателей: проблемы «послеродового» периода

Сегодня, наверное, нет нужды представлять читателям сбалансированную систему показателей и ее авторов — Роберта Каплана и Дэйвида Нортона. На тему ССП написано немало книг и статей, а концепция управления на основе стратегических карт стала настолько популярной, что скоро, возможно, будут говорить об одиннадцатой (в исчислении Г. Минцберга) школе стратегий — школе стратегического картографирования.

Однако кажущееся безмятежным «царство сбалансированных технологий» не всегда является таковым на самом деле. Далеко не каждый проект заканчивается удачно, и далеко не всегда руководство компаний правильно понимает причины таких неудач. На наш взгляд, в большинстве случаев проблемы вовсе не связаны с методологией ССП, как принято считать, а кроются в недостаточно трепетном отношении менеджмента к трем китам любого стратегического проекта — инициативе, ответственности и организации эффективного диалога. К сожалению, эти киты до сих пор плавают в мутной лужице множества противоречивых мифов и непонятно откуда взявшихся убеждений.

Один из самых распространенных сейчас мифов — ошибочное представление об управлении стратегией как о «самонастраивающемся» процессе. Как показывает практика, далеко не каждый руководитель, увлеченный идеей внедрения ССП, всерьез задумывается о «послеродовом» периоде жизни своего дитя. Многим кажется, что стоит только начертить стратегические карты, выбрать «правильные» показатели, автоматизировать обработку данных — и жизнь сразу наладится! На самом же деле «брусиловские прорывы» вроде внедрения ССП очень важны, но не менее важно закрепить успех и органично вживить родившийся продукт в сложившийся управленческий механизм.

Поэтому «послеродовой» период жизни нового стратегического процесса, выстроенного на базе ССП, для него решающий. Именно здесь находится та незаметная развилка с надписью «быть или не быть», у которой многие компании сделали далеко не лучший свой выбор. К сожалению, до недавнего времени хороших путеводителей по этой области «сбалансированного царства» не было. Лишь в октябрьском номере Harvard Business Review за 2005 год Р. Каплан и Д. Нортон изложили новую концепцию, посвященную проблемам организационного обустройства стратегии [1]. Они представили на суд читателей свое новое детище — Офис управления стратегией (ОУС).

Кратко изложим позицию авторов идеи. Аргументируя необходимость создания ОУС, Каплан и Нортон ссылаются на собственный огромный опыт консультирования различных организаций в вопросах внедрения ССП. Они пишут, что в тех организациях, которые добивались наиболее впечатляющих и долговременных успехов, почти всегда создавалось новое подразделение, призванное отслеживать действия, связанные с выполнением стратегии. В качестве примеров в статье рассматриваются такие компании, как Chrysler и GNP, министерство обороны США и некоммерческая организация Canadian Blood Services (заметим, что отделы управления стратегией созданы и во многих других западных фирмах — Canon, Oracle, Nextel, BMW, Cognos, Mellon, Elcotex).

ОУС по Каплану и Нортону создается на корпоративном уровне управления и отнюдь не идентичен традиционному отделу стратегического планирования. Различие состоит в следующем.

«Не достигнув желаемого, приходится
делать вид, что желал достигнутого».
Мишель Монтень

Во-первых, отдел стратегического планирования отвечает, как правило, только за подготовку стратегических планов, а не за реализацию стратегии. Во-вторых, отдел стратегического планирования редко занимается «выравниванием» и координацией планов, целей и мероприятий на всех уровнях корпоративной пирамиды. Поэтому подразделению, названному ОУС, должно быть присуще не только банальное исполнительство, но и ярко выраженное лидерство в обеспечении выполнения стратегии на всех уровнях корпоративной структуры. Таким образом, вместе с запуском механизма ОУС происходит централизация управления стратегией в компании.

По замыслу Каплана и Нортона, ОУС должен играть руководящую или координирующую роль во многих важных процессах (рис. 1). Этот отдел фактически должен быть «главным штабом» компании, в котором рождаются наиболее грандиозные замыслы и разрабатываются планы сражений за будущее.

Руководитель отдела в идеале должен напрямую подчиняться генеральному директору, хотя Каплан и Нортон не исключают и другие варианты: 1) двойное подчинение — генеральному директору и одному из функциональных директоров (финансы, маркетинг, стратегии, развитие); 2) подчинение только функциональному директору; 3) подчинение одному из заместителей функционального директора, отвечающему за измерение результативности в компании [2].

Что касается кадрового состава ОУС, то он должен быть сравнительно небольшим. Каплан и Нортон пишут: «Мы вовсе не призываем компании наращивать бюрократические структуры. В корпорации Chrysler в ОУС числятся 13 человек, и все они активно заняты в процессе разработки продукции. Если же речь идет о фирме с объемом продаж $0,5-5 млрд. и штатом 1-10 тыс. сотрудников, то отделу управления стратегией достаточно не больше 10 человек». Мы согласны с названным порядком цифр, однако хотели бы добавить, что в каждом конкретном случае численность штата ОУС определяется не только объемом продаж и численностью персонала, но и многими другими факторами: особенностями хозяйственного портфеля и оргструктуры, наличием/отсутствием ряда отделов (развития, стратегического планирования или контроллинга), развитостью системы внутренних коммуникаций и проч.

«Опекунский совет» для стратегии: базовый ролевой набор

Управление стратегией, как свидетельствует практика, осуществляется в компаниях по-разному. Оно может быть поручено либо отдельному подразделению (существующему или специально созданному), либо нескольким отделам (так называемая распределенная схема). Как в первом, так во втором случае есть свои плюсы и минусы, поэтому ниже мы рассмотрим оба варианта.

Обычно решение о передаче «опеки» над стратегией какому-нибудь отделу принимается после завершения проекта внедрения ССП. Как и всякий другой проект, он имеет привычку рано или поздно заканчиваться, а люди, привлеченные к нему, обычно возвращаются к своим прямым обязанностям. Однако тут сразу же возникает множество вопросов и проблем. Кто должен заботиться о только что созданной системе? Кто обязан заниматься «рутиной» стратегического процесса — готовить повестку дня для совещаний по стратегии, корректировать стратегические карты и планы стратегических мероприятий, следить за качеством информации и соблюдением сроков предоставления отчетов? Кто должен транслировать стратегию другим сотрудникам и фильтровать возникающие идеи?

Наш опыт подсказывает, что одним из оптимальных вариантов решения указанных выше проблем является так называемая стратегическая четверка»: ведущий специалист по ССП, поддерживающий руководитель, менеджер-координатор и администратор информационной системы ССП (рис. 2).

Конечно же, главную скрипку в деле управления стратегией играет ведущий специалист по ССП. Эту роль, как правило, оставляют за руководителем проектной группы, занимавшейся внедрением системы. В принципе не имеет значения, представитель какого подразделения становится ответственным за ССП — важно, по словам Пола Нивена, «не название должности, а качества лидера» [3, c. 274]. В нашей практике встречались случаи, когда ведущим специалистом по ССП назначались директор по развитию, финансовый менеджер и даже советник председателя правления компании.

Поэтому мы полагаем, что проблему поиска кандидатов для управления стратегией лучше всего выносить в плоскость рационального выбора, ориентируясь на специфические знания, способности и конструктивную позицию менеджеров, а не на их формальный статус. Руководство компании не должно бояться, даже если роль ведущего специалиста по ССП достанется молодому, но амбициозному менеджеру. Для осуществления надлежащего контроля есть поддерживающий руководитель, от которого требуется заботливой рукой направлять «юных орлов» и подкреплять их авторитет. Кроме того, в крупных компаниях ведущему специалисту могут успешно ассистировать менеджер-координатор и администратор информационной системы ССП (табл. 1).

Интересный факт: в США ответственность за ССП преимущественно возлагается на финансовую службу. Согласно совместному исследованию AICPA и Лоуренса С. Мейзела, проведенному в 2001 г., финансы осуществляли «опеку» над ССП в 67% случаев. Правда, в европейских странах — Германии, Австрии, Швейцарии — наблюдается несколько другая картина. Исследование, проведенное в 2003 г. немецкой консалтинговой компанией Horvаth & Partners, показало, что в 43% случаев проекты по внедрению ССП возглавлялись руководителями службы контроллинга. Довольно часто «крайними» назначались отделы организационного развития (15%), финансов (10%), непосредственное руководство компании (8%) или отдел управления персоналом (7%).

Достоинства и недостатки ОУС в сравнительном рассмотрении

Теперь давайте подумаем, в чем состоят преимущества централизации управления стратегией в руках ОУС по сравнению с вариантами, когда подобное подразделение не создается или является «виртуальным». Каплан и Нортон преподносят ОУС как эффективное укрепляющее снадобье, способное поддержать силы «больного» и оградить его от множества неприятностей, но так ли это на самом деле?

Мы полагаем, что частично так и есть. Первый плюс создания ОУС как отдельного подразделения в том, что организационные «границы» в отличие от процессов хорошо заметны и четко обозначены на любых структурных схемах компании. Поэтому ОУС приобретает дополнительный вес и более значимый статус. Статус еще больше повышается, если ОУС возглавляет один из топ-менеджеров компании (например, в Canadian Blood Service и Chrysler отделы управления стратегией возглавляются вице-президентами).

Второй очевидный плюс ОУС — в его кросс-функциональном характере. В ОУС обычно переходят работать бывшие члены проектной группы по внедрению ССП: финансисты, маркетологи, менеджеры по управлению человеческими ресурсами и др. Это позволяет собрать необходимые компетенции и завязать их в тугой «интеллектуальный узел», сосредоточившись на решении поставленных задач и не отвлекаясь на пустую беготню по кабинетам.

Третьим аргументом «за» является возможность централизованно накапливать, распространять и популяризировать знания о стратегии внутри компании. ОУС может играть роль внутреннего консультанта по стратегии, обучать и мобилизовывать людей, что особенно актуально для крупных компаний с рыхлой структурой и скрипящим исполнительским механизмом. Мы также считаем, что создание ОУС — неплохая возможность реализовать преимущества контекстуального подхода, в рамках которого менеджеры фирмы внимательно изучают результаты стратегий и выстраивают новые модели с учетом накопленного опыта. Такой подход предохраняет от многократного наступания на одни и те же грабли, что позитивно влияет на профессиональное лицо менеджера.

Теперь поговорим о минусах. Пару месяцев назад авторы этой статьи опубликовали на страницах Harvard Business Review критическую заметку к статье Каплана и Нортона The Office of Strategy Management, где попытались сформулировать свои сомнения по поводу обоснованности некоторых положений ОУС [4]. Мы не были уверены тогда и не уверены сейчас, можно ли предоставлять сотрудникам ОУС право стратегического арбитража. Обладают ли они достаточным объемом информации, стимулов, рычагов, инструментов и ресурсов, чтобы адекватно оценивать недостатки бизнес-стратегий и выявлять их причины? Наши вопросы, к сожалению, остаются открытыми. Каплан и Нортон пока никак не прояснили свою позицию, а исторический отрезок, на котором можно было бы проанализировать опыт функционирования ОУС, пока еще слишком мал.

Мы полагаем также, что вряд ли целесообразно создавать ОУС в небольших организациях — это чистой воды излишество. Не нужен ОУС и тем компаниям, которые уже имеют подразделения, способные взять на себя ключевые задачи по управлению стратегией (например, динамичную связку с хорошо отлаженным взаимодействием отдел стратегического планирования — стратегический комитет). Поэтому, раздумывая над вопросом создания ОУС, не забудьте спросить себя — уверены ли вы, что можете передать ОУС достаточно ресурсов и возможностей для адекватного управления стратегией? Необходимо осознавать, что ОУС, а точнее, люди, в нем работающие, должны обладать недюжинным талантом, иметь большой авторитет и мощные рычаги влияния на руководителей бизнес-направлений и отделов. Они обязаны знать каждый из корпоративных бизнесов как минимум не хуже, чем их непосредственные руководители, иначе как сотрудники ОУС смогут «выравнивать» стратегии и давать оценки стратегическим инициативам по всей корпоративной пирамиде. Им следует владеть искусством убеждать и «давить» своим весом — иначе кто будет воспринимать их всерьез?

Мы полагаем, что надо соблюдать особую осторожность, наделяя ОУС правом надзора за исполнением стратегии. Особенно это касается крупных многопрофильных компаний, где ОУС поневоле придется вмешиваться в деятельность бизнесов, за которые несут ответственность их CEO. Как быть в таком случае? Будут ли адекватны действия ОУС по оценке синергии бизнес-направлений или оценке их продуктовой политики? Смогут ли специалисты ОУС выносить правильные суждения и быть независимыми в своих решениях? И наконец, а как в компании следует оценивать работу самого ОУС?

Решения в каждом конкретном случае должны быть сугубо индивидуальными. «Офисная» идея Каплана и Нортона, безусловно, привлекает к себе внимание и, возможно, в скором времени будет не менее популярна, чем, допустим, идея проектного офиса. Однако давайте не забывать о том, что в большинстве случаев причины стратегических несоответствий лежат в плоскости человеческого фактора и не могут быть исправлены созданием нового структурного подразделения. Поэтому мы призываем отнестись к идее ОУС с вниманием и сдержанным оптимизмом, но не воспринимать советы международных гуру слишком буквально. Это поможет вам избежать ситуации, когда «не достигнув желаемого, приходится делать вид, что желал достигнутого» (М. Монтень).

Литература

1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — October. 2005.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Creating the Office of Strategy Management: Working Paper 05-071, 2005.
3. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.
4. Beloshapka V., Redchenko K. Letters to the Editor: The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — February 2006.