Имитаторы бурного бизнеса

У компании «АльфаСтрахование» есть собственная настольная игра, возведенная чуть ли не в ранг корпоративного фетиша. Когда двадцать менеджеров, разбившись на четыре команды, рассаживаются за игровыми досками и начинают яростный передел страхового рынка в вымышленном городе Альфаграде, роль ведущего и арбитра непременно берет на себя лично гендиректор Владимир Скворцов. Дело-то нешуточное: каждой из четырех «компаний» поручено выйти к третьему игровому году на самоокупаемость, а к концу шестого — постараться стать в Альфаграде лидером страхового рынка. «Впервые я сыграл, когда был еще специалистом одного из филиалов, — говорит Александр Анапольский, руководитель корпоративного университета. — В больших компаниях менеджеру такого уровня редко выпадает шанс лично пообщаться с гендиректором. А я получил от него прекрасный двухдневный бизнес-коучинг. Это безумно мотивирует!»

Конкуренты из Росгосстраха играют в другую сделанную под заказ «игрушку» про страховой бизнес — компьютерную. По словам начальника отдела дистанционного обучения Максим Кузьмин, за прошлый год в нее сыграло 1 300 менеджеров в 46 городах. А в DHL Express и вовсе всех новых сотрудников поголовно отправляют первым делом сыграть в настольную игру «Добро пожаловать в DHL!» и — независимо от занимаемой должности — катать по нарисованным улицам игрушечные автомобильчики, рулить потоками грузов и считать финансы. Казалось бы: фишки и карточки, но… «Симуляция демонстрирует все бизнес-процессы и культуру DHL!» — говорит HR-директор компании Елена Петрова.

В компании «СИБУР — Русские Шины» избрали другой род деловых «забав» — устраивают внутрикорпоративные соревнования на базе глобальной компьютерной игры по стратегическому менеджменту Global Management Challenge (GMC). Обсуждение в команде и принятие игровых управленческих решений в ходе каждого раунда требует от участников изрядного времени, поэтому они нередко засиживаются в своих офисах допоздна. Соревнование проходит в онлайне, так что помимо штаб-квартиры в игре принимают участие все пять заводов холдинга.

Азартно и самозабвенно играют во многих компаниях: МТС, «ВымпелКом», «Тройка Диалог», «Фармстандарт», X5 Retail, L’Oreal, Danone, «Филип Моррис», «БАТ Россия». Похоже, возникает новая интересная ниша на стыке бизнес-образования и имитационного моделирования.

Игрушечные мастерские

«50 миллионов евро в год — максимум», — прикидывает мировой объем рынка Денис Конанчук, директор центра инновационных образовательных технологий Института технологий образования АНХ при Правительстве РФ. Институт организует российский этап соревнования GMC, адаптирует западные бизнес-симуляторы и создает собственные.

Зарабатывают на бизнес-симуляциях двумя способами: на организации игр по лицензии разработчика («доставке игры») и собственно на разработке. В качестве коммерческих разработчиков на мировом уровне известны 15–20 компаний. В России «Бизнес-журналу» удалось насчитать три.

Рынок не самый хлебный, зато богатый на энтузиастов. Чаще всего сюда попадают из сферы бизнес-образования: преподаватели экономических дисциплин и бизнес-тренеры сперва делают игры для нужд собственного курса, а потом понимают, что продукт может иметь и коммерческую перспективу. Яркий пример — игра Storewars («Сражения магазинов. Борьба за место в умах и на полках»), которую придумал в 1995 году профессор бизнес-школы INSEAD Марсель Корстьенс. Чтобы отправить своего менеджера поиграть в нее, компании придется заплатить около 2 тысяч евро — или выложить около 47 тысяч евро за корпоративный тренинг. Желающих хватает: компания IMS Group устраивает в России по 20 «сражений» в год при полном аншлаге.

Другая дорожка на рынок — из среды специалистов, профессионально занимающихся имитационным моделированием. Старожилом этого направления в России считается Александр Тимохов, глава «Высших компьютерных курсов бизнеса» (ВККБ). С начала 90-х он занимался математическим моделированием макроэкономических процессов, а потом решил создать игровой концепт, обучающий финансовому менеджменту предприятия. «Эта идея нас захватила и уже пятнадцать лет не отпускает», — говорит Тимохов. В его «Корпорацию Плюс» сейчас играют в трех сотнях российских вузов, а с 2002 года без особых усилий со стороны разработчика в вузах страны само собой запустилось олимпиадное движение.

Конструирование бизнес-симулятора по заказу конкретной компании — высший пилотаж. Вычленить главное и адекватно описать бизнес компании и поведение рынка в виде компактной математической модели, которая закладывается в игру, — этого мало. Часто еще требуется тонко «нагрузить» модель правильными идеями.

— Бизнес-симуляция — это способ доставки обучающего контента, обучающее медиа, — четко формулирует Олег Замышляев, генеральный разработчик игровых обучающих решений компании «Бизнес Тренинг». — Когда заказчик определяет контент, у нас появляется список идей, которые участник должен понять через игру. Допустим, начальство хочет ему сказать: не делай так, иначе будет вот это… И мы эту идею доносим, но только таким образом, что играющий делает вывод сам — через эффект «Ох, елки-палки!».

Подразделение Олега Замышляева в «Бизнес Тренинге» работает в очень сложном жанре настольных игр. Компания уже реализовала около 30 уникальных проектов для различных корпораций. Когда «Бизнес-журнал» усомнился, что с помощью карточек и фишек можно моделировать сложные бизнес-процессы, Олег Замышляев выложил на стол свою новую разработку — игру по управлению изменениями в компании, рассчитанную на менеджеров среднего звена. Сценарий прост: игрок руководит отделом из семи человек, начальство сверху спускает приказ внедрить некое изменение — например, новую ИТ-систему. Требуется преодолеть сопротивление подчиненных и выполнить задачу. Подчиненные разные: кто-то открыто демонстрирует неприятие реформы, кто-то помалкивает, но ведет разлагающую работу среди коллег в «курилке». Сверху, как водится, падают «сюрпризы» от начальства. Узнаваемо? Вполне. Но можно ли формализовать этот процесс и реализовать его в игровом концепте? Оказывается, можно.

По сценарию игры, поясняет Замышляев, руководитель отдела должен правильно распределить имеющиеся у него ресурсы времени — 20 часов в неделю, остающиеся после выполнения своих обычных должностных обязанностей, — на выработку правильного видения перемен, на ту или иную коммуникацию с подчиненными: написание писем, встречу с глазу на глаз, общие собрания. Каждый способ коммуникации по-разному влияет на того или иного подчиненного и приносит разное количество «коммуникационных очков» игроку. Далее по этапам: раздача задач (тут важно попасть в интересы и компетенцию подчиненного), мотивация (кого-то можно повысить в должности, кому-то дать отдельный фронт работ, а кого-то особенно безнадежного — уволить) и определение ключевых показателей. На каждом этапе действия игрока влияют на отношение каждого из виртуальных сотрудников к переменам: оно может меняться от состояния «грозовая туча» до «ясного неба» — такая в игре выбрана визуальная метафора. Ошибка с выработкой видения перемен на начальном этапе, например, может основательно подпортить «погоду» в отделе.

«Мы умеем моделировать в настольной игре разных людей — поставщиков, клиентов — в динамике, — без ложной скромности говорит Олег Замышляев. — Ценность в том, что за каждой карточкой, каждым кусочком поля, каждым «чихом» в игре — свой ключевой вывод. Мы вообще не моделируем ничего лишнего». Впрочем, он признает, что у настольных бизнес-симуляций есть физические ограничения в ветвлении сценариев — в отличие от компьютерных. «Зато здесь заложена визуальная метафора того, как и что работает, и она за время игры четко отпечатывается в головах участников, — говорит Замышляев. — Да, они совершенно по-детски двигают фишки на поле и раскладывают карточки, но при этом реально осязают, почему из-за фишки, положенной вот сюда, происходят те или иные последствия. А компьютер — это некий «черный ящик», который не всегда дает такое понимание».

«Потешный» аудит

Чтобы соорудить качественный бизнес-симулятор, разработчику нужно провести, по сути, специфический «игровой аудит» бизнеса компании. Заказчики, как правило, не против. Для начала проводится пара интервью с топ-менеджерами, затем еще несколько десятков — с руководителями отдельных направлений. Потом «модельеров» пускают порыться в статистике продаж и управленческой отчетности компании. Заключительный этап — совместное «пилотирование» игры разработчиками и топ-менеджерами, пока последние не вынесут вердикт: «Похоже на правду!» Весь процесс занимает около полугода.

— Самая творческая часть работы — это когда мы собираемся за столом вместе с теми, кто принимает решения в компании, и начинаем терзать их вопросами: как устроен их бизнес? Какие есть решения в сфере управления спросом? Что является обеспечением ресурсов? — говорит Денис Назаров, специалист по компьютерным бизнес-симуляциям тренинговой компании Bridge (бывшая DOOR Training & Consulting). — Внутрь модели загоняются все значимые факторы в их взаимосвязи, переведенные на язык формул, и разнообразные «кривые». Есть, например, кривая убывающей полезности рекламных затрат: пока компания вкладывает в рекламу сумму, более-менее близкую к средней по рынку, можно ожидать адекватного прироста продаж, но если «вбухивать» больше — темп прироста падает. На выходе нам нужно свести бизнес компании к форме управленческих решений из десятка позиций, чтобы снаружи «математики» было мало (для удобства игроков), а внутри — много.

За несколько лет в Bridge таким образом смоделировали бизнес оператора мобильной связи, сетевого ритейлера, аптеки и нескольких производственных корпораций. Предмет особой гордости — бизнес-симуляция страховой компании.

— Страховой бизнес — реально очень сложный, — говорит Денис Назаров. — Там масса специфических нюансов в управлении маржинальностью и в поведении клиентов. А нам нужно было взять для модели ограниченный набор управленческих решений и пять «смыслообразующих» страховых продуктов, с помощью которых мы могли бы показать все богатство комбинаций и проблем, возникающих у страховой компании. Есть, например, продукт каско. Он операционно убыточен для страховой компании, зато позволяет привлечь большой объем оборотных средств, которые компания может использовать в инвестиционных проектах. Есть страхование имущества физлиц в низком сегменте. Сегмент прибыльный, но дико инертный: клиенты годами делают одно и то же, и страховой компании стоит большого труда здесь что-то изменить… Мы месяц рылись в статистике компании-заказчика по разным продуктам. И в конце концов сделали симуляцию, сводящую все детали в общую картинку получения конечного экономического результата. Можно стать компанией с полным спектром страховых продуктов и огромным валом продаж, а основные деньги зарабатывать на инвестиционном доходе. А можно уйти в нишу, оставить в портфеле только операционно прибыльные продукты и заниматься минимизацией издержек. Как и в реальном бизнесе, в игре — миллион путей достичь прибыльности.

Александр Тимохов из компании «ВККБ» черпает экспертизу для своих бизнес-симуляций из совсем другого источника. Он одновременно возглавляет аудиторскую фирму, которая ведет несколько крупных корпораций — в том числе такие, акции которых обращаются на Лондонской бирже. Это позволяет быть в курсе самых животрепещущих проблем бизнеса. Последнюю версию своего «коробочного» бизнес-симулятора для финансовых менеджеров, которую в компании назвали «Бизнес-курс Максимум», Тимохов считает вершиной. «Игрушка» действительно получилась мощная и реалистичная: она учитывает последние изменения российского налогового законодательства, представляет игроку информацию о его виртуальном предприятии в виде форм финансовой отчетности по РСБУ (точь-в-точь таких же, как в жизни), формирует отчет по МСФО и рассчитывает для игрока все показатели, необходимые для полноценного финансового и инвестиционного анализа. Чтобы игрок не запутался, пришлось даже написать и «прикрутить» к симулятору настоящий учебник по финансовому менеджменту. Умудренный всеми этими сведениями игрок должен использовать все доступные финансовые инструменты — допэмиссию акций, факторинг, лизинг, банковский кредит — и привести компанию к победе. Играть можно один на один с компьютером или против других игроков. В любом случае в модели действует определенное число компаний, управляемых компьютером. Управленцы-роботы несколько туповаты, но они задают общий тренд рынка.

У игры появились настоящие «гроссмейстеры», демонстрирующие в ходе олимпиад чудеса финансовой ловкости от «дебюта» и до самого «эндшпиля». Доходит до того, что они вчистую выигрывают даже у самих разработчиков, досконально знающих построенную собственными руками модель!

— Они такие многоходовые стратегии реализуют! — восхищается Александр Тимохов. — Логика примерно такова: сначала поднимают курс своих акций, потом делают допэмиссию и развивают на полученные средства производство, затем искусственно опускают курс акций, не выплачивая дивидендов, и по дешевке выкупают свои бумаги назад, а к концу игры снова начинают щедро выплачивать дивиденды, чтобы набрать максимальное количество игровых очков.

Впрочем, кто сказал, что такое не происходит и в реальном бизнесе?

— Но ничего, мы постоянно придумываем что-то, чтобы утяжелить им жизнь, — улыбается руководитель ВККБ. — Мы-то хотим, чтобы игроки зарабатывали очки не только «финансовыми хитростями», но и «честным трудом» — много производили и хорошо продавали.

Главное — маневры

Во время корпоративных игр страсти кипят нешуточные. Команды хитрят и выкручиваются в ходе переговоров с «партнерами»: «Мы, конечно, вас обманули, но вы обманули первые!» Кто-то из участников в игровом раже может даже вскричать: «Столько лет проработал с тобой, но не знал, что ты такая сволочь!» Организаторам игры приходится вмешиваться, чтобы приглушить страсти. «У игры должно быть ровно столько динамики, сколько требуется, чтобы «дотащить» до играющих контент, — говорит Олег Замышляев («Бизнес Тренинг»). — Для оптимального КПД требуется нужный уровень вовлеченности».

Смысл бизнес-симуляций в том, чтобы обучить через опыт, дать возможность принимать серьезные управленческие решения в защищенной среде и тут же получать от игровой модели результат. А то, что полученные знания эмоционально окрашиваются, — это даже хорошо.

— Самый эффективный метод обучения — критический инцидент, — говорит Замышляев. — Бизнес-симуляции как раз позволяют создавать безопасные критические инциденты. Ты эмоционально переживаешь какое-то свое неудачное действие — особенно когда это происходит перед лицом «конкурентов», которые весьма злорадно захватывают то, что ты потерял по своей глупости. Это хорошо запоминается.

Зачем все эти корпоративные «игрища»? Главные цели в компаниях обычно формулируют так: развить у менеджеров бизнес-мышление, потренировать логику принятия управленческих решений, научить кросс-функциональному взгляду и отладить взаимодействие между подразделениями внутри компании или с внешними контрагентами.

Взгляд на бизнес из кресла руководителя расширяет сознание сотрудников. Например, помогает снять остроту извечного спора «продажников» и «производственников» внутри компании: «Почему вы производите то, что у нас плохо продается?» — «А почему вы плохо продаете то, что мы производим?»

— Люди в компаниях поднимаются по карьерной лестнице из разных подразделений, поэтому у них часто нет целостной картины бизнеса, — поясняет Евгений Докучаев, генеральный директор компании Bridge. — В игре участники сталкиваются с необходимостью посмотреть на бизнес «сверху». На старте они получают разнообразную информацию о деятельности компании. Часто на первых этапах игры участники склонны использовать для управления те данные, которые им больше всего знакомы — например, продавцы тяготеют к анализу продаж, маркетологи смотрят на позиционирование, финансисты предпочитают баланс, и так далее. По ходу игры они сами приходят к необходимости разностороннего анализа. Кроме того, развивается стратегичность мышления. Допустим, они начали с производства и продаж, потом понимают, что нужно выработать рыночное позиционирование, и постепенно доходят до самого верхнего уровня — стратегии компании.

Важная составляющая процесса — «заземление» игрового опыта на реальный бизнес компании в конце игры. Тут, как правило, солирует один из топ-менеджеров со своим анализом только что произошедшей баталии и выводами.

— Обычная презентация стратегии, когда генеральный директор показывает ее сотрудникам в «Пауэрпойнт», пролетает у них мимо ушей, — говорит Евгений Докучаев. — И совсем другое дело, когда он начинает апеллировать к их реальному, пусть и игровому, опыту: «Ваша команда играла как наши реальные конкуренты, а ваша избрала стратегию, которой в действительности пользуемся мы. Сами видите, что из этого вышло!»

Весьма полезна перемена роли в игре — для самопознания. Институт технологий образования АНХ, например, во время банковского практикума заставляет инспекторов-кураторов Центробанка РФ рулить виртуальными коммерческими банками.

— Многие игроки неожиданно открывают в себе жилку спекулянта: выясняют, что так проще заработать, — смеется Вячеслав Шоптенко, заместитель директора института. — Мы, тренеры, берем на себя в игре функции Центробанка: меняем нормы регулирования, штрафуем игроков, пресекаем попытки взять на себя чрезмерные риски. Самый распространенный комментарий участников после игры: «Побывав в шкуре регулируемых, мы лучше понимаем, что такое ЦБ».

Нахваливают свой игровой опыт и в компаниях. «Когда наши топ-менеджеры выезжают в регионы, — говорит Александр Анапольский из «АльфаСтрахования», — они часто слышат от директоров филиалов: «Мы эту ситуацию проходили в «Альфаграде», поэтому действуем так-то». Это ли не доказательство, что игра близка к жизни, а полученный в ней опыт помогает принимать решения в реальном бизнесе?»