«Наемники» и «сотрудники»

Работников организации условно можно разделить на две категории: «наемники» и «сотрудники». При делении учитывается вклад работника в достижение результата, его интерес работать именно в вашей компании, наличие продуктивных идей и так называемая включенность в процесс. Наверняка в каждом коллективе найдутся люди, работающие с высокой степенью отдачи, и люди, формально относящиеся к своим обязанностям. У каждого из этих работников есть свои цели, которые они стремятся реализовать. Принципиальное отличие в том, что один сочетает в своих действиях свои интересы и интересы компании, другой действует лишь в собственных интересах.

Раньше под словом «наемник» подразумевались люди профессиональные и компетентные, с которыми заключался договор на выполнение той или иной работы, например служба в армии. Споры о наемной армии часто сводятся к мысли о надежности: трудно предугадать, как «наемник» поведет себя в критической ситуации, и ожидать ли от него такого чувства, как патриотизм. Если человек работает только за деньги, то может найтись тот, кто предложит больше. Увлеченность общей идеей, как правило, побуждает человека к большей отдаче. «Наемник» и «сотрудник» — это позиции работника, которые во многом формируются на основе опыта и под влиянием потребностей. Отношение работника к компании во многом определяется и отношением компании к персоналу в целом и к нему в частности. Как отличить «сотрудника» от «наемника»?

Работник, который относится к работе и компании с позиции «сотрудника» :
— испытывает живой интерес к общему делу;
— делает все от него зависящее, чтобы добиться хороших результатов и поставленных целей;
— действует в интересах компании;
— чувствует личную ответственность за репутацию компании;
— «включает мозги», выполняя свою работу;
— вносит посильный вклад в успех компании (инициативен);
— эффективно сотрудничает с подразделениями компании.

Работник, который относится к работе и компании с позиции «наемника» (крайний вариант) :
— не интересуется ничем, кроме порученного участка работы;
— выполняет свои функции формально: если рабочий день закончился, может бросить работу на середине;
— основные выражения: «я все делал по инструкции», «а вы мне этого не говорили», «это не моя забота», «мне за это не платят» и др.;
— преследует исключительно личные интересы;
— перекладывает ответственность за неудачи на внешние факторы (такие как: клиенты, рынок, государство и т.п.);
— плохо контактирует с другими подразделениями компании.

Хочу еще раз подчеркнуть, что «наемник» — это не то же, что плохой сотрудник. Часто это работник, которого руководитель не смог сделать игроком своей команды.

Кроме этого можно говорить о предрасположенности к тому или иному типу. Вот несколько ярких «портретов».

Р о м а н т и к

Человек, создающий атмосферу в коллективе, располагающий к доверию и способный оказать поддержку. Активный участник в организации праздников и поздравлений; хороший исполнитель; эффективен в условиях командной работы, когда ставят долгосрочные цели. Благоприятными являются демократический стиль руководства, общие победы над внешними «врагами» или обстоятельствами. Негативно и разрушительно на него действует внутрикорпоративная конкуренция или, скорее, то, что ее сопровождает. Приоритетными у «романтика» являются социальные потребности — чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, понимание со стороны окружающих, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Такие люди способны сменить работу, если в коллективе процветают интриги, сплетни, вражда.

В дружном коллективе «романтики» очень эффективны на этапе «юности» компании, так как для них в большей степени характерен альтруизм. Очень часто проходят с компанией весь путь до угасания ее деятельности. Для таких людей характерен страх перемен, большую ценность имеет «славное прошлое». Даже в ситуации, когда они получают интересное предложение, способны отказаться от него, испытывая чувство долга по отношению к руководителю, коллективу, делу.

П р о ф е с с и о н а л

В отличие от «романтика» не придает большого значения отношениям в коллективе. Для него приоритетами являются профессионализм, успешность и компетентность. По А. Маслоу, такие люди реализуют потребность в уважении (самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании). С точки зрения теории Д. МакКлелланда, «профессионалов» можно отнести к людям, реализующим потребность во власти. Они проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. «Профессионалы» эффективны в ситуациях, когда перед компанией стоит задача стабилизации (этап «зрелости»).

Однако они непримиримы, когда работник, с которым они взаимодействуют, не профессионален и ставит работу под угрозу срыва. Предпочитают четкое руководство. Это может быть и авторитарный стиль, главное — чтобы был умный и опытный руководитель.

Значимыми для людей этого типа являются: карьера, профессиональный рост, престижность работы, известность фирмы, деловые отношения с непосредственным руководителем, эффективная организация труда, ощущение собственной значимости в коллективе, техническая оснащенность рабочего места.

Н о в а т о р

Инициативен и предприимчив, редко упускает возможность что-то усовершенствовать или предложить что-то новое. От «пустозвона» принципиально отличается потребностью реализовать свою идею. Это лучшее вознаграждение для «новатора». Описывая свои нововведения, он будет говорить не об авторстве, а о результате их внедрения.

Главным в его мотивации является стремление к самовыражению, реализации своих потенциальных возможностей и личностному росту. Приоритетной для «новатора» является потребность в успехе — не провозглашение успеха, а процесс доведения работы до успешного завершения.

Такие люди любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы.

«Новаторы» эффективны, когда у компании есть потребность в модернизации. Наиболее полно реализуют себя под руководством человека, поддерживающего инициативу, который предоставляет «новатору» определенную степень свободы и не ограничивает его возможности.

Д о б ы т ч и к

Чаще проявляет себя с позиции «наемника». Характерной является повышенная забота о материальном достатке. Это происходит в связи со сменой семейного положения, появлением детей, необходимостью решения квартирного вопроса и т.п. Чаще это временная доминанта, под которую может попасть и «профессионал», и «новатор», и «романтик». Если у компании достаточно возможностей, чтобы позволить работнику удовлетворить материальные потребности, тогда приоритетными мотивами «добытчика» могут стать мотивы, важные для компании.

Среди «добытчиков» можно выделить такой подтип, как «семьянин». Для этой категории людей характерна ориентация на семью. При этом речь не идет о разумном балансе между профессиональной и семейной составляющими жизни человека. Трудно рассчитывать, что «семьянин» проведет праздники или выходные на работе, даже если от этого многое зависит. Для такого типа работника очень важен социальный пакет, в который входят услуги для семьи. Легче всего найти таких людей на государственной службе. Различные льготы на летний отдых, лечение, обучение являются якорем, который накрепко держит такого работника в компании. Подобная позиция не исключает хорошего профессионального уровня.

Л е т у н

Не бывает «сотрудником» в силу краткосрочности найма. Узнаваем по внушительному списку рабочих мест. Причины частой смены работы различны и не всегда «отрицательны»:
— несформированность системы мотивов и профессиональных интересов порождает сильную зависимость от внешних факторов. Внутренних приоритетов нет;
— ориентированность на приобретение нового опыта, повышение квалификации; однако приобретенные знания «летуны» не в состоянии применить творчески;
— нежелание выполнять рутинную работу — неудержимо стремятся к интересному содержанию. Основной аргумент: «Я все в этой работе знаю, мне уже неинтересно»;
— личностные проблемы: конфликтность, неуживчивый характер, необязательность и т.п. Чаще в конфликтных ситуациях используют стратегию «убегания» с театральными жестами (хлопанье дверью, периодическая подача заявлений об уходе и т.п.). Если они не успевают первыми сделать это, инициатива в отказе от их услуг может принадлежать работодателю;
— отсутствие силы воли, «стержня».

С о б с т в е н н и к

Иметь такого человека в «сотрудниках» — большое дело, так как в позиции «наемника» он может представлять скрытую угрозу для предприятия. Как правило, это хороший руководитель: толковый и целеустремленный, самостоятельный и энергичный. К любому делу относится как к собственному. Положительное в этом то, что такой человек самостоятелен в достижении поставленных целей и, как правило, использует весь свой потенциал. Обратная сторона медали: он явно или неявно будет вести постоянную борьбу за власть, расширение круга полномочий и т.д.

Самый крайний и весьма распространенный вариант: он может создать конкурентный бизнес. Приоритетными для «собственника» являются независимость, удовлетворение от работы, возможность активно влиять на ход событий, высокий уровень ответственности. В некоторых ситуациях он нацелен на приобретение нового опыта, связей, знаний, на возможность сделать карьеру. «Собственников» следует отличать от «лжесобственников» — категории людей, которые в собственном бизнесе видят только возможность высокого дохода и не отличаются необходимыми способностями. «Крючком» для работников с позицией «собственника» является перспектива получить долю в бизнесе работодателя.

П о п у т ч и к

Скорее ситуативный вариант. Может быть очень хорошим специалистом, но из-за отсутствия возможности найти идеальную компанию или работу соглашается на уже имеющееся предложение. Опасно то, что он воспринимает эту работу как временную. Настроение «на чемоданах» весьма негативно сказывается на лояльности такого работника к компании. С таким настроением он может проработать не один год и, как только получит нужное предложение, может все бросить, не задумываясь.

Что дает информация о приоритетах в мотивации работника?

Система поощрений и наказаний, лояльность работника к компании, его успешность и эффективность связаны с мотивацией. Ожидания работодателя, объем полномочий и ответственности работника, планирование его карьеры корректируются в зависимости от приоритетов в мотивации последнего. Если руководитель знает приоритеты в мотивации работников, у него появляются определенные рычаги управления, возможность прогнозировать поведение подчиненных. Попытайтесь проанализировать свой опыт, вспомните, как формулируют кандидаты причины смены работы (или неудовлетворенности ею).

Даже самые передовые системы мотивации иногда оказываются недостаточно эффективными из-за того, что используемые стимулы не являются приоритетными для конкретного человека. Доказательством этому служит ситуация, когда работник оставляет очень хорошую работу или отказывается от выгодного с материальной точки зрения предложения, профессионального или карьерного роста в пользу хорошего коллектива и т.д.

По некоторым очевидным признакам можно судить о позиции сотрудника или кандидата на вакансию. Информацию о приоритетах в мотивации работника получить достаточно просто.

Есть несколько вопросов, которые позволяют конкретизировать приоритеты в мотивации кандидата или работника:
— Что вас интересует в работе?
— Что интересует больше всего?
— В каких условиях вы работаете наиболее эффективно?
— При каких условиях вы воспринимаете интересы компании как собственные?
— На что обращаете внимание, когда рассматриваете предложение (принимаете решение) о трудоустройстве?
— Что вас не устраивало на предыдущей работе?
— Чего бы вы хотели добиться, работая в нашей компании?
— Опишите идеальные для вас условия работы.

Кроме интервью , используются следующие методы: ранжирование (все предлагаемые мотивы располагаются работником/кандидатом в порядке их значимости), графическая шкала (определяется уровень интенсивности каждого мотивационного фактора), тестирование .

К найму обе стороны — работник и компания — подходят со своими потребностями и возможностями. Нанимая работника, компания должна реализовать свои потребности и иметь достаточно возможностей, чтобы удовлетворить потребности работника. Работник, в свою очередь, должен иметь достаточно способностей, чтобы удовлетворить потребности компании. Если рассматривать наем как сотрудничество, то в результате обе стороны должны максимально полно реализовать свои потребности и цели. Оценить возможности подобного сотрудничества можно заранее, зная, что может и хочет работник, а также что может и хочет компания. Внимание, проявленное к актуальным для работника потребностям, является серьезной предпосылкой для формирования «сотрудника».

Коэффициент полезного действия «сотрудника» всегда будет выше, чем «наемника».

А кого больше в вашей организации — «наемников» или «сотрудников»?

Вероника Коппек
руководитель департамента по поиску и подбору персонала Консалтинговой группы «Здесь и сейчас» (Минск, Белоруссия)

Литература
Abraham Maslow . A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943. N 50.
David C. McClelland . The Two Faces of Power // Journal of International Affairs, 1970, vol. 24.