Слияния и реорганизации компаний становятся настолько обыденным явлением, что многим приходится проходить через них не однажды в своей карьере. Сотрудники, пережившие слияние компаний, утверждают, что это не самый приятный опыт. Но для кого-то он может оказаться полезным.
По данным Ernst & Young, в 2003 г. в России было зарегистрировано 310 слияний и поглощений, а суммарный объем таких сделок за четыре последних года вырос более чем в шесть раз и достиг $12,9 млрд. Количество подобных сделок будет только увеличиваться, считает партнер Ernst & Young, руководитель отдела услуг по слияниям и приобретениям Александр Сапожников.
Для сотрудников компаний сообщение о слиянии означает начало периода перемен, в результате которых могут измениться их должность и статус. Некоторым придется покинуть организацию. “В такие моменты у людей появляется ощущение, что их судьба больше от них не зависит. Смириться с ним трудно, особенно тем, кто привык управлять собственной карьерой”, — утверждает президент Центра коммуникативных технологий Наталья Мандрова, работавшая в компании “ЮКОС” в период первого слияния компании с “Сибнефтью” в 1998 г.
Положение сотрудников усугубляется еще тем, что период неопределенности обычно затягивается. В такой ситуации велик соблазн покинуть компанию. Однако, предупреждают специалисты, стоит взвесить все за и против, прежде чем принять решение — уйти или остаться.
Уходят из-за стресса
“Людям свойствен консерватизм: очень немногие уходят без побудительного мотива, — вспоминает партнер компании "Эрнст энд Янг", руководитель отдела Human Capital Тим Карти. — Кардинальные изменения в компании как раз могут служить таким мотивом”. В ситуации слияния компаний менеджеры думают о возможном дублировании функций и должностей, о сложностях “чужой” корпоративной культуры, объясняет Карти. Для кого-то этого достаточно, чтобы уйти.
Во время поглощения компанией Golden Telecom “Комбеллги” объединенную организацию, по официальным данным, покинуло около 100 бывших сотрудников “Комбеллги”. В том числе менеджерская команда, перешедшая в “Глобус Телеком”. “Причина моего ухода была в различии корпоративных культур двух компаний: различное отношение к людям, разные принципы управления, — рассказывает бывший член правления "Комбеллги", нынешний директор по связям с общественностью и рекламе "Глобус Телекома" Евгений Баланов. — Я уходил в никуда, но в результате все равно оказался в "Глобусе", в своей команде”.
Когда летом этого года компании “Аксион Консалтинг” и BKG объявили о слиянии, сотрудники начали нервничать, рассказывает генеральный директор объединенной компании “АксионБКГ” Игорь Цуканов. В результате несколько человек покинули компанию. “Некоторых мы не удерживали, — говорит он, — но уход других был для нас непонятен”.
По общему мнению, главный источник стресса и основная причина ухода персонала — изменение корпоративной культуры. Некоторым объединяющимся компаниям эту проблему разрешить так и не удается. “Когда после слияния компаний Compaq и Digital я пришел на позицию финансового директора в Compaq Computer, было хорошо видно, что сотрудники разделены на "компаковских" и "диджиталовских", — рассказывает финансовый директор GlaxoSmithKline Consumer Healthcare Вадим Оробейко. — Противостояние это закончилось лишь после очередного слияния — с Hewlett-Packard”.
В 2002 г. российское отделение немецкого концерна Stollwerck интегрировалось в американскую корпорацию Kraft Foods. По мнению руководства поглощающей компании, объединение прошло достаточно быстро и гладко. Однако это не избавило сливающиеся структуры от проблем, считает бывший генеральный директор Kraft Foods, нынешний генеральный директор компании “Коркунов” Вадим Фомичев.
Одним из камней преткновения стали принципы корпоративного управления. “Kraft Foods — компания с большим количеством прописанных политик и процедур, что совершенно логично для большой корпорации. Но гибкости в таких больших монстрах уже нет”, — говорит Фомичев. В небольшой Stollwerck при принятии решений привыкли следовать здравому смыслу, утверждает он. “Скорость принятия решения в этой компании была фантастически быстрой, что просто невозможно в крупной корпорации. Во многом из-за этого реакция персонала была очень болезненной”, — говорит он. Кроме того, возникли идеологические различия: если в Stollwerck многие работали “за идею”, то в Kraft большинство сотрудников работают “за деньги”. Все это, по словам Фомичева, совершенно оправданно, но переход в новую культуру происходит сложно.
“Менеджеры ищут стабильности и более комфортной корпоративной культуры, и это нормально, — считает директор по развитию компании RosExpert Галина Рогозина. — Как только они чувствуют шатающуюся под ногами почву, они начинают искать варианты работы в других компаниях”. Эксперты, правда, предостерегают от поспешных решений и призывают трезво оценивать ситуацию. Так, в компанию “АксионБКГ” вернулись многие из тех, кто покинул ее в начале процесса слияния. “И некоторые еще вернутся”, — убежден Цуканов.
Остаются, чтобы расти
У тех, кто решает не обращать внимания на временные неудобства и попытаться остаться в компании, есть свои доводы. Например, перспективы карьерного роста или возможность оказаться в крупной компании.
Случаев, когда менеджеры доминирующей компании уступали место персоналу поглощаемой, не так много, но они есть. В 2002 г. генеральный директор российского представительства немецкой компании Stollwerck возглавил российский офис объединенной компании, Kraft Foods. “Была достаточно напряженная борьба с руководством Kraft Foods (Россия), где генеральным директором был Джим Квин с большим опытом работы в крупнейших компаниях, таких как Pepsi и Coca-Cola”, — говорит Фомичев. Руководство Kraft Foods сделало выбор в пользу российского менеджмента.
Решение было вполне оправданным. Stollwerck была относительно небольшой компанией. Ее мировой оборот на тот момент составлял около $650 млн, но ее российское представительство сумело создать развитую дистрибьюторскую сеть. В результате за четыре года работы его оборот вырос в четыре раза, а компания вышла на 2-е место в России по продажам шоколада.
Эксперты убеждены, что компания не станет избавляться от хорошего сотрудника. “Если у человека есть какая-то уникальная компетенция, которой он может быть полезен новой компании, его обязательно оставят, — считает Оксана Чехова, директор по персоналу компании Pfizer. — При этом у каждого есть возможность проявить себя”.
Примером может служить история Сергея Лихарева, ныне председателя совета директоров и управляющего директора авиационного завода “Авиакор”. В конце 2001 г., после слияния компаний “Совинтел” и “ТелеРосс”, руководство в течение четырех месяцев разрабатывало план объединения и новую организационную структуру. Лихарев, занимавший в “ТелеРоссе” должность коммерческого директора отделения корпоративных услуг, оказался в подвешенном состоянии. “Была непонятная ситуация: официально я оставался на своей прежней должности, но было абсолютно понятно, что в новой структуре такой позиции не останется, а какая у меня будет новая должность, никто не знал”, — рассказывает Лихарев.
Его привлекала перспектива работы в объединенной компании. Лихарев в отличие от многих опустивших руки коллег решил более активно заниматься своими текущими делами. Узнав, какой будет структура новой компании, он нашел интересную для себя сферу применения. Лихарев предложил привести в порядок прошлые приобретения компании в регионах. Идею одобрили и поручили перспективному менеджеру еще более ответственную задачу — провести экспертизу компании для поглощения на узбекском рынке и ее предпродажную подготовку. После покупки Лихареву поручили возглавить приобретенную компанию “Бузтон”.
По мнению Ольги Суворовой, управляющего партнера компании Suvorova & Partners, опыт работы в объединяющихся компаниях помогает приобрести сотруднику ценный опыт. “Главные характеристики современного менеджера — стрессоустойчивость и способность адаптироваться к разным корпоративным культурам, — говорит Суворова. — Именно поэтому, рассматривая резюме, я обращаю внимание на то, как человек повел себя в период слияния или поглощения компании”.
Юлия А. Васильева
Начать дискуссию