Трудно быть крупнейшим работодателем в стране. Под началом президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина работает более 1,2 млн человек. Казалось бы, резервы для оптимизации бизнеса есть. Но Якунин решил обойтись без увольнений. Верные люди ему еще понадобятся. В том числе для того, чтобы продлить «российскую колею» до австрийской границы.
С Земли астрономы очень любят наблюдать за каналами, изрезавшими поверхность Марса. Поговаривают, каналы эти продолжают появляться, а иногда меняют направление. Но даже если марсиане и существуют, в заочном соревновании с землянами они давно сдались. Ведь за последние полтора столетия мы сумели покрыть свою планету куда более плотной сетью железных дорог. Правда, ни в 1807 году, когда англичане открыли первую пассажирскую железнодорожную линию на конной тяге, ни в 1834-м, когда отец и сын Черепановы открыли в России «чугунку» протяженностью 854 метра, пустив по ней «сухопутный пароход», ни в 1837-м, когда в нашей стране была построена железная дорога Санкт-Петербург — Царское Село, никто и представить себе не мог современных нам масштабов развития отрасли.
Сегодня российские железные дороги — одна из крупнейших транспортных систем (общая длина эксплуатационных путей превышает 85 тыс. км — больше только в США), пронизывающая 11 часовых поясов и соединяющая все крупные города страны, а также 85 из 89 регионов. Более того, российские железные дороги — ключевое звено аж четырех международных транспортных коридоров, соединяющих Европу и Азию. Через территорию нашей страны проходит более 20% грузооборота и 10% пассажирского потока всех железных дорог мира.
В прошлом году исполнилось десять лет с начала реформы железнодорожного транспорта России. И пять лет с момента создания ОАО «РЖД». Необходимость реформирования железнодорожного транспорта стала очевидной в конце 90-х. В результате радикальных экономических и политических перемен экономика страны столкнулась с опасными диспропорциями в развитии транспортной системы. А ключевой проблемой оставался острый дефицит инвестиционных ресурсов. Как следствие, развитие инфраструктуры совершенно не поспевало за возрастающим спросом на перевозки.
О перестройке электроэнергетики благодаря Анатолию Чубайсу у нас знает, наверное, каждый школьник. А вот об изменениях, происходящих на железнодорожном транспорте, известно куда меньше. Хотя по своим масштабам, да и по значимости, продолжающаяся программа обновления железных дорог явно обгоняет завершившуюся недавно реформу РАО «ЕЭС».
Первый этап реформирования железных дорог в стране принято относить к 2001–2002 годам. Главным его итогом стало решение о создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). На втором этапе, с 2003 по 2005 год, появилось 27 дочерних обществ ОАО «РЖД», отвечающих в том числе за отдельные направления — от производства и капитального ремонта путевой техники до пригородных пассажирских перевозок. А в будущем году завершится третий этап, результатом которого должно стать формирование развитого и конкурентного рынка железнодорожных перевозок в стране.
Разумеется, разразившийся кризис заставил внести существенные коррективы в прежние планы. Снижение деловой активности уже в конце прошлого года привело к сокращению грузопотоков. Да и рынок пассажирских перевозок переживает не лучшие времена. Как следствие, снизилась прибыль ОАО «РЖД». На фоне тарифной политики властей, роста цен на дизельное топливо и электроэнергию, а также других негативных тенденций чистый финансовый убыток компании в 2009 году может составить 97,1 млрд рублей. Так что же, пора ставить на реформе крест, отложив мечты о появлении «развитого и конкурентного рынка» в долгий ящик?
Пессимисты уверены, что так и будет. Однако президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин явно намерен бороться до последнего, хотя честно признает: «Незначительные улучшения еще не приобрели устойчивого характера, а спад остается глубоким». Отрицательные финансовые результаты не устраивают ни правление, ни совет директоров компании, ни самого Якунина. «Нашей основной задачей должно стать ежемесячное сокращение глубины спада погрузки, — говорит он. — Необходимо сделать июнь стартовым месяцем для выхода на безубыточную работу компании в текущем году».
О том, какие антикризисные меры уже предприняты крупнейшей российской компанией, как она живет в условиях кризиса и зачем берется в столь трудное время за осуществление новых, весьма амбициозных проектов, Владимир Якунин рассказал «Бизнес-журналу» на IV Международном железнодорожном бизнес-форуме «Стратегическое партнерство 15201».
— Владимир Иванович, в одном из недавних интервью вы напомнили, что еще задолго до «официального» начала кризиса представители ОАО «РЖД» высказывали прямо противоположное мнение: кризис на пороге! Почему вас не слушали тогда — скорее второй вопрос. Главный же — на чем основывались ваши оценки?
— Реальные признаки кризиса на Западе были зафиксированы еще в мае 2008-го, а в июне там уже все было понятно. Я считаю, что просто сбоила система оценки макроэкономической ситуации. В результате мы подошли не очень подготовленными к противодействию кризисным явлениям, потому что слушали некоторых банкиров, в том числе и международного уровня, которые успокаивали нас и подтверждали тезис о том, что Россия будет находиться в «тихой гавани».
Почему мы тогда об этом говорили? Дело в том, что у ОАО «РЖД» широкая база международного сотрудничества. В силу этого обстоятельства нам приходится очень внимательно следить за всем, что происходит в регионах, в которых мы работаем. Наша база контактов с банками тоже весьма обширна: мы занимаем у них деньги. Да и по линии экспертного сообщества у нас довольно велик объем и контактов, и экспертов, которые профессионально и глубоко занимаются экономическими вопросами. Все это в совокупности и создавало определенный массив информации, анализируя который можно было еще до «официального» наступления кризиса строить весьма точные прогнозы и делать выводы.
— Получается, что ваши аналитики лучше, чем дорогостоящие эксперты мировых инвесткомпаний, проворонивших глобальный коллапс?
— Даже не знаю, как к этому относиться. Но, по словам руководителей экономического блока правительства, финансово-экономический блок «Российских железных дорог» является сегодня лучшим. Думаю, во многом потому, что работа этого блока у нас построена очень системно.
Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»
Родился 30 июня 1948 года во Владимирской области.
В 1972 году, окончив Ленинградский механический институт, поступил на работу в Институт прикладной химии.
С 1977 года трудился в Комитете СССР по внешнеэкономическим связям.
— Какова ваша модель борьбы с кризисом? Как вы строили свою антикризисную программу? На чем она основывается?
— Мы с самого начала решили: рассчитывать на то, что правительство «всем поможет», стоит только правильно сформулировать просьбу, а потом хоть трава не расти, — подход, мягко говоря, неадекватный. Поэтому уже в процессе подготовки к обсуждению возникших трудностей на уровне правительства мы разработали программу сокращения издержек на 173 миллиарда рублей. И мне неизвестны другие примеры такого рода — чтобы крупные компании настолько же системно прорабатывали все вопросы, предлагали адекватные меры.
Антикризисная система действий включала в себя сокращение издержек и разработку трех сценариев развития ситуации — пессимистичного, регулярного и оптимистичного. По всем трем были просчитаны модели, которые показывали, к чему могут привести те или иные решения, а также различные тенденции в развитии рынка.
Собственно говоря, это и было квинтэссенцией того, что мы сделали. С одной стороны, оптимизация своих собственных процессов и сокращение издержек. С другой — расчет вариантов для представления их в правительство. Ведь все свои программы мы представляем в правительство, и именно оно принимает по ним решения. Но я бы не упускал еще и третий элемент. В нашем холдинге работает 1 миллион 200 тысяч человек. Поэтому мы понимали, что любые наши действия имеют очень серьезную социальную составляющую. Я имею в виду реакцию работников на то, что делает менеджмент.
— И по какому сценарию живет компания сегодня?
— На сегодняшний день, к сожалению, по пессимистичному. Рассчитываем, что ситуация — в силу того внимания, которое оказывается компании на всех властных уровнях, — изменится, позволив нам перейти к более оптимистичному, регулярному сценарию. Об этом как-то мало говорят, но то, что правительством было принято решение в интересах экономики сократить тарифную нагрузку, компенсировав РЖД выпадающие доходы, — на мой взгляд, первый пример прямой государственной субсидии, направляемой в экономику путем тарифного регулирования конкретной государственной компании, занимающей монопольное положение. Мне кажется, это очень важно. Такого на моей памяти не было никогда.
— ОАО «РЖД» — не только один из самых крупных работодателей страны, но и предприятие, принадлежащее государству. Вы говорили о сокращении издержек. А они, как известно, во многих российских компаниях стали синонимом сокращения персонала… Как совместить социальную функцию с борьбой за повышение эффективности?
— Когда объемы перевозок упали и встал вопрос о приведении контингента компании в соответствие с реальными условиями, мы обратились напрямую к трудовым коллективам. Честно сказали им: для того чтобы привести штат в соответствие с реально выполняемым объемом работ, нам необходимы достаточно серьезные увольнения. Можно даже сказать, массовые. И сказали, что хотим посоветоваться: как в этой ситуации действовать. Потому что мы должны сократить расходы на заработную плату, на социальный пакет. А этого можно добиться либо за счет массовых увольнений, либо за счет перевода сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, сокращая некоторые социальные выплаты.
Свои предложения мы отдали трудовым коллективам на рассмотрение. Предложили: как скажете, по такому сценарию и пойдем. И получили официальные ответы: люди соглашаются с антикризисными мероприятиями, в ходе которых будут введены неполный рабочий день и неполная рабочая неделя. При этом представители коллективов просили не проводить массовых увольнений работников, поскольку они являют собой тесные корпоративные группы. Да и времени и сил на то, чтобы найти и подготовить квалифицированные кадры, было потрачено очень много.
Мы согласились с этим подходом. Сегодня у нас в компании действует такой неписаный «социальный договор». В июне я встретился с трудовыми коллективами и еще раз проверил на себе их реакцию. Реакцию на то, что мы делаем. Выслушал критику и дельные предложения. Как бы то ни было, мы сегодня живем по этому регламенту. Менеджмент компании не предпринимает попыток решить экономические проблемы за счет увольнений. А я лично принимаю на себя эту головную боль. Потому что контингент, который работает неполный рабочий день, в определенный момент начинает напоминать механизм, который, не работая в полную силу, ржавеет. Но главное, сотрудники принимают неизбежное следствие принятого решения: реальная заработная плата в компании сократилась.
В 1982–1985 годах возглавлял иностранный отдел Физико-технического института имени Иоффе.
С 1985 года — на дипломатической службе, работал секретарем постпредства при ООН. По возвращении в Россию в 1991 году занялся бизнесом, возглавлял Международный центр делового сотрудничества в Санкт-Петербурге.
С 1997 года — начальник Северо-Западной окружной инспекции главного контрольного управления президента.
С октября 2000 года — заместитель министра транспорта.
С февраля 2002 года — первый заместитель министра путей сообщения.
24 октября 2003 года назначен первым вице-президентом, 14 июня 2005–го — президентом ОАО «РЖД».
Имеет ряд государственных наград, в том числе орден Почета и «За заслуги перед Отечеством» I степени, медаль «За боевые заслуги». Возглавляет попечительские советы Центра национальной славы и Фонда Андрея Первозванного.
РЖД в цифрах
Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира: эксплуатационная длина — 85,2 тыс. км.
ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий — 42,9 тыс. км.
Холдинг обеспечивает 43% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота в стране.
Компания эксплуатирует 11,1 тыс. грузовых локомотивов, 5,9 тыс. маневровых и 2,7 тыс. пассажирских локомотивов, 24,1 тыс. пассажирских вагонов дальнего следования и 15,6 тыс. вагонов пригородных поездов. С учетом ОАО «ПГК» и других дочерних компаний вагонный парк холдинга составляет 624,9 тыс. единиц.
По итогам 2008 года компания приняла от отправителей 1,3 млрд тонн грузов, на 5% увеличив грузооборот по сравнению с 2007 годом, а также перевезла поездами дальнего и пригородного сообщения 1,296 млрд пассажиров.
Выручка от основной деятельности по РСБУ увеличилась по сравнению с 2007 годом на 12,9% и составила 1 трлн 101,7 млрд рублей, чистая прибыль — 13,4 млрд. Производительность труда по итогам 2008 года выросла на 7,6%.
Назад в Европу
ОАО «Российские железные дороги» — одна из самых крупных в мире железнодорожных компаний. Открытое акционерное общество учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги».
Уставный капитал ОАО «РЖД» составляет 1 трлн 541 млрд 697 млн 819 тыс. рублей и разделен на 1 млрд 541 млн 697 тыс. 819 обыкновенных именных акций номиналом 1 000 рублей каждая. Единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.
ОАО «РЖД» владеет долями в 147 дочерних и зависимых обществах.
— Несмотря на непростую экономическую ситуацию, ОАО «РЖД» не только не сворачивает существующих проектов, но и разрабатывает новые. В рамках IV Международного железнодорожного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» главами железных дорог России, Австрии, Словакии и Украины была подписана резолюция о начале работы совместного предприятия Breitspur Planungsgeselshaft (GMBH), которое завершит разработку обоснования инвестиций в рамках проекта по продлению железнодорожной колеи стандарта 1 520 мм до Вены. Само по себе продление нашей колеи в Европу вряд ли может оставить кого-то равнодушным. Хотя бы из соображений патриотизма. Но какова стоимость подготовки технико-экономического обоснования? Когда оно будет завершено, а проект вступит в стадию реализации?
— Стороны договорились создать совместное предприятие, которое будет зарегистрировано в Австрии. При этом каждая сторона выделит по полтора миллиона евро, эти средства будут потрачены на разработку технико-экономического обоснования проекта и необходимые сопутствующие исследования. Технические условия проекта должны быть готовы через год. После этого определятся стоимость и сроки его реализации.
— Как будут распределены зоны ответственности и доходы?
— Пока, предварительно, мы считаем так: те, кто инвестирует в эту железную дорогу, должны не только владеть ею, но и отвечать за ее функционирование, эффективность, а также возврат средств. В итоге страны-участницы будут получать доходы за счет налогов, увеличения количества рабочих мест, да и с учетом общего ускорения развития экономики. О том, какие результаты дадут технические исследования и деятельность по разработке технико-экономического обоснования, мы в ближайшее время узнаем. Но предварительно можно сказать, что доходы от эксплуатации колеи будут делиться пропорционально той части системы, которая проходит через территорию той или иной страны.
— Российская колея «нашей ширины» до Вены — это же практически то же самое, что и российский газопровод в Европу! Наверняка было немало политических согласований…
— В отличие от энергетических проектов, наш — железнодорожный — лишен какого бы то ни было налета политических противоречий или расходящихся интересов. Просто так устроен железнодорожный транспорт сам по себе. Не бывает такого, чтобы на одном конце транспортного коридора железнодорожная администрация получала максимальную прибыль, а на другом конце другая железная дорога была бы не удовлетворена своими доходами. В таких условиях транспортный коридор просто не может существовать. Мы часто говорим, что транспортный коридор — особая виртуальная конструкция. И в этой виртуальной конструкции абсолютно сбалансированы интересы не только самих железных дорог, но и экономик, которые они обслуживают. У нас не было вообще никаких политических аспектов при обсуждении программы развития этого проекта.
— Продление колеи российского стандарта планируется по маршруту Кошице — Братислава — Вена. Почему именно этот маршрут? Колея стандарта 1 520 есть и в других европейских странах, не только в Словакии.
— Действительно, широкая колея присутствует в некоторых объемах — например, в Венгрии и Польше. Но мы исходили из конкурентной грузовой базы и маршрута, к которому она тяготеет. Вариант Кошице — Братислава — Вена представился нам не только наиболее перспективным, но и наиболее реализуемым. По крайней мере, с точки зрения российской железной дороги.
— В своих выступлениях вы упоминали, что к проекту проявляют интерес не только его участники, но и железные дороги других стран: Италии, Испании, Германии, Франции. Но, помимо крупных сетей железных дорог этих стран, существует и ряд мелких, примыкающих к границам зоны, очерченной соглашением. Идут ли переговоры с ними и насколько успешно?
— Пока мы создавали совместное предприятие, естественно, ни одна из сторон не имела права вести какие-либо официальные переговоры с другими потенциальными участниками. Поэтому, упоминая об Италии и Германии, я говорил лишь о геополитическом отношении к этому проекту в Европе. Не более того.
Сейчас мы уже сформировали СП; у нас появится исполнительная структура, и ее генеральный директор получит соответствующие разрешения на проведение переговоров от имени учредителей. Этот договор не будет «замкнутым», но он не станет и «декларацией ООН». Это прежде всего бизнес.
— Какие страны, на ваш взгляд, больше всего заинтересованы в реализации этого проекта?
— Прежде всего это, конечно, страны — участницы соглашения. Думаю, продукт будет интересен и странам Европы, а также Китаю, Корее, Японии и, безусловно, нашим казахстанским коллегам.
— Сегодня уже действует транспортный коридор через Польшу и Германию в Гамбург, созданный в рамках сотрудничества с вашими германскими коллегами. Не станет ли новый проект конкурентом уже действующему?
— Вопрос о возможной конкуренции между двумя транспортными коридорами мне кажется скорее теоретическим. Ведь продукт, который мы сейчас будем создавать, ориентирован в основном на Центральную и Южную Европу. Соответственно, и грузовая база ориентирована на те же регионы. Так что новый проект ничем не помешает реализации наших соглашений с Германией и Польшей.
* * *
Сегодня менеджмент ОАО «РЖД» всеми силами пытается выправить финансовое положение огромного холдинга. Взятые на себя обязательства перед более чем миллионным штатом сотрудников не позволяют добиться моментальных результатов тем же способом, к которому уже прибегло большинство других крупных российских и зарубежных компаний: за счет массовых увольнений. Положительный баланс нужен нашим железнодорожникам не только для того, чтобы украсить оптимистическими цифрами отчеты акционерного общества. У компании множество других планов. Ведь, кроме продления широкой российской колеи до Вены и ввода в коммерческую эксплуатацию высокоскоростного поезда «Сапсан», построенного по заказу РЖД компанией «Сименс Транспортные Системы», нужно поддерживать огромное техническое хозяйство на должном уровне, внедрять новые системы управления (в том числе в районе олимпийского Сочи), повышать уровень комфорта для пассажиров и все быстрее доставлять грузы отправителей. Все это стоит денег, причем денег огромных. Потому-то битва за эффективность оказывается для принадлежащей государству компании столь же актуальной, как и для всех остальных участников российского рынка. Независимо от размеров.
За кадром
— Владимир Иванович, мама одной нашей сотрудницы — ваша однофамилица. Недавно она сильно опаздывала на поезд. Приехала, а поезд стоит! Чуть ли не начальник состава распорядился ждать «госпожу Якунину». С одной стороны, повезло. С другой — возникают вопросы. В Германии поезд ушел бы по расписанию, даже если бы среди купивших билет и опоздавших значился министр транспорта.
— Ни разу за все время моей работы в сфере железнодорожного транспорта я не пользовался положением ни первого заместителя министра путей сообщения, ни тем более президента компании. Не было такого, чтобы движение останавливалось потому, что я не успеваю на поезд. Честное слово! Это противоречит не только всем нашим корпоративным установкам, но и психологии профессионального железнодорожника. Но не всем это объяснишь, видимо. Говорят, заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет… А что за поезд-то? Куда он ехал?
— В Санкт-Петербург.
— В Санкт-Петербург? Да… Ну, знаете, тут много факторов, конечно, могло сработать… Я не хочу выяснять номер поезда и дату, потому что я бы просто уволил весь диспетчерский аппарат, включая руководителей, которые допустили задержку отправления.
Кстати, по скорым, а особенно по фирменным поездам, следующим по маршруту Москва — Санкт-Петербург, мы ведем специальный учет. У нас недавно поезд ЭР-200 сбил лося, случилась задержка на 20 минут. Слава богу, никаких последствий, если не считать лося. Но в любом случае о таких ЧП мне докладывают в индивидуальном порядке диспетчеры. А вот о задержке поезда мне не докладывали. Не хочется применять драконовские методы в отношении тех, кто это сделал. Но я ваш пример на планерке обязательно использую. И посмотрю на реакцию людей, которые будут сидеть в зале. Думаю, пойму — кто из них знал об этом.
1 Ширина колеи железных дорог стран СНГ, Балтии, Монголии и Финляндии составляет 1 520 мм. Тем временем в странах Северной Америки и Европы, а также в Китае эксплуатируется «узкая» колея - 1 435 мм.
Начать дискуссию